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有效改变工作哲学和方法:第一次把事情做对-第9部分
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盖瑞接过话题：“有的司机认为，偶尔超速行驶是不会有多大妨碍的，但是他又不愿看到车追尾，而车追尾正是由超速行驶引起的。
有的煤矿工人认为，矿井里甲烷的浓度偶尔超标是不会有多大危险的，但又不愿发生的瓦斯爆炸，而瓦斯爆炸的就是甲烷浓度超标引起的。”
“这就是双重标准的危害！”杨咬牙切齿地说。
“所以，”克劳士比瞪大了眼睛：“一个员工，在进入公司工作间的入口时应该有一种进入法院审判厅的入口的感觉！你必须放弃潜意识里一丝一毫的侥幸心，因为那可能是世界上所有悲剧的发源地！
５、高度重视预防
“我们已经谈过，产品质量是预防出来的，而不是检查出来的。检查只能起到事后把关的作用，而损失已经造成。”盖瑞显得有些不耐烦。
“但是”，克劳士比语气忽然变得很重：“很多人认为预防就是制定预案。其实预案只是针对一个方面的可能性错误作出的预防方案， 他是局部性的而非整体性的。预防是一个系统性的工程，是一个不断自我完善、自我改进的过程，是时刻保持的一种应变状态。
所以，预防最重要的是预防大脑里的错误。”
开车上路
“当我们建立了工作标准和工作准则，并且有了“第一次就做对”的工作理念，”克劳士比那颗用稀疏的头发覆盖着的脑袋里面似乎永远装满了智慧和问题，他耸了耸肩，说道：
“我们就可以上路了！
‘上路’就是一种‘在路上’了的状态，‘开车’就相当于我们工作的整个系统。我们每一天的工作，都是一种‘开车’在路上的状态，我们所做的每一项工作，就像我们面对着远方的路，要完整、系统地把握住行进的方向。请大家看这个。”
克劳士比迅速在黑板上列出了下面的表格。
控制衡量（被动的信息）速度表和驾驶技术
保证体系和过程（被动的信息）交通规则
管理哲学（鞭策行动）准确、安全、不走弯路，直接到达目的地
“‘开车’需要三个关键环节：控制、保证和自我管理。工作也是同理。”克劳士比两眼放射出晶莹剔透的光芒。
“工作的标准就是开车的‘控制系统’，它包括由人的因素决定的基本驾驶技术和由车的因素决定的速度表。工作准则相当于开车的‘多面规则’。它是基于整个组织而设定的规章制度，保证组织的有序运转。‘第一次就把事情做对’则是我们目的地，第一个准确、安全到达的人就是按‘零缺陷’标准开车的人，是一个完美的驾驶员。”
三个人目不转睛地盯着克劳士比，生怕漏掉从他那智慧的脑袋里流出的任何一个音符。
“每天清晨，我们驾驶着我们的工作之车上路。如果我们在上路之前，就明确我们的目的地是‘第一次就把事情做对’，我们就会一遍一遍确定我们的要求，我们会仔细地制定计划，并预防可能出现的错误。我们会协助他人，发挥我们的团队精神，因为我们不可能丢下自己的伙伴、独自一人上路，我们会道出无穷的真情。”克劳士比的说话的速度越来越快，声音也越来越高。
“我们将所有的力量全神贯注在路标的前方，一旦我们确定目标要求，我们就会勇往直前——
·我们将恪守自己的工作准则；
·我们清楚地知道，互相协作是达到目的地的最有效的方法；
·我们将做我们所承诺的，我们说到做到！
·我们从不去抱怨、也不去理解、或有寻找借口，我们只有一个回答：第一次就把事情做对！”
克劳士比的手臂不时地在空中有力地挥舞一下，像在指挥一场盛大的交响音乐会。他的声音如海啸般雄宏宽阔，仿佛在发表一个世纪演说，又象在进行一种宣誓，更象在发出一声声前进冲锋的号角。
总结（1）
“工作就是跳舞！”比尔还在回味，不由得发出了赞叹：“确实，没有任何一种舞有那样美！”
“我一直不明白的是，每一个芭蕾舞演员，他所有的动作都是标准化的，到最后怎么就产生美感了呢？”盖瑞还有一丝疑虑。
