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思维决定一切-第18部分
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有进必然有退，有退必然有出，进退之间必须要有一个把握原则，这个原则就是人力资源规划要解决的问题。
第十三章 选才，适合的但并不是最好的
13。1 先制度而后文化——人性的假设
人性到底是善是恶，现在也没有定论，假设人是有善有恶的，也要有一个倾向，是善多一些还是恶多一些，因为人是不可能做到善恶分明的。于是对于人性的假设就成为人力资源管理的潜在价值观，不同的人性假设条件下的人力资源管理流程所体现的特征也就不一样。
不管是那一种假设，我们认为在企业管理过程中，还是要先制度后文化，或者说是先小人后君子。按照企业契约理论，企业是所有各种利益单位通过契约的形式组成的，所以企业中的各种关系必须通过各种契约来维持。特别是制造行业，各种类型的人都有，不可能所有的人都是善的，如果没有制度规范，精神的力量就无从谈起。最简单的例子就是宗教。
相信大部分人都看过《少林寺》的相关电影或电视，片子里除了武打场面让你印象深刻之外，相信少林寺对和尚戒律的严格也应该让你感受很深吧，一旦违反寺规，轻则一顿痛打，重则驱逐出门。这说明什么，宗教的制度更加森严，而且有些条款是绝对不仅公平的，那就更加谈不上是公开的了。
宗教暂且如此，企业有什么理由不重视制度的建设呢。所以我们建议一定要先制度后文化，没有了制度，文化的实施就如空中楼阁，永远只靠说说而已。
管理学上有一条“热炉”法则，它形象地阐述了制度的原则：
（1） 热炉火红，不用手摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（2） 如果你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。
（3） 不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
热炉法则形象地告诉我们，企业文化建立的基础必须要有一个相对公平、公正和公开的环境，没有良好的制度基础而妄谈企业文化，就好像是寺庙还没有寺规就开始招收和尚，进来后才发觉，尽管每个人都有立地成佛的潜力，但它毕竟不是新入门的和尚就可以达到的境界，没有漫长的修炼是难以修成正果的。所以在建寺庙的同时就要建立寺规，不然再好的佛经也很难被有效地传达出去。
13。2 人才四论：庸人、常人、能人和人才
别人能做你不能做，你是个庸人；别人能做你也能做，你是个常人；别人不能做你能做，你是个能人；别人想不到你想到并能做，你是个人才。
不同企业对人才的看法肯定不一样。有的侧重素质，有的侧重学历，有的侧重经验，有的侧重技能，这些不同的人才选择标准是基于人的假设基础之上的。
行业内经常会说：“适合的才是最好的”，但我们认为，在人才的选择上应该是：
适合的但不是最好的！
相信绝大部分的人力资源总监都有这样的疑惑，公司对人力资源的标准一向都定得较高，根据公司战略制定了组织构架，根据组织构架设置部门，根据部门职责制定岗位说明书。这样的流程走下来，想从市场上招聘到合适的人员难度较大，要不然就是应聘者的素质不符合企业要求，要不然就是对方漫天要价，要找到真正适合的人才还真难。
什么样的人才是合适的呢？
只要是能满足目前岗位90％以上要求的人就是合适的。如果一个员工一上岗就非常胜任岗位要求，那他个人就没有了发展空间，也没有太多的学习机会。这样的员工一方面忠诚度低，另一方面，他也不会有太多的创新，他的知识和技能已经足以满足目前岗位的要求了，因此他不会花太多的时间去学习或创新，他可能会经常将知识当成经验，而且容易和其他同事起冲突，因为他把自己当成专家。
所以，在人才的选择上要选合适的人，但不要最好的。
永远有差距，就永远有追求！
企业选择人才对于人力资源部的考核指标体系中肯定有岗位胜任率这一指标，这个指标只是从一方面反映了企业人力资源部的关键业绩而已，其实还有加上一项指标，就是人力资源岗位差距提升率，就是说，我们知道任何人都不可能百分百适合岗位，因此如何提升企业人力资源岗位的素质就是非常关键的一项工作，它可以通过培训、换岗或者导师制度等方式，但终究要有点要清晰的，就是人无完人，金无足赤，位无百分百胜任。
因此我们说，合适但不一定是最好的！
3。借脑，让行业专家为自己打工
