[成功]搞掂魔鬼上司-第3部分

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　　　　几分钟后，在她把自己的东西收拾干净之后，她走进了总经理办公室，发现他正和以前经常给自己发搞笑邮件的副总裁一起坐着。“他们说我不是一个有团队精神的人，”她随后告诉我，“他们手里有一整张单子，列着我这几个月里说过的傻话，做过的傻事。我站在那里，哑口无言，意识到自己自编自演了自己失业这一出。”　
　　　　很多年过去了，她现在能够回顾她曾干过的事，还可以拿这些事开开自己的玩笑。她甚至还成功地和以前的总经理和解了。他们两个人在另外一个购物中心又当上了同事。这一回两人的关系可好多了。　
　　　　以下是五种你应该试着避免的CLM。　
　　　　CLM1：公开场合的下不了台　
　　　　尽管私下里，对于魔鬼上司，我们可以爱怎么想就怎么想。但是在公众场合，我们必须保留游戏的体面。如果你对上司作出的某一个决定十分的不满意，或者完全不同意他说的某些话，去和他私下里讨论。绝对不要把事情公开化，否则这会使你吃不了兜着走的。　
　　　　我记得有一次培训课后，某个经理曾经告诉过我，他信奉一种合作性的管理方式。　
　　　　他的一个员工正好站在能听见他说话的范围里，那人回嘴说：“那是当然的了。如果事情发展得好，你就可以把所有成绩都归功于自己！”这很显然是经理和员工之间的争论内容，但是因为那个下属把这事公开化了，还在我面前提起了这事，这就使得那个经理感到十分尴尬。那个经理瞪了他的员工一眼，那一眼可真可怕。我朝他们笑笑，与此同时，我对自己说：“CLM。”　
　　　　除非万不得已，在别人面前给你的上司更正错误之举很不明智。举个例子说，以下是一个谈话的节选，内容是从前我与一个金融公司总裁的总裁，还有他的执行助理的对话。总裁想为我介绍一下他公司的总体概况，以及该公司正在面临的一些挑战。而几乎在牵涉到所有相关具体事实时，他的执行助理都会很积极地跳出来提醒他，。　
　　　　总裁：我们公司有大概五百名员工。　
　　　　助理：是五百八十五个。　
　　　　总裁：从1972年起，本公司就开始营业了。　
　　　　助理：实际上，是1970年。　
　　　　总裁：最近几年里，公司发展得很快，总的来说，士气很高。　
　　　　助理：不一定。这家公司压力很大。　
　　　　总裁：我们今年引进了很多新产品。　
　　　　助理：九种。没有去年多。　
　　　　这样的情况持续了半个钟头，直到总裁起身站着说：“肖恩，我们能不能以后接着谈？比如说，礼拜四午饭后？罗斯，我能不能在办公室里和你谈谈？”从此之后，我再也没见过那个执行助理。　
　　　　为什么这些更正使他这么恼火？那是因为它们对于谈话来说，实质上无关紧要。如果在公开场合，你感到必须要纠正你的上司，那么最好首先问问你自己：“这纠正有多重要？”还有“我的上司会乐意接受更正吗？”　　　　　　　　　　　
　　　　第二部分　常见的“狗头”策略　2　　　　　　　　　
　　　　CLM2：正面冲突　
　　　　和某一个人起正面冲突与勇敢面对某一个人是完全不同的，在这本书的随后章节中，我们将仔细分析这一点。勇敢面对某一个人是采取了一种积极的姿态。而和某个人起正面冲突则是一种过分的侵略挑衅性行为。勇敢面对你的上司可能意味着在一次会后走进他的办公室，告诉他：“你知道吗，头儿，我真的不愿意被选中参加这样的会议。”而在会议当场就宣称“嗨，你们干吗让我参加这次会议？”，这就是起正面冲突。　
　　　　和你的上司起正面冲突，当面顶撞你的上司，特别是魔鬼上司，将迫使他站在自我保护的位置。这就逼迫得他把事情变成所谓你—我两人之间的事，而这确实是很不明智的。虽然一次说个痛快在短时间里会让你觉得很爽，但从长远角度看，你简直是肯定要打败仗的。　
　　　　CLM3：威胁　