“确实，”克劳士比回答道：“在一般的工厂生产线上，你只能看到一排排流水线，在不停地运转，同时你也会看见穿着一样制服的工人，在紧张地忙碌。也许你会想：这就是工业的标准化生产，但是我看不见美。
其实工作中的芭蕾舞，绝不仅仅表现在流水线上，它还表现在工作本身之中，表现在每一个为工作而付出职业激情的人的心中。试想一下，如果每一个工作中的人，他们都遵循‘第一次做对’，坚信‘零缺陷’的价值理念，他们就会成为工作中最卓有成效的一群。他们的努力和高效就会促成他们的团队和组织成为高效运转的系统。他们的品质就成为系统的品质，他们所表现出来的职业素养和工作准则，就会成为系统的素养和准则。而如果每一个组织在其所有的运转体系中，每天都在发生着这样的场景，这会是一声多么盛大的芭蕾舞演出！
当然，这种演出往往又是眼睛所看不见的。在大多数成功的组织中，这样的演出如此宁静，如此理所当然，很多人甚至感受不到演出的氛围！”
“哦，我想起来了，世界管理学大师德鲁克曾说过：‘世界上最伟大运转最流畅的组织，永远不会有激动人心的事情发生！’为什么不会发生激动人心的事情？因为我们还要确定我们的要求，我们通过努力达到了‘零缺陷’的标准，这一切理所当然，因为我们已经把‘第一次就把事情做对’当成了一种习惯。只有那些从来没有做对，或者做10次以上才能做对的组织，才会对‘第一次做对’感到激动不已！”
杨作了以上的补充。
“好见解！好见解！你们已经可以出徒了。”克劳士比微笑着说。
“达到芭蕾舞的跳舞标准并不是要泯灭激情。相反，正因为我们确定了标准，我们就会做出符合要求的事。在这种工作过程中，我们工作中的职业精神，比如敬业、奉献、自律、热情、创新，就会通过一个管道在‘做对’这一个点上爆发出来，这种爆发的力量，可能是我们混沌状态下的10倍、20倍，我们所付出的精神之光就会照亮那些看上去冰冻的‘标准’，我们的‘精神力’就会赋予它情感和生命，使它流动起来，这也就是我们所说的，产生大美。”
“所以这种跳舞的艺术不仅仅体现在一个个‘产品’上，更应该体现在‘工作’中，在每一天发生的‘事件’中。”
“是的，它是一种生命哲学。我们可以品尝厨师精美的菜肴，但我们不能以此为师。我们一定要坚信的是，我们先要的是‘确定’，然后把这些‘确定’融合成‘一体’。而那些从一开始就追求混乱，看起来是有用的、简单的、可以执行的东西，到最后将只是一种空洞的虚无。”
“我们可不可以这样理解：一个侠客，它一定先要学会如何使剑，把每一个招式都练到极致，然后，他才可以忘记固定的招式，融会贯通？”杨试探地问。
“是的，这是真正的高手的境界！是工作的至高法则！从有招到无招是一个过程，任何无招都在有招的基础融会贯通而来的，手中无剑的人，心中一定有剑！”
这时，杨向窗外望了一眼：夜幕低垂，人们驾着爱车在城市里不停穿梭。车灯泛着桔黄的光芒，远远地看去，就像一只只飞来飞去的萤火虫。
杨突然想起了那群蝴蝶。
于是，他站起来，假装要伸伸懒腰，眼睛却投向了阳台上：那里只有一盆盛开的雏菊，静静地开着。蝴蝶已经飞走了。
蝴蝶什么时候飞走的？
它们飞到哪里去了？
它们又是从哪里飞来的？
它们为什么要到这里来呢？
……
FO4 每个人的工作哲学
邮电所新来的年轻人
“在新的课程之前，我先给大家讲一个故事。”杨正在为蝴蝶的事苦苦思索，克劳士比已经又开始了。
“有一位年轻的邮递员，刚刚来到一家邮电所工作，他决心好好工作，成为一名优秀的邮递员。
第一天上班，主管交给他十个包裹，告诉他：要安全、高效地把这十件包裹送到客户手中。他充满信心地出发了。前七件包裹投递很顺利。到中午时，他只剩下三件包裹。
在剩下的三件包裹中，第一件他花了半个小时，第二件他花了1个小时。第三件他花了整整4个小时！夜灯初上，他赶回邮电所，兴奋地向主管报告了他的工作情况，主管拍了拍他的肩。
