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我的职场十年-第9部分
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聪明的人容易心胸不够开阔。况且当时他刚刚毕业，几乎没有任何社会阅历，所以，在一年左右的时间内，他在和大家共事的过程中出现了一些矛盾和问题。
他刚刚做部门经理时，曾引起部门内个别老员工情绪上的反弹。一次刘晓炜找到我，谈到他的一个下属…也是我的清华校友…的一些表现。我听出他对这个员工有点儿没办法，我便明确地告诉他：〃你全权负责这个部门，如果你认为她不合适，可以辞掉她。〃既然我让他做这个部门的经理，就必须赋予他用人的权力，否则他无法开展工作。至于在他的权力范围内，发生的一些问题，有些是用人的时候我们必须承受的代价。任何一个人，都有其负面的作用，我们应该努力减少这种负面的作用，但是不可能消灭。在管理中，不符合实际地去追求完美，只能导致一事无成。从个人成长的角度来看，犯错误是其走向成熟必不可少的环节。不允许别人犯错误，从根本上讲，是剥夺了他人进步的权利。当然，这中间有个度的把握问题。一个管理者，需要不断地观察团队成员的表现，根据需要作出调整，而不是一劳永逸地相信或否定一个人。
其实我知道，那个员工只是有点情绪和不服气，她也向我抱怨了一些刘晓炜的不是。当时，根据我对刘晓炜个性的认识，我认为我没有办法劝说他，只能授权给他自己处理。由此产生的损失，从部门长远发展来看，我可以接受。一个出色的经理，尽管有缺陷，但是其对部门的作用和价值是要显著超过一个表现不错的员工。随后事情的进展，有点儿出乎我预料，也让我感到欣慰。刘晓炜再也没有提起此事，而且那个员工逐步成了刘晓炜手下的一名骨干。
通过这件事情，刘晓炜的自我学习、自我调整的能力给了我非常深刻的印象。这促使我日后对刘晓炜更加地信任，更加放权。
近半年以后，又有负责我们产品结构和模具设计的梁祖光，写给我了一封长达十页的信，用特快专递寄给了我。信中许多地方都谈到了刘晓炜的〃问题〃。其中有两整页，专门谈如何〃正确使用〃刘晓炜。
梁祖光对刘晓炜的〃控告〃信摘要
谢总：您好！
……
关于刘晓炜的使用，我有些想法，不知正确否。
我在电话中与您说过，刘是比较有心计的，表现在：
1。于小童为正，刘为副时，刘在底下说了于的许多问题，目的是希望别人向您反映。现在于已走，刘已为正。
2。许克明。刘曾面谈、电话要我向您反映许的问题。由于许确实有问题，我也就向您反映了。现在许走了。
……
6。在设计中，出现电子方面的工作差错，对自己要求不严，能瞒过去就瞒过去。
总之，刘是有能力，我反映以上问题，只是希望您在用他时，要能控制住，给他的权力要控制在一定的范围，发展到失控就晚了。
……
梁祖光
1999。12。5
老梁显然并不是无中生有，但是对这些问题的性质和产生原因，我的看法与他有些本质的不同。所以看过老梁的信后，我也只是从侧面去提醒刘晓炜注意一些事情。联想拆分以后，我一个人去了神州数码，刘晓炜成了大家的主心骨。他担心梁祖光在深圳的工作因调整而被公司辞退，特地把他调到北京来工作。
白宇轩在负责生产之后，也多次和我抱怨刘晓炜太小心眼儿，而且〃有点儿坏〃和〃自私〃。我几次耐心地劝小白：〃你别拿刘晓炜和我来比。实话告诉你，我在他那个年龄的时候，还不如他呢。你以为我以前就像现在这样'好'吗？〃我这话不是和稀泥。我确实认为刘晓炜按年龄来看，很多方面都比我强，包括心胸方面。20多岁年龄的人所特有的内心冲突、外在行为的矛盾等问题，我还记忆犹新。我能够理解刘晓炜和其他的员工在成长过程中出现的各种问题，也要求自己有足够的耐心，尽可能多给他们一些帮助和在实践中成长的机会，而不是心理上的压力。