国内大部分中小民营企业在发展扩张阶段都会遇到较大的人力资源瓶颈，比如我们的几个行业客户都面临着内部产能规模扩大而缺乏高级技术管理复合型人才、外部收购兼并却没有人才可以输出的困境。
企业领导人每天都在为人才问题焦头烂额，加速内部人才储备与培养计划的实施是必须做的功课。但形成内部人力资源梯队的良性循环需要较长的时间；更为糟糕的问题在于由于企业前期经营管理的粗放与缺乏前瞻性，直接导致了人力资源每一环节想要变革都将涉及到系统的调整。比如内部人才培养看似简单，实际上需要整个人力资源链条的协同支持。只实施人才计划还不够，相应的培训、内部晋升通道、激励机制等制度也要相应完善起来，否则人才问题还是无法解决。
第六部分现实途径
充分利用行业专家的优势是企业整合内外人力资源的现实途径！
内部人才储备提升的功课要做，但充分利用外部人力资源却是更为现实与直接的办法。走向成功之路无非三点：第一，与成功者合作；第二，雇佣成功者；第三，为成功者所雇佣。因此，成功的企业家必须善于驾御各方面的成功人士为他所用。尤其是行业专家，他能使企业在短时间内、在某一专业领域内迅速提升竞争力。借用一个行业专家的力量，让行业专家为自己打工，可以大大降低企业依靠自身力量所需要的人力、物力、财力以及时间成本。
我们的一个客户引进了国外一条先进的生产线，如果只依靠企业现有的技术人员，是无法满足企业迅速掌握新的生产技术、投产以及生产线维护的需要的。引进机器的同时引进人才应该是一个好办法。当然，较高的人力资本投入是在所难免的，但与其为企业带来的各种效益相比，还是值得的，企业也是能够接受的。
很多中小型企业主仍停留在想做大又不敢承担风险的怪圈中走不出来，或者只是认识到整合行业资源的重要性，但就是没有提升到人力资源整合的高度。
通用电气多元化战略成功运作的人才理念就是寻找每一领域最优秀的人才。比如利用印度强大的研发能力，通用电气塑料事业部在印度建立了一个新的基层研究开发中心，聘用印度的博士；而通用电气医用系统事业部则在以色列从事新的核产品的开发；通用电气在东欧还有11家厂，因为在捷克斯洛伐克能找到比美国更好的冶金学家。
做企业家与行业专家各自该做的事！
正如古人云“贤主劳于求贤，而逸于治事”。企业家要把70％的精力放在考虑企业的未来发展上；而企业未来战略的规划，主要靠相应的人力资源作支撑。所以，贤明的企业家应该倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找与合作上。
刘邦与项羽争天下，刘邦胜，并非刘邦文才武功盖世，关键在于他能统御具有不同才干的人才。正如他自己说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三人者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”
刘备同样如此，有了张飞、关云长、赵子龙、诸葛亮等一帮贤才，各施所长，方能得一方天下。
美国钢铁大王卡内基也是一位会用能人的专家。他的墓碑上篆刻着：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”
我们在为企业做咨询的过程中经常能看到这样的场景：老板经常下车间，甚至还在深夜里跟技术人员一起解决问题。不是说老板不应该这样做，而是老板不应该让这种行为成为一种习惯，如果这些事情都需要老板亲自过问的话，那么聘请的其他高层又是做什么的呢？聘请的行业专家又是做什么的呢？
从这里我们可以看到，随着企业的发展，企业家要从行业里钻出来，要站在更高的角度管理企业，企业家要抓的是战略，是人力资源，是品牌、资金、信息，具体的事务就可以分给那些在各个方面都比企业家出色的人才去做，这样企业才有可能做强做大。
13。4 鲶鱼效应，空降兵的期望
在海上捕获的沙丁鱼极不容易活着返港，聪明的渔民便在槽内放一条以吃小鱼、贝类等为生的鲶鱼，而沙丁鱼要想躲过“被吃”的恶运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。这就是管理学界有名的鲶鱼效应，用来比喻通过引进外来优秀人才，增强企业内部人才竞争程度，从而促进企业内部血液循环的良性发展。而近年来争论较多的所谓“空降兵”，也就是外聘职业经理人可以说就是这样一条鲶鱼。
能够控制的人才风险，就不是风险！
外聘职业经理人是目前很多企业都在努力做的事情，尤其是国内正处于快速发展阶段的中小型企业。既要以赶超竞争对手的速度发展，又要面对内部人力资源无法支撑企业继续向前发展的局面，引进外聘职业经理人是这些企业最直接也是最有效的一条路。与聘请行业专家只负责某一方面技术或业务不同的是，职业经理人意味着更多更广地参与内部决策管理，甚至直接向企业灌输其经营理念及其带来的文化模式。