第二天，他又要去投递十个包裹。这一次，他又完成了。主管表扬了他两句。
第三天，他又投递十个包裹。主管没有再说话……
现在，你们来猜一下这个故事会是一个什么样的结尾。比如说，在第15天他会投递出去多少个包裹？”
克劳士比故事没有讲完，却提出新的问题。
“全部投出去。”盖瑞不假思索地说。
“他可能会逐渐对繁琐而重复的工作越来越不耐烦，可能越投越少，到第15天时，可能只能投7个，或者6个。”比尔想了想说。
“不！事情完全可以相反！我们为什么要假设他的工作积极性越来越小呢？事实上，随着他工作天数的增加，他投包裹的熟练程度会越来高，他投的包裹会越来越多。到第15天时，他完全可能投12个，甚至15个。”杨反驳道。
“那么正确答案到底是多少呢？”克劳士比神秘地笑笑，拿起笔在黑板上写下一个大大的“0”。
“为什么？”三个人顿时目瞪口呆。
“原因很多，在年轻人的同事看来，是因为这个邮递员破坏了规矩。在年轻人来到之前，邮电所的工作规定是这样的：每人每天投递十个包裹，允许带回3件难于投递的，可以下次再投，也就是说，制度允许人犯错，年轻人的到来打破了这个规律，于是制度就开始惩罚他：每个人都要把最难投递的包裹交给他，到第15天，他手上剩下的都是一些永远投递不出去的包裹。”
“他为自己最初的行为付出了代价。”杨的口气半是戏谑、半是幽默：
“不是有句话‘文化淹死人’吗？实际上生活中和工作中有很多这样的例子：一个沃尔玛工作的员工，一年贡献的利润可能100万美元，而如果派他去了一家小乡镇上的小超市，他贡献的利润可能只有1000元人民币。不是这个人不行，而是支持他的系统和平台发生了变化。
在我们的日常生活和工作中，“文化”和“制度”就是我们的系统和平台。一个好的系统和平台，可以使一个二流的人做出超一流的事，而一个坏的系统和平台，可以使一个超一流的人只做到二流的事。”
“那么，如何打造一个优秀的系统和平台？如何改造一个旧有的系统和平台？”克劳士比紧接着问。
“核心就是改变我们的文化。”这一次，克劳士比自己直接给出了答案。
“胡适先生所提到的‘差不多先生’，实际上是我们全人类许多年来的文化积淀下的一个符号，它代表着我们旧有的文化体系中不健康的一面。”
做人与做事（1）
“尼克松总统我们都很熟悉，”克劳士比继续说：“他打开了美中关系的大门。但就是这样一个大人物，却因为一个看来似乎很小的错误，亲手毁掉了自己的政治前途。
1972年，尼克松进行连任总统竞选，由于他在第一任期内政绩斐然，很得民心，所以他以绝对的优势获得了胜利。但是在竞选期间，他却神使鬼差地指派手下人潜入竞选对手的总部水门饭店，在对方的办公室里安装了窃听器。
事发后，新闻界对此穷追猛打，这时的他竟屡次阻碍调查，推卸责任，这样引起广大民众的强烈不满，导致他被弹劾下台。”
“尼克松的失败，正在于缺乏中国传统文化中所说的‘诚意’与‘正心’的修养，连这样的修养都不具备，他怎么可以当总统、治国平天下呢？”杨说。
“并不是所有的美国总统都是这样的，”听着杨的话，盖瑞心里很不服气：
“有一位美国前总统，他叫麦金莱。一次，他想从两个侯选人中选一个担任驻外大使。起初他左右为难，犹豫不定。
后来他回想起多年前的一件小事：在一个风雨之夜，麦金莱搭上公交车，坐在最后排的座位上。随后上来一位老妇人，手挽着沉重的衣篮站在过道上却无人让座。这时麦金莱的一个朋友（两位大使候选人之一），坐在前面看报，无所表示。最后还是麦金莱起身让了座位。
这位朋友做梦没想到这么件小事竟然决定了他的命运。因为在麦金莱看他做人不行，所以决定不让他去干驻外大使的工作。”
“一个人的人格决定了他工作的空间。所以，做事先做人。”克劳士比认真地说。
“正如马丁？路德？金的箴言：“如果一个人扫马路，他应该像米开朗基罗作画，贝多芬作曲、莎士比亚写诗一样对待工作。他应该干得如此之好，以至天上的神灵、地上的人们都驻足称赞：这儿有一个伟大的清洁工，他干得多么出色啊！”
