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耶鲁领袖训练大讲义-第11部分
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，员工一定会“用心”去做事情，讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。
◎执行力不强的三大表现
大部分领袖都乐于布置任务、做决定，但真正卓越的领袖却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是组织成败的关键，也是领袖实行其领导能力强弱的体现。
组织中间层执行力不强具体表现在以下三个“度”上：
尺度：组织的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：组织的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
力度：组织制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。
◎执行力弱的7个原因
1。领袖没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。
2。领袖出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让组织成员无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。
3。制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。有研究显示，处理一个文件只需几分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达三天。
4。在作业的过程中缺少良好的方法。
5。工作中缺少科学的监督考核机制。这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。
6。培训中的浪费。很多组织都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。
7。组织的文化没有形成凝聚力，或者组织文化没能有效地获得大家的认同。
◎执行力需要何种素质
1。执行力首推速度
速度是执行力决定成败的关键因素。迅捷源自能力，简洁来自渊博。领袖的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的领袖能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够尝试从新的角度（同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度）看问题。
2。执行力以团队协作为基础
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对领袖的要求，团队合作对领袖的最终成功起着举足轻重的作用。在前面，我们也讲过，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对组织是有害的。因此，领袖的执行力绝不是个人的勇往直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
执行力训练（2）
3。执行力来源于坚韧
坚韧性指具备挫折忍耐力，能够在艰苦的、不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨的《战争论》中有一句很著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。”
4。速度、用心
责任心和工作热情这两项都是执行力的关键：执行的速度，以及执行的用心是执行力的两大精神。传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效，才是把管理价值机制加以彰显的连结点，而执行力的真正价值，就在于此！
◎执行力是组织成败关键
组织最不欠缺的是策略。领袖常有大大小小的策略，但执行的结果，常常招致失败，策略无法实现；在检讨问题时，也常找不到是什么环节出了差错。事实上，这往往就是执行力的问题。
根本的问题在于，许多人都认为，领袖只要规划出组织发展蓝图，制定出远大的策略，因为他是整个组织的灵魂人物，不必事无巨细，亲历亲为；至于执行力的问题，则是属于组织经营中的战术层次，只要授权给下属去做即可。
事实上，这种想法完全错误，执行应该是一套纪律与一套系统，领袖必须把执行深植于组织的策略、目标与文化中，组织的领袖也必须深深参与其中，而不是只把相关的工作授权给属下。许多领袖花了许多心血去制订策略，去学习最新的管理理论，但是，如果无法执行，那么他所倡导的管理理论，无异空中楼阁，毫无价值，也无法落实与成功。
怎样构建执行力（1）
执行力的三个核心流程是：人员流程、策略流程、营运流程。
◎人员流程
比策略流程、营运流程来得重要。人员流程有三个目标，首先是精准而深入地评量每个员工；其次是提供鉴别与培养领袖的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。
◎策略流程
这是对策略如何执行的问题。策略不是文字及数字的堆积，而应是一项行动方案，可供企业领袖具体达成目标。一个健全的策略，除了企业常用的SWOT（强势、弱势、机会、威胁）之外，还要兼顾组织是否具备执行的能力、是否兼顾长短期的均衡发展、是否在继续经营的基础上追求获利。
◎营运流程
这是将策略转换为营运计划的过程，即在短期间（通常是一年）完成各项方案，以期达到企业销售、获利的既定目标。
在追求执行力的努力中，最重要的是人员流程、策略流程、营运流程如何联结的问题，这也构成了执行力的核心。也就是说，策略流程设定出组织行进的方向；人员流程则决定哪些人参与；营运流程则是为这些人指明执行的途径，并将长期目标切割成短期目标，予以付之实现。因此，三个流程整合与运转的情况，决定执行力的高低。
一些组织执行力出了问题，会导致政策空转。从以上的分析可以看出，若缺乏流程的整合与联结，可导致中央与地方不同调、行政部门与立法部门互相虚耗，国家竞争力下降等。如果美好的愿景与强而有力的执行力能相互呼应，则组织与国家都可以培养坚实力量，达成长期发展目标。
◎发掘能“执行”的人