人生剧本
在一次培训中，老师讲了心理学上的一个人生剧本理论。
该理论的大意是，我们从生下来长到18岁，不断接受教育和熏陶，实际是在编写自己的人生剧本；18岁到25岁的经历，是在修改和演练这个剧本；过了25岁，我们就义无反顾地按照这个剧本的安排去完成自己的人生旅程了。老师讲的核心是，人过了25岁基本的东西几乎是无法再改变了。根据我个人的经验和对周围人的观察，这个理论确实有相当高的可信度。不过这个理论恐怕是西方人总结的。基于从本科高年级做政治辅导员开始的经历，我更愿意从中国的文化和价值观的角度，而不仅是心理学的视点，来看待人的成长历程。
成年人常常会被孩子的纯洁和真诚所感动，但是，孩子的这种纯洁和真诚，其实是以幼稚和对社会的无知为前提的，更多的是一种单纯，所以也注定是脆弱的。当我们步入青少年时期，开始接触社会后，曾经非常相似的心灵，就沿着不同的方向走向〃成熟〃。但是这种〃成熟〃，却常常与我们少年时代的淳朴本性和价值标准发生冲突。我们整个的青年时代，几乎都是在这种冲突中度过的。功名利禄的诱惑、现实生存的压力、尔虞我诈的现实，迫使我们不再浪漫，更无法继续单纯。美好的事物，在现实中显得是那么稀少而又得不到应有的承认，特别是在一个转型期的社会中。我们感到困惑，但是又必须作出自己的判断和自己的选择。青年时代，注定是一个内心混乱的时代。在我们真正走上社会的时候，我们不得不最终确定自己的选择，以便有一个固定的价值体系作为我们在社会上的行为准则。
每个人的选择不尽相同。有人选择折中，试图将单纯和复杂糅合在一起，结果他们可能面临终生的内心冲突；也有人〃豁然开朗〃而〃重新做人〃，放弃曾有的真诚和纯洁，拥有万物之灵性的生命退化成了欲望的奴隶。
当然还有人作了另外的选择。他们面对困惑，面对内心的冲突，面对社会上种种难以理解和接受的现实，试图去找到造成这一切背后的真正原因。这将是一个极为艰难的历程，由青年时代延伸到成年，延伸到他们走上社会后相当长的一段时间。他们内心的混乱，因此也显得比其他人持续得更久。
但是，在社会上经历了成功和失败后，一旦他们通过对人世的感悟而从内心的困境中走了出来，寻找到他们孜孜以求的人生的答案，他们便完成了内在统一人格的塑造，并且恢复了少年时代的纯洁和真诚。这是对纯真辩证的回归。这时的人格和其表现出来的纯洁和真诚，不再是源于无知和幼稚，也不是离群索居软弱的孤傲和愤世嫉俗无奈的清高。而是来源于智慧，基于对历史、社会和人生的本质的透彻理解，对于现实世界的一种辩证超越而非简单的否定。
因此，这种人格和与之相伴的纯洁和真诚便拥有了无比的顽强。他们在现实中能够真正全身心地投入，因为他们并不挂牵于最终形式上的成败得失，正所谓〃以出世的心态尽为人一生的职责〃。他们的这种外在看似矛盾的表现，或许让许多人感到〃不合常理〃和难以理解。但是正如台湾一位历尽世纪沧桑的百岁老人所言：〃当人们发现自己呕心沥血所追求的东西，竟是几片一文不值的破纸时，有的人很颓废，试图从红尘中超脱出去。只有一部分意志坚强的人，明知道人生到头来不过是一个盒子、两把骨灰，他们便努力超越自我，也就是忘记自我，忘记肉身。这部分人活得顽强，活得勇敢：或经商，或从政，或为文，明知不可为而为之，他们才是人类的精华。〃（由一个朋友转述，未经查证。）
一个人只有建立了内在的统一人格，才有可能使自己外在的行动和表达的思想具有完整的内在一致性。否则，思想即使有闪光之处，也只是一些互不关联甚至自相矛盾的一闪即逝的火花而已。由此而产生的行动，也大都是盲目而混乱的冲动。
面对外在的世界，我们有许多无奈，但是，我们能够也应该担负起对自己灵魂所必须承担的责任。这才是真正意义上的成熟。