杨突然想起了什么，大声说道：“就像和尚敲钟。”
“和尚敲钟？什么意思？”比尔问。
“一天， 奕堂和尚听到寺内晨钟宏亮，令人心清意爽，便问身边僧人：‘谁在敲钟？’
僧人答：‘是新入寺的小和尚悟由。’
奕堂于是把悟由叫来，问到：‘你今天敲钟时，感觉如何？‘
悟由答：‘也没什么特别的，只是用心敲就是了。’
奕堂说：‘钟声告诉我你感觉不同平常，钟声清亮，难得呀。’
悟由便说道：‘也没有什么特别之处，只是我敬钟为佛，虔诚谨慎，专心致志，这样来敲它罢了。’
奕堂心中称许小和尚悟由的感悟，并训戒道：‘终生处万事，勿忘今朝心。’
常言到：‘当一天和尚撞一天钟。’有人把敲钟只看作寻常惯例，钟是钟，我是我，这样敲钟，钟声自然毫无生气意趣。而悟由则视钟为佛，视钟为己心，钟与我，浑然一体，钟声便也有了生命。”杨解释道。
克劳士比：“说得好！我们就是要用零缺陷的工作准则指导我们的做人做事，它表达的是一种决不向任何不符合要求的做法妥协的决心，这就要求人们努力工作，把工作当作自己的事情来做，达到完美的境界，坚决摒弃马马虎虎、得过且过和差不多就好的心态。”
“‘零缺陷’的眼光、就是完美的标准。由于经常出差，我曾经数次入住希尔顿酒店，在那里，我受到了近乎完美的服务。”盖瑞记起了自己在希尔顿酒店的一段经历。
“那天早上刚一打开门，走廊尽头站着的服务员就走过来向我问好。让我感到奇怪的并不是服务员的礼貌举动，而是服务员竟喊出了自己的名字。因为在我多年的出差生涯中，在其他饭店住宿时从没有服务员能叫出客人的名字。
原来，希尔顿要求楼层服务员要时刻记住自己所服务的每个房间客人的名字，以便提供更细致周到的服务。当我坐电梯到一楼的时候，一楼的服务员同样也叫出了我的名字，并且告诉我早餐已经准备好了。看着我很纳闷，服务员于是解释：‘因为上面有电话过来，说您下来了。’
吃早餐的时候，饭店服务员送来了一个点心。我问：‘这道菜中间红的是什么？’服务员看了一眼，然后后退一步做了回答。我又问旁边那个黑黑的是什么。服务员上前看了一眼，随即又后退一步做了回答。她为什么后退一步？原来，她是为了避免自己的唾沫落到客人的早点上。”
“作为世界旅馆业之王，希尔顿饭店的创始人康·尼·希尔顿这样要求他的员工：‘大家要牢记，万万不可把我们心里的愁云摆在脸上！无论饭店本身遭到何等的困难，希尔顿服务员脸上的微笑永远是顾客的阳光。’正是这永远微笑，让希尔顿饭店的身影遍布世界各地。”比尔补充说。
“追求‘零缺陷’并不是追求工作业绩，也不仅仅是一种生活标准，它更是一种心理状态和存在。在完美的工作中，你可以将自己最擅长的才智发挥出来，应用到你孜孜追求的事业上，创造出的工作环境正适合你的个性和价值观念。
对于追求‘零缺陷’的人来说，他们的才华、激情和价值取向是一致的，而且他们时常有一种强烈的个人成就感。他们心存一个内在的指南，永远在追寻他们工作中的目标。对于时间和金钱这两项最宝贵的财富，他们有着明确的把握。面对‘第一次把事情做对’，他们只当作这是工作的本色。”克劳士比说。
态度决定一切（1）
“大家是否听说过戴明？”克劳士比突然问。
“戴明？”盖瑞回答：“就是那个被日本人尊他为‘品质之神’的美国人吗？他在世界上第一次提出了‘质量革命’的观念，这就是现在人们所说的‘精益生产’的源头。”
“但戴明的管理思想并不被同胞美国人接受，”克劳士比说道：
“于是戴明去了日本。在日本，他获得了空前的成功。日本的产品在20世纪50年代是‘垃圾产品’、‘低劣产品’的代名词，但在经过60年代、70年代之后，日本产品一跃成为‘世界优质产品’的代表，其产品品质甚至超越了美国。”
“戴明为什么不受美国人欢迎？”杨非常不解。
