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工作就是生意-第3部分
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考虑老板、员工、同事的角色已经发生的变化，没有考虑到环境已经发生的变化。
在一家公司做一天，就是和老板、同事、客户做一天的交易。长期服务，就是长期、连续的交易。是契约生意关系。
都是招儿
文/孙虹钢
最近流行挑战。但面对挑战，主要有两个办法，一个是吭气，一个是不吭气，吭气、不吭气都会有个结果。在媒体和分析家眼中，好像一贯是不吭气或者少吭气的更高明些。
一向是郎咸平挑战民企和国企老板们，有的刚好就被郎挑下马去，比如唐万新、顾雏军。有的不服不忿，跳出来和郎对质，比如长虹少帅赵勇。从媒体的报道当中看不出结果是谁输谁赢。不过呢，赵勇作为偌大一个企业的老总出来接招，本身可能就中了郎咸平的招儿。郎在上海做电视节目，李东生接了招但儒雅以对，结果是郎说郎的，李东生照样增加了个人在TCL的股份，该发财发财，丝毫不受郎的影响。还有个人是张瑞敏，对郎的挑战根本不置一词，感觉上，是张不愿意为郎再增加身价。结果呢，在媒体眼中，一般就不会把张瑞敏和郎咸平放到一起来说——除了我这篇文章。
可见，应对郎的直接挑战的招，李东生的绵里藏针，张瑞敏的莫测高深，都很好用。反倒是顾雏军起诉郎咸平，赵勇自己买门票和郎对质……那样跳出来还招，实际上不会获得什么喝彩。
企业的目的是做生意，有人批评而能自持，才被认为是好的生意人，理性、能控制一切，股东、投资人、客户、供应商可能更认可一些。
最近，国内一位著名咨询顾问李肃跳出来，用郎咸平的方式挑战郎咸平，结果，郎更高，来了个“拿钱来我才搭理你”的策略。李肃等人估计早料到此招，在媒体狂炒，试图给郎咸平的形象重新定个位。其实呢，郎教授从来不否认自己是生意人，知识是要卖钱的，有特色的知识就是要卖更大的价钱。如果你自己的知识不值钱，没人肯为你买单，你就已经输给我了，不是吗？
可以说，李肃等人想用“知识分子应该耻于谈钱”这一道德概念去打击郎咸平，绝对是昏招。他们大概没明白，现在社会主流思维中，谈钱，清清楚楚地谈钱，已经是十分平常的概念。不谈钱，倒是让人不理解，觉得你可能有什么阴谋。
所以，在面对潜规则的时候，郎咸平用真规则出了一招，非常好用。
经理人越来越多地面对挑战，有的挑战很强悍。什么应对办法最好用？就是一句话：不用对方的规则玩！如果你用对方的规则玩，就很容易掉进对方挖的坑里。
李东生虽然和郎咸平玩，但不用郎的规则，是把郎引入自己的规则，李东生不会输；张瑞敏根本不和郎玩，也不会输；顾雏军、赵勇掉进去了，一个已经输了，另一个看发展吧，也许赵勇能有什么更高明的后招，可以拭目以待。至于李肃呢，想给郎咸平挖坑，不过能量不大够，估计坑挖不成，自己的形象也许还受影响。
其实，无论是卖空调的企业家，还是卖知识的学者，本质上都是生意人，为了在竞争中扬自己的腕，树自己的品牌，没什么不能用的招数。
想必热闹还会很多。
——原载《人力资本》月刊2006年2月号，卷首语
支配型人际关系和交易型人际关系的区别
支配型人际关系和交易型人际关系有着很大的、本质上的区别。如表31：
表31
〖〗支配型
〖〗交易型
〖〗交易型的特点基础
〖〗权力
〖〗规则
〖〗可以摆到桌面来谈判角色
〖〗先天
〖〗可选择，可转换
〖〗自由关系
〖〗上下，尊卑
〖〗价值链，利益交换
〖〗划算的事才做责任
〖〗人际信任
〖〗公平契约
〖〗出了问题有地方讲理利益分配
〖〗施舍
〖〗互惠，共赢
〖〗谁也不欠谁的沟通方式
〖〗命令
〖〗谈判
〖〗成本高些，麻烦少些心态
〖〗你（我）给我（你）干
〖〗我自己愿意做
〖〗积极性、主动性、责任心好宣传
〖〗灌输
〖〗传播
〖〗能不能说服，看价值和技巧了思维方式
〖〗感觉