　　　　任何时候，只要你把上司逼到了得自我保护的位置，事情就糟糕了。你做的任何事，说的任何话，只要有可能让你的上司觉得受到了直接或者间接的威胁，都是应该避免的。对你的上司的直接威胁—比如说，“如果这里的状况没有好转，我就辞职”，或者威胁他要越级上诉，又或者是威胁他要和一组同事联合起来反对他—只能使情况恶化，走向极端。在采取这种行动时，你使某一点变得很清楚，即事情正式变成了你和他之间的对立，而这只能给你的挑战火上浇油。由于他感觉受到了攻击，他可能就觉得现在有自我保护与防御的必要了。更糟糕的是，他有可能觉得有进攻的必要了。　
　　　　间接威胁也会有相同的效果。尽管间接威胁还不是公开的战争宣言，但是它仍然能够让你的上司有一种受威胁的感觉。他开始注意到你在电子邮件里，以及备忘录里用了不出现地址的抄送本；他发现你在地区经理来访时，和地区经理一块呆的时间变长了。你开始很明显地记录你以前从来都不会记的事情。你的上司头脑中开始警笛长鸣，以前对他来说很糟的事情，现在就更加差劲了。　
　　　　和我们大家一样，你的魔鬼上司也有生存的直觉。当他觉得受到威胁了，他那“打或逃”的机制就开始起作用了。鉴于他有职权，有经验，或许在公司里还有更好的人际关系，对于你来说，你连一点胜算的把握都没有。这就像是和砖墙比耐力，就算打成平局，实际上你也已经输了。威胁上司绝对算得上是CLM的一种。　
　　　　CLM4：精神分析法　
　　　　有很多人都喜欢把他们遇见的每一个人都归到各种人格类型当中去。他们喜欢凭第一眼的直觉来评定三六九等人。你常常可以听到人们说这样的话：“噢，是的是的，我对这种类型的人很了解。”要不就是，“我从前和这种类型的人一起工作过。”这么做似乎能给我们一种慰藉，使我们相信自己能够对身边的世界有所把握；还能给我们一种操纵感，似乎自己能够在遇到他人的时候，始终掌握着关系的主动权。　
　　　　有时候，这种给人贴标签的做法使得我们有一种高出周围众人的优越感。这种做法是建立在传统偏见的基础上的。“他不过又是一个有拿破仑情结的家伙罢了。”我经常听见雇员这么评价个子不高，但要求很高的上司。　
　　　　“他也是一个老是通过恃强凌弱，欺压别人来达到目的的家伙。”员工们有的时候会这么评价一个块头很大的上司。“他可是精明得很呢。”有的员工还会这样形容一个有金融行业背景的上司经理。“她又是一个补偿过度的女人。”有些员工还有可能这么描述一个十分固执自信的女性上司。　
　　　　给人贴标签，或者按老观念给人分类，是我们在面对一个与我们意见相左的上司或经理时，常常会采取的自我保护战术。问题是，一旦我们认定某人属于某种特定的类型，我们就对那人的其他品质视而不见。这种战术说好听了，至多也不过是一种蹩脚战略。而要是你决定对上司和盘托出你的想法，这时候，这种战术就算得上是CLM了。　
　　　　“你要知道，我不是黑人并不就意味着我不肯卖力为你干活。”有一次，我曾听见过一个人这样对她的非裔美国上司说话，她自以为那个上司会对于种族问题很敏感。其实，种族问题对于他来说，算不上什么大不了的事，所以因为那个员工所作的推断，他大为生气。还有一次，我出席了一个高级经理层的团队会议，在会上听到某个执行总裁对董事长说道：“我知道你觉得女人干不了这份工作，但我还是推荐西尔维娅接手这个职位。”董事长十分生气，因为这个建议居然把性别掺和到了讨论审议中。我还记得，有一次某个客户服务中心的客服人员曾对她的主管这样说：“我早料到你会这么做了，你是一个偏导器，偏导器都会干这样的事情。”尽管那个主管不是很明白她在说些什么，但起码他能完全肯定，这可绝对不是恭维之词。　
　　　　没有人喜欢被贴上标签，喜欢被猜测揣摩，喜欢被人格分析—尤其不喜欢自己的下属对自己做这些事。做这样的事意味着不尊敬，会导致一种不融洽的工作关系。　　　　　　　　　　　
　　　　第二部分　常见的“狗头”策略　3　　　　　　　　　