执行力需要人才保障，有了执行的文化，还要有能执行的人。组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素，只有人才是执行力的实施者。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如，高阶主管团队个人ＩＱ的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，ＥＱ则至少要125，各项管理能力（领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等）各有平衡。领袖如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。
人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效（这是大多数人事经理的通病），而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评估现有高阶经理的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。
◎改善组织流程，提升竞争力
有了执行的文化，执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到组织的各个程序中。
组织想要持续发展，不断地壮大，追根究底，最重要的还是组织的综合实力是否能胜过对手。而评估组织的这种实力的根据就是组织流程。组织乃是透过组织流程，将其资源，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为组织竞争力的决定因素。
组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。组织透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等，都有一套完整的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也就产生。
◎影响执行力的工作方式与习惯
个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
1。个性化的工作方式与习惯（如何管好自己的工作）
优秀的领袖不会像“奴隶”一样工作，而是更聪明、更灵活、更有效的工作，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。
2。时间与日程管理
领袖会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情得到较好的处理。
怎样构建执行力（2）
3。授权与任务管理
明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，应该下属自己完成的（下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作）一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误其他工作，使整个部门陷入恶性循环。
4。抗干扰管理
能“善待”电话、手机、E…mail，能有效运用它们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”，特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。
5。会议与报告管理
善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从不开无效会议和看无效报告。开会前，能做好会前准备；开会时，能控制会议时间、进程、气氛，能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时返馈问题与情况。领袖会要求所有报告与报表文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
6。备忘录
随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重缓急编排到工作日程里面去，从而把工作做得井井有条、疏而不漏。
7。记忆系统
把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。
8。助理或秘书的运用
能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、搜集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。
9。检查清单
针对那些有重复性和规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，招聘时注意事项清单，现场巡查时检查清单等。
所采取一切聪明有效办法的目的只有一个：提高自身的工作效率与效果的同时，又能构建出组织的良好执行力，节省出尽可能多的时间处理“20％重要的事情”，从而把这些关键事务处理得更好。
怎样提升执行力（1）
为了实现组织的目标，必须反思领袖的角色定位——领袖不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于组织的成功缺一不可。同时，也要认识到策略是组织发展的指南，根据策略来制定执行方案：一方面，领袖制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，领袖需要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行力相匹配。否则，再完美的策略也会死在没有执行力的领袖手中。
◎自动自发地执行
耶鲁大学的教学经验告诉人们，最好的执行者，都是自动自发的人，他们确信自己有能力完成任务。这样的人的个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。也就是说，他们不是凭一时冲动做事，也不是只为了长官的称赞，而是自动自发地、不断地追求完美。
一位心理学家在研究过程中，为了实地了解人们对于同一件事情在心理上所反映出来的个体差异，来到一所正在建筑中的大教堂，对现场忙碌的敲石工人进行访问。
心理学家问他遇到的三个工人，请问他们在做什么。
第一位工人没好气地回答：“在做什么？你没看到吗？我正在用这个重得要命的铁锤，来敲碎这些该死的石头。我的手酸麻不已，这真不是人干的工作。”
第二位工人无奈地答道：“为了每天500美元的工资，我才会做这件工作，若不是为了一家人的温饱，谁愿意干这份敲石头的粗活？”
第三位工人在回答时，眼光中闪烁着喜悦的神采，说：“我正参与兴建这座雄伟华丽的大教堂。落成之后，这里可以容纳许多人来礼拜。虽然敲石头的工作并不轻松，但当我想到，将来会有无数的人来到这儿，再次接受上帝的爱，心中便常为这份工作献上感恩。”