〖〗理性
〖〗没有委屈，没有受害者
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交易型时代的职场博弈
激励手段为什么总是一次性效果
口头奖励、红包、温情对待、表示尊重……无论多么经典的激励手段，结果都是第一次比较有用，再而衰，三而竭。为什么呢？
激励是种典型的基于支配型关系的行为。我们哄孩子时都这样说：“乖啊，你听话，就给你糖吃。”是因为我们要孩子去做孩子自己不想做的事，才要用糖果来“激励”他。结果，这次给一块糖，下次就得两块、三块，现在的孩子们多患龋齿，可能和家长的激励措施有关。
激励背后的思维方式是“我要你做”，而不是员工“我自己要做”，所以，员工视你的激励措施为他痛苦选择的补偿，认为你给的激励是应该的，甚至还不能满足他们的期望。
其实，好的企业与员工的关系应该是：员工在给企业打工，同时是在做他们自己觉得利益回报划算的生意。
如果员工觉得激励手段是个“惊喜”，他会很开心，然后就会认为下次应该有更多、更大的惊喜，否则就失望。因为是交易行为而且是持续进行的交易行为，老板当然不要指望员工会对你一次提出的交易条件满意多次。单次交易，完成就行；持续交易，就要有持续交易的规则和条件。
我们要不要用人不疑，疑人不用
说起来这是个相当经典的命题，民营企业老板和经理人之间经常爆发的矛盾当中，都有这句话在作怪。我认为，它已经过时了。
疑和用的问题是关于信任和授权。无条件的、完全的信任，就要疑人不用，用人不疑。那么，为什么我们要如此信任别人呢？其实，这条人际管理规则产生于没有电话、网络的时代，那时将军带兵出征，或者镇守边陲，和皇上沟通一次，可能要十天半个月，皇上没办法对将军进行实时指挥，所以，将在外君命有所不受——因为皇上不了解现场的情况。
在信息难以及时传递的情形下，用人没办法疑，疑人也绝对不可能用，人际关系必须是基于个人信任的支配型。
现在呢，即便是地球两端，也可以随时通过显示屏面对面地通话，美军在海湾作战时，坦克上都装了摄像头，及时把战况传回指挥部，指挥部可以用卫星定位和地面监测，随时把握战局动态，进行指挥。此种情况下，授权和信任还需要那么封闭、那么多吗？
市场变化快，需要快速决策、快速调整，所以授权的范围和时间也必须缩小。就是要随时监督、随时讨论。
所以，“用人不疑、疑人不用”这句话，可以停止使用了。
职场当中，我们要忠诚吗
杰克·韦尔奇讲，通用公司从“对组织的认同度”和“能力”来评估员工。刘永好在中欧国际演讲时说，新希望集团用人，首先看“忠”，其次看“能”。那么，员工对于企业的忠诚，是否真的很重要？
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职场就是生意场
职场是生意场，职场当中人和人之间最终只有一种关系：生意伙伴关系，以利益交换为基础的生意伙伴关系。
组织内部、外部的人际关系状态经常会发生变化，惟一不变的是生意伙伴关系。永恒的生意伙伴。
刘晖觉得自己是天下最冤的人，比窦娥还冤。
曾经是电视台的美女加才女，刘晖被一位著名媒体投资人看中，请去筹备一本都市期刊。刘晖非常投入，把自己的很多朋友也拉来一起做。期刊上市了，经营慢慢进入正轨，刘晖有一天突然发现，她的一位好朋友——被她请来做编辑部主任的小S，竟然背着她和老板（投资人）密切接触，而且说了很多她的坏话。老板则表示出一副公平竞争的态度：刘晖很能干，小S也很能干，至于小S能否替代刘晖，要看她们各自的表现。
刘晖非常郁闷，找我聊天。我问她：“小S和你是什么关系？”
刘晖：“朋友啊。”
我：“现在呢？”
刘晖：“同事啊。”
我：“如果以前不是朋友，是单纯的同事，她想往上升以取代你，正常吗？”
刘晖：“嗯……正常。”
我：“同事关系，即工作关系，更准确地讲，就是为了利益在一起做事的关系。并且，每个人其实都希望通过工作获得更多利益，对吧？”