　　　　CLM5：躲避　
　　　　在避免直接面对自己的上司，或者是推脱某种工作时，有些人就很喜欢采用一种战略。他们躲避。他们试图回避或者转移问题。试想一下，比如说，有一个推销人员，某个月份没能完成自己的销售任务。她知道自己的上司一定会追问原因的。她真的不想面对上司，于是就用别的事来转移别人的注意力。一旦她踏进办公室，她就表现得好像因为一些私人事务而显得心烦意乱。她的姐妹、女儿、母亲或是其他的家庭成员生病了，她的一个闺中密友出了点很可怕的事情。她的上司觉得她挺可怜的，就决定延迟关于她的工作业绩的讲话。她的目的达到了。我曾经注意到，一个地区经理把解雇某个零售点经理的事推迟了将近六个月，原因是那个地区经理不想再增加零售点经理的生活压力了，而这位经理的生活似乎总是充满了危机。　
　　　　还有很多不同的办法可以用来躲避你不想见的人，不想面对的情景。你可以宣称自己病了。你可以在你谋划好的“合适时间”休息去了。你可以装得埋头某事，沉迷其中不能自拔，使得别人都不愿来打扰你。躲避会是一种很有效的行为方式，但是到了最后，人人都可以看穿这一点。一旦你的上司发现了事情的真相，这绝对是一种CLM。　
　　　　所有的CLM都是自作自受，作茧自缚，并且都是可以预先避免的。在你说话做事之前，先要想一想。想一想你做的每一件事可能会带来什么样的后果，问一问你自己这么做是否值得。你触犯的CLM条目越少，你的魔鬼上司能对你找的碴儿就越少。　　　　　　　　　　　
　　　　第二部分　寻找自己的乐土　1　　　　　　　　　
　　　　以工作而自豪，没有人能够剥夺你的这种感觉，就连魔鬼上司也不能。　
　　　　在我们继续探讨如何与魔鬼上司打交道，该采取什么具体行动等详细细节之前，让我们先看一下有什么是你能掌握和控制的，并且能够把魔鬼上司对你的负面影响最小化的办法。就算魔鬼上司永远是魔鬼上司，你也完全可以采用一些技巧，减少上司的恶劣行为，尤其是特别针对你的恶劣行为。　
　　　　重要穴位　
　　　　总会有一些重要的穴道，影响我们每个人的决策。你的上司也许会有一些要紧的穴位，使得他表现很恶劣。然而，也会有一些关键穴位，你可以利用这些穴位来诱发积极行为，并且在改善你与上司关系这一点上，起很大的作用。　
　　　　很多年前，人们被告知胆固醇可不是什么好东西。但最近人们发现，实际上，某种特定的胆固醇有助于帮助塑造健康生活。　
　　　　重要穴道就像胆固醇。其中一些会救你的命，还有一些会要你的命。我们发现了一些致命穴位，但还有三种点良性穴道的方法几乎是放之四海都有用的。　
　　　　只要稍微练习一下，你就会发现其实相对来说，有些穴道是很容易点到的。问题是你如何能像别人发现那样有用的药一样，发现这些穴道。在培训以及人力资源管理的圈子里，这就被称作持续性的积极表扬。我的孩子们还给它起了个名字—讨人欢喜。　
　　　　1称赞你的上司　
　　　　我将永远也不会忘记和迈尔斯·墨菲以及文斯·兰顿曾经的一次谈话，他们俩在标准技术安全局的人力资源部工作。我们的谈话是非正式的，内容关于他们那个机构中有哪些人将会是最理想的人选，能够胜任一个新的客户服务中心的领导职务。之前，我刚刚和他们总部办公室的125个人共事过，所以我开口道：“嗯，我不知道谁工作最有效率，但我可以告诉你们，单从态度方面看，我觉得有两个人可以列入我的候选人名单。”　
　　　　“让我猜猜”，墨菲插嘴说，然后立马给出了那两个我选定人的名字。　
　　　　文斯同意我们的观点，还给出了第三个人选，而我们三个马上对此达成了一致。　
　　　　在这么大一个部门里，我们心里选的都是同样的三个人，我觉得这件事很有意思，又觉得这选择是靠得住的。　
　　　　“我以为这算不上是我们部门里什么天大的秘密，”文斯对我说，“这三个人称得上是明星员工。”　