“因为戴明太苛刻了，他要求企业把错误控制在不可容忍的最小的范围内，他要求企业对生产、销售的每个环节都把错误出现的数量减少到最低。而日本人相信并且愿意相信，这是提升日本产品品质的可靠路径，于是他们采用了戴明的理论。日本一跃成为仅次于美国的世界第二大经济体。”克劳士比解释。
“由于对待一个学说的态度不同，导致了两个国家不同的结果。”比尔感慨万端。
“所以，并不是世界上所有的人、所有的组织，在一开始就认可‘第一次就把事情做对’的理念。即使是像IBM这样著名的国际大公司。”克劳士比似乎把整个世界都装在了心里。
“在20世纪60年代，IBM是世界计算机业的翘楚。她把‘可接受的质量水平’标准定为：AOQL（平均偏离质量水平）。也就是说，在一万个产品中，允许有一部分产品为次品。这个比例在一定时间内被固定作为标准执行。
由于IBM是一个垂直结构的组织，电子厂、显示屏厂、键盘厂的产品最后都被运往总装厂。每一个供货厂都会和组装厂确定一个AOQL标准。于是，那些在组装厂进行最后组装的员工，总会收到不符合要求的产品。
更不可思议的是，IBM每个人认为这是一套先进的管理系统。产品中出现次品是理所当然的。
在这种情况下，IBM对待产品的态度成为其所有工作领域内的态度标准。IBM的流程运转也出现了以下问题：其一，IBM的经理们为了赶组装厂的供货期，常常在产品还没设计完就匆匆忙忙把产品从设计部门转到制造部门，因为产品一定要按时发给客户。所以IBM有大量现场服务人员赶到客户现场，一遍一遍修理自己的机器；其二，他们使用的标准是AOQL，一件产品不必做到完美无缺，只要不比同类差就行了——因为有AOQL，IBM又必须派遣大量服务人员去客户现场服务。
当然，所有人都认为这一切是合理的，在很长一段时间内，IBM还对自己的服务水平津津乐道，因为他们拥有一大批高水平的服务人员。
而在同时代与IBM同处领先地位的摩托罗拉公司，发明了‘六西柯玛’工作标准，即允许缺陷出现的机率为百万分之3。4。后来‘六西柯玛’被杰克·韦尔奇引入通用公司，引发了通用公司巨大的公司变革，使通用公司一跃成为世界性的领袖公司。
在这种巨大的压力和推动下，IBM公司开始自己的品质变革。IBM最终发现，仅在公司内部进行‘质量革命’不足于从本质上改变现状。于是，IBM公司开始了文化变革。可以预见的是，只要IBM改变原先的态度，开始接受‘第一次可以把事情做对’的理念，它就一定能做好：因为错误是可以避免的。
也许有人会说，‘第一次就把事情做对’只是生产过程中的一种理念和方法，它只是要求人们提高生产线上的生产水平。实际上恰恰相反，‘第一次就把事情做对’更应该成为我们工作和生活中的保持的一种标准，一种态度。
事实也证明，IBM因为没有‘第一次就把事情做对’的理念上升为公司员工的普世价值观，导致它在后来的一系列重大历史关头，作出了错误的判断。20世纪70年代，个人电脑迅速发展，但IBM却做出错误的判断：个人电脑永远不会成为主流。在这个错误的判断下，IBM失去了个人电脑市场，以至于至使微软、戴尔这些后起之秀成为行业的领跑者。
时至21世纪， IBM突然宣布将个人电脑业务转卖给联想，专心去做服务业。一句‘因需而变’道出了IBM的心声：根据需求作出变化。实际上这是‘第一次就把事情做对’的绝对翻版；在变化来临之前，作出判断，然后一次把事情做对。
“的确，质量是一种态度，是你如何对待工作的态度。你怎么对待工作，工作就会相应地带给你什么。我们从实践中总结出的‘90/10原理’正是对此最好的注脚。90/10原理说的是：任何一个人的行为，都是90％的态度加上10％的知识。
所以，一个人光有知识并不能理所当然地产生行动和结果，他必须要靠哲学的训练和引领；否则，不谈理想，不谈宗教，不�
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