刘晖：“我明白了。”
道理其实非常简单，职场是生意场，职场当中人和人之间最终只有一种关系：生意伙伴关系，以利益交换为基础的生意伙伴关系。
另外一个例子是创维集团的老板黄宏生。黄给人的感觉相当厚道，听他讲述创业的故事，就是带着一帮弟兄打江山的感觉。结果，黄宏生第一次遭遇重大挫折，是他非常倚重的陆强华带领整个销售团队集体跳槽；第二次，也是因为身边人举报，在香港惹上官司。其实，如果黄宏生不是用对待家里人的方式对待这些人，利益、规则都讲得清清楚楚，大家有什么期望的变化随时摆到桌面上来谈，可能也就不会遇到这些突然性的“背叛”。
职场人际关系，也是按照价值链的方式串连起来的，包括供应商、客户、合作者、竞争者、可能的替代者、潜在的对手和同盟者，等等，这些人都是你的职场生意伙伴。因为期望和人际关系会发生变化，今天你的平级同事明天可能是你的上司，今天的竞争对手可能是明天的客户，所以，在职场人际经营中，对各种人，都要保持平和、理性、长线的心态。
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老板是员工的客户
角色定位之一：老板是员工的客户老板和员工的关系就是这么简单
老板就是你的客户，你把老板只当做客户来对待或者对付，就很到位了。
老板提出需求，你按照老板的需求提交工作成果，老板再为此支付报酬。
对待支配型关系下的领导，是言听计从，一切责任领导承担；对待交易型关系下的老板，是发掘需求、创造需求、满足需求，并且最最关键的，是让老板为了实现需求付钱——就是老板给我们的待遇。所以，要用对待客户的态度而不是用对待领导的态度来对待老板。
客户最为重视的，其实不是你对他的态度是否谦恭、亲切，而是你给他带来什么具体、实际的价值，满足了他什么期望。
你希望更高的待遇，就要给客户创造更高的价值，满足他们更高的需求。
市场竞争环境下，客户的需求总是被放在第一位的。职场环境下，老板的需求也要被放在第一位。你要非常非常认真地对待客户的需求，也要同样对待老板提出的需求；你要非常非常认真地对待客户的投诉和不满，也要同样对待老板的批评、不满甚至斥责。
对客户，撒娇是没有用的；对老板，可能有用，但那是一种危险的关系表现。
有一些情况是你要注意的：
很多同行业客户会在某些时候避免竞争，联手集中采购，这样可能对你选择客户的余地造成影响。比如说，有些著名公司之间会签订避免人才竞争协议，互相不挖角。在北京的中关村，数百家计算机企业之间签订了一份协议，将那些违反诚信的员工列入共享的“黑名单”。也就是说，如果你不小心在一家企业做了有违职场规则的事，很可能在整个计算机圈都难以立足。
企业都非常喜欢标准化和供应充足的产品，对人力资源的需求也是如此。具体来说，就是尽量把某些岗位的任职资格做得很规范，很标准，也进行一些同类培训，让市场上充斥可以轻易胜任的人才。这样，不仅可以降低成本，而且确保不受员工流动的影响。
关键员工一方面是老板会重点投入代价的人才，另一方面也是老板要重点防范或者备份的人。不过，无论如何，成为受市场追捧、受老板重视的人，总是开心的事。作为个人，如何能做到呢？请关注我的“职场博弈”系列丛书的其他主题，我会告诉你一些成为职场赢家的简单策略。
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竞争者，可能的替代者
角色定位之三：竞争者，可能的替代者
这是职场当中同事关系的一种。
老板都会有意识地在企业内部建立动态人才备份机制，让同事包括现在上下级之间进行竞争，让下属感觉有机会替代上级，这不是办公室政治和权谋，是正常的生意行为。你要的是保住你自己的位置和利益，老板要的是更大的公司利益，有冲突很正常。
冒牌的办公室知己