　　　　迈尔斯同意了。有意思的是，这三个人既没有任很高的职位，也没有采取高调的姿态。他们和其他很多人一样，都在管理性的岗位上工作。“你想一想，这有多遗憾”，迈尔斯补充了这样一点，“也许那些人永远都不会真正明了，他们有多杰出，给我们这个机构做出了多少贡献。”尽管这一点令人难过，可是它的真实性不容怀疑。　
　　　　问题在于，在大多数公司里，杰出的雇员都显得很惹眼。每个人都知道有谁做出了贡献，又有谁什么事都没干成。我们中间的大多数人都知道事情到底是怎么回事。因此，在你想事情的时候，要明白，把一个组织的荣耀归功于谁并不重要—谁真的当得起这些荣耀，通常大家都是有目共睹的。　
　　　　如果你对自己的工作十分自信，相信自己对公司做出了很大的贡献，那么放弃一些荣耀，或者是很多荣誉，而把功劳归给上司，对你来说不会有什么损失。他会很欣赏你做出的姿态，还会很赏识你—因为他觉得你使他很有面子。把功劳归给上司最有利的一点是，其实你一点儿都没有损失，因为大多数人都很明白功劳到底是谁的。　
　　　　有一次，我在一家家具商店做培训时，见识了一场极为出色的推让功劳表演。迈克是一个销售员，快要做完一次销售，正在做扫尾工作。这笔买卖他做得很漂亮，把价格从一开始买进的4500美元，提高到客户买进价格的8000多美元。在他和客户走向销售台，最后确认一下销售合同时，经理出现了。经理脸上挂着夸张的微笑，走向顾客，问道：“我们事情办得怎么样啊？”当他发现他们已经做出了购买的决定时，他说：“明智的选择！你们会很喜欢我们的家具的。”然后就继续去做他自己的事情去了。　
　　　　等那对夫妇离开后，那个上司走向迈克，祝贺他完成了销售。“您应该恭贺您自己”，迈克对他的上司说，“要不是您最后说的那些话起了推动作用，这笔买卖还不算敲定了呢。”经理离开时，带着一脸“是啊—我可真行啊—难道不是吗？”的微笑，连狂风也吹不掉这一脸微笑。　
　　　　我曾经和一个财务会计为一个新经济项目方案一起足足工作了两个星期。在预览了方案后，总裁表扬道：“很出色。干得很好！”　
　　　　“请别注意我，”那个会计谦虚地对总裁说，“我做的不过是简单的工作。是约翰，”他指着他的主管，“是约翰把一切都干出来了。”后来，那个会计成了约翰最喜欢和最宠信的员工。　
　　　　把你的功劳都归功于上司根本不会要你付出多少代价，但是回报却是巨大的。这事儿最妙的地方在于，你完全不用对此感到不好意思，你的上司永远都不会意识到你到底是在干什么。是的，做这种事情有时候是会让人感到恼火的。赞美一个你不喜欢，甚至不尊敬的上司似乎与一切正义的事情有悖。事实上，我们当中的一些人觉得，一个上司如此让人讨厌，却要宣传他的正面形象，这种事真是让人难以启齿。但是，我觉得，在自己头脑里做一个小小的利害分析，或许可以帮助你克服心理障碍。是啊，赞美某些人或许是会让你心里百般不是滋味，但是想想看，从长远角度上来说，这会带来什么好处？有时候，好处是极为巨大的。　　　　　　　　　　　
　　　　第二部分　寻找自己的乐土　2　　　　　　　　　
　　　　2赞美你的上司　
　　　　每一种积极的管理哲学都会谈到，经理对于员工真心的积极表扬和支持有多重要。然而，却很少有人会提到同一准则在相反方向的运用—即员工对上司的赞美也是屡试不爽的。让我们直面这样的现实，即我们每一个人都愿意自己的努力成果得到别人的认可和表扬。你的上司也不例外。时不时地说一两句好话能够起到很大的作用。　
　　　　你没有必要摆出一个虚浮夸张、堂而皇之的姿态。以下就有一些褒扬之辞，能够发挥很大作用。　
　　　　·嘿，头儿，你把这个项目策划得很好。　
　　　　·我很喜欢您和客户打交道的方式。　
　　　　·我觉得您这个决定很英明。　
　　　　·我都没法说你干这样的事有多拿手！　
　　　　·干得真好！　
　　　　我的第一份正式工作是在加拿大多伦多市一家不大的国内咨询公司做事。我是个全无经验的生手，工作非常努力以保住自己在公司里的位置。因为某些原因，副总裁，也是公司的合伙人之一，不很喜欢我。他从没对我态度粗暴，也没对我不公平过，但是我们之间的关系始终是僵冷生硬的。　