同样的工作，同样的环境，却有如此截然不同的感受。
在第三位工人的身上，你看不到丝毫抱怨和不耐烦的痕迹，相反，你会感觉到他是具有高度责任感和创造力的人，他充分享受着工作的乐趣和荣誉，同时，因为他的努力工作，工作也带给了他足够的荣誉。个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。自入学开始，耶鲁大学就开始反复地在学生头脑中灌输这样的观念，希望能让学生学会自我奖励、自我肯定。
从耶鲁大学走出去的每一位学员，也会把这种观念带到你所在的组织中去，只有让组织中的每一位成员都有这样自动自发的念头，执行力才能在组织中更好地贯彻下去。
领袖要确实了解组织及成员，不能与现实脱节。因为领袖常常是靠着部属所提供的资料在做研判，而这些资料常会受限于提供者的理解与判断，让领袖无法得知真相，所以聪明的领袖会设法寻求信息管道的多元性，同时正视现实，不会只想听好消息或掩饰错误，这种务实的态度，是执行力的先决条件。
提升执行力，首先从有计划地执行开始。先设定明确的目标，并确定优先级，逐一执行，而不是贪心的推动太多的计划。重点不能太多，否则会分散焦点，届时一事无成。当然，领袖必须追踪计划的执行，并对做出成绩的员工论功行赏，让绩效与报酬的正比关系突显出来。同时，领袖也要建立经验传承的企业文化，优秀的领袖更会利用机会来激励员工，会透过强力的对话，让大家公开、坦诚，建立共识与承诺，并同为结果负担责任。
◎制定计划
耶鲁教育中，着重培养学生的计划性。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20％的重要工作，等于创造80％的业绩。因此要用80％的时间解决20％重要的工作，用20％的时间来处理琐事，我们应依这个原则来安排自己的日程。同时给下属安排工作要有明确的时间表，要有开始时间、完成时间以及阶段性进度。否则世界上永远都有完不成的任务。
◎提出方案
在安排或布置工作时，只提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案，解决方案可视工作或问题的性质、难易程度等由上司提出、由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。作为下属在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没干少，但结果事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。所以，下属在行动之前一定要确认上司是不是这个意思；作为领袖也要确认，下属理解的是不是这么回事。得到确认之后再去执行会减少很多偏差。
怎样提升执行力（2）
◎做出承诺
首先下属是否明确目标（任务或问题）与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或回馈。这种承诺可以是肯定的，也可以是否定的。如果执行者给出的承诺是肯定的，那么执行者一定要兑现承诺，即使问题发生变化也应采取有效措施补救；如果是否定的应说明原因，提出建议或条件（增加资源、增加权力、提供协助与技术支持等），领袖权衡之后再给予满足或调整方案。
◎有效指挥
无论计划如何周到，如果不能有效地执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。同时在执行的过程中，及时地协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。协调的目的就是营造一个和谐沟通、协作、配合的工作氛围。
◎有效控制
控制是必须的，控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然控制会令人不舒服，然而组织经营有其现实的一面，有些事情不及时控制，就会给组织造成不必要的损失。但是，控制若是操之过急或控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严会使部属口服心不服，控制不力工作纪律可能难以维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
最后，领袖与执行者及相关协作人员都必须强化三种意识：计划意识（执行计划）——进度意识（效率意识、进度控制与补救措施）——结果意识（效果达成意识）。不要不做计划与相关准备实施行动而使整个部门工作混乱；面对进度失控应及时补救调整，否则一个小问题就变成大问题；好的结果要总结经验与表扬执行者，坏的结果要即时纠正、要总结教训、要追究责任，不能让其成为习惯为他人效仿，而使问题不断复制与蔓延。
控制力——隐形的权力杠杆
控制力训练
在任何的组织里，过分的信任就意味着失控，这就要求领袖既要信任下属，又要进行控制。在组织成员利用目标自主管理之外，领袖适当的控制也是必不可少的。如果把信任与控制割裂开来，就无法将组织管理好。
◎善用控制力
领袖必须运用权力在组织中维持一定的规则与秩序，行使领导权力，否则就不能成为一个真正的领导者。首先是控制能力，体现在领袖对过程的控制。好的结果来自于好的过程。每个重要环节都有量化的考评标准，通过这个标准来提升控制能力，假如你抓住了问题的过程和重要环节，也就等于有了好的结果；第二是合作能力；第三是团队的学习能力。人各有所长，领袖要学会怎样根据团队的需要用自己的努力把自己“最短的那块板”补齐。
控制能力非常重要，年轻的领袖一般来说都是有激情的，过程的口号喊得比较响亮，但业绩好坏才是考验管理者的重要指标。
控制力最难的是，要收放自如，既要在关键时刻向别人表明人的权威是不可侵犯的，也要在适当的时候将权力分放出去。
◎为什么不能充分授权
亨利·明茨伯格说：“沉静的领袖不向下级授权。”
“授权”是理所当然的。我们生活的时代是授权的时代。关于授权的书，随便都可以在书店里找到一大箱。我们受到的“授权”的熏陶比我们孩童时代受到的谆谆教导还要多。但问题的关键之处在于你是不是一直在做着这样的事：信任员工却在公司里挂打卡钟。
不能充分授权，怎么办？是否一直有这样那样的问题困扰着你，使得你的控制力受到影响呢？
◎授权会使领袖失去对任务的控制吗
很多领袖对授权特别敏感，因为，他们怕一旦授权，会失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。
其实，这时候，领袖内心真正害怕的不是任务失去控制，而是有些突如其来的事不在其掌控范围之内，会使其感到恐慌。如果你真的是害怕任务由于失去控制�
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