有一个朋友说：在办公室有一个人对我很友善，他一来到公司好像就对我很亲近，他很喜欢邀请我和他一起吃饭、运动，他还经常和我谈起他周围友善的邻居、和蔼的房东，但是对他自己却只字不提。同事们都认为我们是好朋友，但是我隐隐地感觉到他对我的亲近很有目的性，比如，他总是一味向我索取人脉资源和办公室情报，却从不把自己的信息和资源与我分享。他喜欢探听我的烦恼，但是听后就一笑了之。和他的交往让我很不舒服，但是他对我又非常友善，你能告诉我，问题出在哪里吗？
用生意人的角度来分析，你就很容易清楚对方的真实目的，他是希望从你这里获得更多的生意资源，等于是从竞争对手那里搞情报。
如果他就是打算以后取代你，也很正常啊。
老话讲，害人之心不可有，防人之心不可无。在职场这样的生意场，尤其需要。其实，你和他交往，也应该有“目的性”，对么？
角色定位之四：共赢或者共输的生意盟友
同事关系中，竞争者和盟友的角色共存。有人是对手，有人是盟友。同一个人，可能在这件事上竞争，在那件事上同盟今天竞争，明天同盟。
因为，利益。
职场当中的同事关系，经常会发生变化。用随时准备应对变化的生意心态来对待，就少了很多烦恼。
孙家琪和小李的故事
孙家琪在公司是一个部门主管，由于工作出色，很受领导赏识。她的部下小李是她一手带出来的，业务能力非常强，但孙家琪越来越不喜欢小李，因为她发现小李经常悄悄地越过她向上级直接汇报工作。
在孙家琪休产假期间，部门的同事跟她说，小李经常到老板办公室嘀嘀咕咕，有一次还跟老板说她可以五年不生孩子，只要老板把她推到你这个位置。孙家琪听到这个消息后无比气愤：“小李当初是我招进来的，我培养她成为了业务骨干，谁知竟会如此忘恩负义，太不够意思了！”
孙家琪产假结束后回公司上班，发现老板已经把小李提拔起来了，新成立了一个部门，和孙家琪平起平坐，还分了她一部分业务给小李。由此，两个人关系非常紧张，见面不说话。孙家琪觉得，小李太不地道了，怎么会这么对待“恩人”呢。
现在你一定明白老板这样安排是对的，小李这样做也是合理的，对吧。从老板角度讲，多一个能干的部门主管，能给公司多创造价值，同时也可以让孙家琪和小李互相备份。对小李来说就更简单，在公司工作，就是要努力上升，能力、付出和回报要不断增值才对。
而孙家琪之所以感觉不开心，是因为在她的意识里，还是支配型的概念，觉得小李是“我的人”。
假设，孙家琪能够把小李当做生意伙伴来对待，支持小李，主动向老板推荐小李新成立个部门，结果会如何？小李该上升还是上升，但会成为孙家琪的盟友。
你希望在职场上多一个强有力的支持者，还是多一个对手？
对你不友好的同僚
自从升职以后，那些曾经期待的新面孔好像对我并不太友善，我好像整日是在和一群面无表情的熟人工作，一开始就如此糟糕，挫败感常常油然而生。但我很期待和他们建立起积极的伙伴关系，所以我试着让自己带着友好、愉悦的态度和他们靠近，不过好像适得其反，有人说我看起来热情过度，似乎心怀叵测，你能告诉我，问题出在哪里？我该如何改变这种令人沮丧的状况？
问题在于，他们把你当做生意人，你没有。所以你才很在意态度，而把注意力放在态度上，是用错了情。
如果把他们当做生意伙伴，你就该知道，你和他们的交往，本来就应该有清晰、明确的目的，大家进行利益交换，获得共赢。
为什么要团队合作
如果一个人能够做所有的事，老板不会去建立什么团队。如果不是为了分散资源，降低风险，老板也不会去建立什么团队。
一个团队，就是一群生意伙伴组成的，其中有供应商、客户，相互形成价值链，有竞争、备份、同盟。所谓团队合作精神，就是你懂得在团队当中扮演适合自己也适合团队目标的角色，不要总想着成为“将军”。没有哪个老板真的喜欢一上来就要做将军的士兵。
那么，我们为什么要成为团队的好伙伴呢？是因为我们要把这些生意伙伴变成自己的职业支持体系，对自己当前和今后经营职场生意有利。
这才是团队合作的目的。
组织内部、外部的人际关系状态经常会发生变化，惟一不变的是生意伙伴关系。永恒的生意伙伴。