　　　　有一天一大早，我就在办公室里和办公室主任聊着天。这幢大楼里就我们两个人。我的眼角扫到那个副总裁进了这幢大楼，并走进了我们办公室旁边的一个房间。他不知道我已经看见他了。过了一会儿以后，我一时兴起，开始和办公室主任聊起他来。我记得自己曾这么和主任说：“我真是很崇拜彼得。他是个伟大的销售人员，对于这一行他也懂得那么多。能有他这样的上司真是太好了。”　
　　　　我不知道他是不是听到了我们的对话，直到那天下午，他走进了我的办公室，格外地神采飞扬，对我尤其地和蔼。“我一直在想，现在差不多该是时候了，我们应该让你在这里多负起一些责任来。”他说。随着这些话，他把自己最珍视的客户之一转手交给我负责。对于他那一方来说，这是一个了不起的信赖的姿态，而我不认为这一切出自巧合。　
　　　　赞美你的上司，只要这种赞美是发自真心，理所当然的，就能够达到两个目的，即：这赞美能够使他对自己的感觉更加良好，也能使他对你的感觉良好。这种行为一举两得，对于改善你的工作环境，使你的工作环境更加充满乐趣。　
　　　　3感谢你的上司　
　　　　许多年前，我从大学里的一个老朋友那里学到过一招。每年在他受雇纪念日那天，他都会把一张写着感谢话语的小卡片放在他的上司的桌上。第一次这么做的时候，他的上司曾经问过他做这些干吗。他解释说这是他受聘一周年的纪念，他希望感谢上司，感谢上司给他那么大的机会。自从他告诉我这件事后，我也试着这么做了，还获得了巨大的成功。　
　　　　你可以因为很多事而向你的上司道谢。你的感谢不必要每次都采取一张感谢卡那么正式的形式。可以简简单单地说：“感谢您那么信任我”，或者“谢谢您对我这个项目的帮助”，又或者是“谢谢您的支持。”　
　　　　如果你的上司因为你私人的原因，给你几个钟头的假，你可以这么说：“感谢您的理解—我真的很感激您。”如果让你的上司感觉到你很感激他，很有可能他会对你更好。　
　　　　触动别人的积极性穴位根本没有什么错（或者像我的一个朋友说的，“说好话无责任”）。你不是在做一件错事，或者是假模假式的事，而结果几乎也总是积极性的。我从来没有听到过有哪位上司曾经向我抱怨过自己的下属对自己太好了。当然，你也有可能会走极端。不要显得过分热情。过分热情可能会让人觉得你假惺惺的或是另有企图。但你要是知道，在别人觉得你过分热情之前，有多大的空间可以让你来自由赞美，你就很可能会感到十分惊讶。　
　　　　当模范员工　
　　　　也许有一个最好办法，能够把与魔鬼上司打交道的负面体验最小化，那就是自己努力去做一名模范员工。做好你的本职工作。你的工作做得越好，你的魔鬼上司施展他的独门酷刑的机会就越少。如果你身边的员工也在做和你一样的工作，观察他们，向他们学习。去上培训课，去租借光碟，去阅读书籍。找一个理由，让自己变得对于正在做的事情十分热情，对于工作的质量万分关切。如果你发现自己就像别人那样，“做一天和尚撞一天钟”，对工作的质量毫不挂心，对工作的价值全不在意，你将永远都当不成卓越杰出的人。而就算是魔鬼上司想找卓越杰出的人的岔子，也会觉得事情不是那么好办的。　
　　　　无论是对你的上司，还是对你的公司，保持忠诚都十分重要。忠诚能够孕育忠诚。当你的上司变得对你很忠诚，一起工作就容易多了。　
　　　　最重要的一点是，保持积极的态度！到目前为止，我听到上司们，不管是好上司还是坏上司，最普遍的抱怨就是员工不积极：对于他们的工作消极倦怠，对他们的上司同事态度冷淡，对他们自己私人的生活也提不起劲头。有一条理由苍白无力，但又是消极的员工平时的惯用借口，那就是：“我处事消极，责任可不在我—全都是因为我的上司/我的工作/我的妻子/我的丈夫，等等。”正如我以前提到的那样，态度是完全掌握在你自己手里的，没有什么理由可以为抱着消