从战略的眼光考虑，只要能够将引进外来职业经理人的风险控制在企业家自身所能把控的范围之内，就能够发挥其最大的鲶鱼效应，刺激内部人力资源的市场化，敞开进与出的通道，使人力资源保持新鲜思维以及强劲动力。当然，其深入的程度要视企业家统御能力、企业文化、企业整体组织情况等因素而定。
也就是说，到底引进外来人才的目的是什么一定要确定清楚，在企业家驾御能力范围内的操作，无非就是要通过外来力量打破原有企业内部某些陈旧理念，通过权力重新分配的可能性激活机制，创造新的动力，使企业老员工充分感受到来自外聘职业经理人的压力。因为外聘职业经理人优秀的品格以及专业素质都胜于内部中高层一筹，这将影响到老员工们的晋升及利益分配，如果不努力，他们将失去更多，从而将生存与发展的压力转化为努力工作的动力。为什么强调能控制的人才风险就不是风险？反过来说，也就是不能控制的人才风险将为企业带来大的负面影响。举个例子，某建材行业的领先品牌企业，与近年的若干失败案例一样，就是在竞争异常激烈、企业停滞不前的迫切关头，希冀通过引进职业经理人力挽狂澜。结果以远远超过市场平均水平的高薪聘请的市场总监，由于在薪酬上打破了企业的整个薪酬福利体系，造成绝大部分员工心理严重失衡，引起员工们的普遍不满，而且他在业务管理上的若干措施也丝毫得不到实施，该市场总监最后只有黯然离开。
一步到位的空降兵政策难以达到理想效果！
我们可以看到：聘请外来职业经理人无非两种结果：第一，能融入到企业文化中并能为企业带来新发展的优秀职业经理人，如果能够留下来，必然又将面临与企业家的控制权的争夺战，这是因为能成功使企业焕发第二次发展高峰的职业经理人，其才华及魅力肯定不亚于或者超过企业家，而对于正值事业颠峰的绝大多数中国企业家来说，他很难容忍这种局面的延续，也就是一山难容二虎的道理；第二，如果不能融入到企业文化中，也难以提升业绩的职业经理人，也不可能留在企业里。因此，以军令状形式的急功近利的空降兵形式是很难真正将企业带往成功的。这正如诸葛亮挥泪斩马稷的故事一样，事实上最冤枉的是马稷，因为在诸葛亮战略决策已经失误的情况下，马稷无论立不立军令状都逃不了被斩的命运。
所以说期望空降兵能一步到位、扭转战略败局的措施是难以成功的，在内部组织运营尚未达到一定管理水平，在企业人力资源结构参差不齐的情况下，企业家必须要做到知己知彼，将外来优秀职业经理人的引进风险定位在最大限度地发挥鲶鱼效应上，而不是将这些职业经理人定位在到底能为企业带来多少战略成果上。
同时，适合中国企业目前生存状况的外来高级人才的引进，应当立足于适合本企业文化的、并非过度强势的、能够经过本企业的培养尚有一定发展空间的人才上。这样的人才，既在企业家的能力驾御之下，又是可以逐步建立对于企业的忠诚度的，还能够比较好地制造人才竞争环境而不至于造成内部员工心态失衡的人才。通过先委以虚职、逐步适应、逐步过渡的方式提拔内部人力，最大限度地减少了人才风险。
13。5 成为行业人才的黄埔军校——人力资源的最高境界
很多向我们咨询或者我们服务过的客户都向我们抱怨，辛辛苦苦培养的人才说走就走，关键岗位的人才流失严重，给企业造成了很大的损失，并使企业处于很被动的状态，因此，他们所能采取的措施就是严厉的制约机制。但事实上，每一个企业管理者都心中有数，严苛的制度解决不了一切。对离开的人才应采取什么样的态度，同样是一个两难矛盾。天平的一端是忠诚度，天平的另一端是人才的摇篮，衡量的标准是培养出来的人才是否在其位谋其职，是否为了企业作出了对等的奉献。企业家心中的这把秤，应向哪里倾斜？
中国企业缺乏培养人才的价值积淀！
就目前的中国企业来说，恐怕听到最多的是企业与员工撕破脸皮、爱极而恨的分分离离的案例，令人感慨中国企业竞争环境和中国人力资源市场都是多么的混乱，混乱的背后，隐藏着企业与人才各自的投机心理与短视。企业追求录用的人才必须在最短的时间内发挥出最大的效应，而人才则追求企业能在最短的时间内给予最大的利益；在这种情况下，企业就难以为追求卓越而真正地站在一定的高度给予人才应有的培养的合理周期，而人才也缺乏足够的自律或者平常心去培育对于企业的必要的忠诚度。于是，在经历了一段合作的“蜜月期”之后，企业与人才总是要互相清算。人才对于企业毫无眷恋之心，企业对于人才则总在痛心给得太多，取得的回报太少！
这就是目前中国企业中极为普遍的现象。很多企业家的三步曲是：第一，来了就要发光发热；第二，培养你是为了快点出成绩，是为了提前榨干你，免得你走了我被动；第三，你走了就不要再回来。