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过去的朋友成为现在的上司
文/黎想
7月18日，祝强（化名）和往常一样去公司上班，走进自己的总经理办公室，却是空空如也。桌子、电话都搬走了。虽然早有预感，但祝强的确没想到作别G宽带的日子来得如此突然。
始于春天的裁员风暴
3月21日下午，和煦的阳光照在东直门高耸的东方银座，但往日人声鼎沸的8层、10层却是空空荡荡。祝强和其他总部以及分公司、子公司的同事们一起忍痛离别入驻不到一年的G宽带气派的办公室，低调搬进紫金大厦15层的狭小空间。
“从这个春节开始，公司就一直没有消停过。”一位员工这样评价。动荡从原总裁孙军（化名）离开后开始。今年1月26日，G宽带内部召开董事会，宣布“迫于业绩压力”调整G宽带领导层。当日下午，孙军向董事会辞职，董事会同时宣布G宽带华东区总经理赵锋（化名）出任总裁。
新上任的老总赵锋，和孙军、祝强都是福建老乡。祝强在北京分公司时，两人经常碰面，彼此十分熟悉。赵锋曾负责厦门G宽带，带领厦门G宽带成为G宽带旗下率先盈利的子公司之一。之后到了上海G宽带，并顺利实现盈利。在这次人事震荡中，赵锋的业绩将其推上了前台。
赵锋雷厉风行，着手精兵简政，总部开始天翻地覆，200多人的总部被压缩到30多人。原来的16个部门全部撤销，重新整合成4大部门。以前和祝强共事的不少同事都走了。“身边熟悉的人像走马灯似的离开，心里真的很难受。”
不过，这次裁员并没有涉及到祝强所在的C通信子公司，虽然他是孙军一手培养起来的嫡系干部，从工程师到北京分公司总经理，再到独立运作C通信子公司，他在G宽带5年，成长速度极快，不到三十岁就顺风顺水。
对于自己的位子，祝强并没有想太多。C通信子公司主要做电信增值业务，运作了半年，业绩一直呈上升势头，盈利状况也不错。他对自己在公司动荡后的前途还是很有信心。
一条短信
“我这个人比较简单。”或许是年纪轻的缘故，祝强平时为人处世都喜欢直来直去，以前也没少吃亏。几年磨砺下来，虽有长进，可他最头疼的还是诸如人际、政治等需要情商的问题。赵锋上台后，祝强依旧把他当成过去平起平坐的兄弟。“我们是老乡，以前都是驻守北京、上海的，来往也比较多，大家自然熟得很。”
可是一个月后的一场会议，却让祝强不得不改变了看法。
3月下旬，赵锋的秘书提前给所有分、子公司老总发了邮件，请大家准时参加全国第一季度销售总结会议。祝强也早早收到邮件了，他还特意在记事本上做了标注：星期五、销售会议。
周四晚上，祝强请客户吃饭，折腾到半夜1点多才回家。清晨一觉醒来，已经8点半了，他头疼得厉害。会议是9点开始，开车过去正好是三环的早高峰，路上肯定狂堵。祝强也没多想，赶紧拿起手机，给赵锋发了条短信：我上午不舒服，就不去开会了。当手机屏幕显示“已成功发送”时，祝强突然意识到不妥，可再收回已经没戏了。
这次销售会议是赵锋上任后第一次主持的全国业务会议。祝强越想越后悔，这么重要的会议自己根本没有理由不去或是迟到。他赶紧下楼，发动车子，一路狂奔，可到公司已经9点半了。他急匆匆地上了楼，老远就听见话筒里赵锋铿锵有力的声音。祝强本想从会议室后门进去，可后门锁着，万般无奈之下，他只好硬着头皮从前门进去，公司所有中层、高层都齐刷刷地把目光转向他，赵锋看见他进来，顿了一下，然后继续讲话。
整场会议，祝强如坐针毡，他本想会后找赵锋道个歉，可会议一结束，赵锋就急匆匆地走了，祝强心想，也许是自己多虑了。虽然赵锋如今是公司总裁，地位今非昔比，可也该顾及过去老乡加朋友的情义，给留个面子吧。
报表合并
半个月后的一次财务会议，让祝强彻底地清醒过来。
总部财务总监提出为了提高运转效率，有效节约营运成本，要求祝强经营的C通信子公司和�
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