向通用学习，要有成为行业哈佛的气度！
通用电气号称是“经理人的摇篮”、“商界的西点军校”。美国财富500强有超过三分之一的CEO是从这家公司中走出来的。这表明，通用电气既拥有优秀的人才培养机制，又具有培养人才的远大目光，能够把人才的培养超脱于单纯地追求人力资本的投入与产出比，而是立足于人才培养的社会价值的高度来对待人才。这样做至少有三层意义：其一，通用电气自信完全有能力吸引最优秀的人才，或者说经过通用电气的培养，能够成为最优秀的人才，显示了通用电气的强大企业文化优势；其二，最优秀的人才为通用电气所奉献的能够与通用电气所给予其的培养能形成较好的平衡，这是企业与人才的双赢；其三，通用电气所培养的人才无论基于何种原因离开通用电气，都能因为通用电气的培养而为整个社会奉献更为精彩以及有意义的服务，这是通用电气对于社会发展的贡献，是其对于企业的社会存在价值的认知超越其对于企业的自身存在利益的结果。
中国企业，你是在为自己培养人才，还是在为社会培养人才？
我们一个加工业的咨询客户，20世纪80年代末开始在江渐打天下，是国内最早开始该行业加工的企业，是行业标准的参与制定者，为社会培养了大批该行业的各种人才。但由于主要竞争对手的“挖墙脚”行为，很多关键岗位的人才流失到主要竞争对手的企业，客观上削弱了自身的竞争能力，增强了对手的实力。这家企业却没有把这种现象作为提升自身人力资源平台建设的契机，而是宽容乃大，任由出入，可以离开，也可以回来。因此，在业界被称为“行业的黄埔军校”。
我们并不认同这种对于关键岗位人才流失无动于衷的做法，因为多年来企业的人力资源仍停留在行政人事管理的初级水平，员工多年来得不到加薪，而培训、晋升、激励等基本制度也是缺失的，人才的流失正是该企业人力资源工作没做互位的侧面印证。
能够象通用电气一般既能为培养最优秀的人才创造最佳的空间平台，又能有为社会培养最优秀人才的气度，这时我们才能说，中国企业的人力资源管理水平有了质的飞跃。
正如华为任正非所说：“华为不光是为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工走上社会以后，也是社会的财富。”
能够成为行业人才黄埔军校，是企业的光荣，它不仅代表了企业在行业里的地位，而且促进了行业整体人力资源结构的优化，从全局观而言，是行业进步的要求。但这也是辩证的，如果企业从开始就输出人才，但在人才结构的优化上总是输血而没有造血功能，就是说企业本身并没有形成一套可以吸引人才、培养人才和留住人才的机制，那企业可能就会因为失血过多而面临死亡的危险。因此，永远成为行业人才的黄埔军校是企业的荣誉，但企业首先必须建立良性的造血功能！
第六部分扬长补短——人才开发的境界
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是弥乐佛在笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得来烧香的人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
因此我们说，人力资源首先要面临的问题就是：
一个萝卜一个坑，将人才放在最适合的位置上！
同样的企业资源，不同的人去把控，会产生不同的结果；人力资源也是如此，同样的团队，不同的领导，取得的成绩远远不同。“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”这就是说要知人善任，根据每个人的优缺点扬长补短，发挥出各人最大的能量。
知人，就是要有了解人、洞察人的能力，对人才要进行详细的分辨和判断；善任，就是要善于用人，把人才放在最合适的位置上，使每个“坑”里的“萝卜”都能各安其职，从而发挥自己的特长和才干。
根据现代企业战略人力资源的思想，进行人才开发的主体思路是必须围绕战略分解目标，设置岗位，配置人员，事人相宜。因此，用人的首要出发点是要用战略性的眼光，根据战略来调配企业的人力资源。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的喜欢冲锋陷阵，有的足智多谋，要使其特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方�
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