对于刘晓炜自身的问题，我一直采用侧面提醒的方式，从来没有用正面，乃至高压的手段去批评他。因为我相信他具备了聪明和悟性，而且自己悟出的道理，也更深刻。
1998年10月，我们开始了产品的试生产。由于我们的产品精巧，qdi生产部门不敢承接生产任务，我们便找到了为美国德州仪器和日本sharp生产计算器等产品的南太公司。南太是一个香港公司，工厂设在深圳。
由于只有我有相关的经验，所以一开始我亲自带着刘晓炜他们开始试生产的工作。一个多月以后，南太负责安排我们生产任务的robert好奇地问我：〃刘晓炜是不是在生产线上干过？〃我也奇怪地问他：〃你为什么这么想？他才刚毕业不久呀。他是学声纳的，与生产制造没有任何关系。〃〃他没有在生产线上干过，怎么会对生产线上的事情这么熟悉？好像比我们都内行。〃robert问道。
这就是刘晓炜的聪明和悟性。
12月的一天，南太的市场负责人karene给我打电话，商讨生产中出现的一些问题，提到刘晓炜的时候，她称赞道：〃晓炜非常出色，是一个用心来做事的人。〃
不是每一个人都知道如何〃用心〃去做事的。
当然，我们的看法并不总是一致。有分歧的时候，他会据理力争。他曾经抓住我不放，就一个问题和我谈了一个多小时才罢休。
我们分开后，刘晓炜领导这支队伍在联想继续工作，他尽了自己最大的努力帮助大家，包括安排好梁祖光和刘晨晖这些老同志的工作。
在掌上电脑这件事情上，如果说贺志强高瞻远瞩，甘冒风险作出了关键决策的话，刘晓炜则是呕心沥血，在把理想变成现实的过程中，起到了中流砥柱的作用。没有刘晓炜，我们不可能做出当年的成绩。他确实是国内的顶尖人才。他提出的对员工要〃严格而不苛求，宽容而不放纵〃的原则，成了我日后给员工作培训时必讲的内容。
在关键时刻和关键岗位上，用对关键的人，对于事情的成败，会起到至关重要的作用。这不是对被重用者的偏爱和对其他人的否定，而是对整体利益的尊重。
尽管刘晓炜如此出色，我们之间的配合难得地默契，尽管他事实上是我们部门的顶梁柱，但是因为我们两个人的性格和思维方式过于相似，所以，在我们共事的两年时间里，我并没有让他来做我的副手。因为我不希望我的副手是和我同一个类型的人，那样的话，我们很可能失去平衡，犯灾难性的错误。两年里，我的副手一直是比我们年长很多、性格和我反差很大的刘晨晖。
奇异的巧合
团队建设之五沟通与共识
在1998年度的年终总结会上，刘晨晖和一个部门经理都给我提意见，说常常不能很好地理解我对他们的工作安排。此事令我也相当的困惑，因为我在工作中与他们的交流是最多的。随后不久发生了一件有趣的事情，引起了我对这个问题的进一步思考。
在我们第一个型号的产品投产以后，我们不断推出新的型号。这时，产品线的管理出现了混乱。一个产品从定位到研发生产，再到推向市场，不仅要经过一段比较长的时间，而且不同的环节要完成不同的工作，所以中间会出现许多沟通不畅、信息丢失等问题。严重的情况会导致最后产品的模样，与当初的设定有一些差异，给市场工作带来困难。
我们当时是一个只有三四十人的小规模的部门，并且大家都是缺少经验的年轻人。在这种情况下，如何解决这个问题，还真的不太容易。为此，我专门召开会议，大家一起作了深入分析。经过半个小时的讨论，大家达成了一致。
两天以后，刘晓炜从深圳出差回来，主动来找我，谈的也是这个问题，并且提出了他的建议…与我们两天前商量的结果完全一样。这样类似的巧合，不止一次。更早的一次，发生在他刚刚担任部门经理的时候。
那时他刚刚毕业，参加工作还不到半年。因为感到他经验不多，我时常会考虑一些他的部门内可能被他疏忽的问题。那天我在一张纸条上写下了五个请他注意的问题去找他。碰巧他在开部门会，我就先坐了下来旁听。一个多小时的会议结束后，我把纸条交给他，彼此都笑了。会议上他谈的正是这五个问题，而且问题的次序只有两个与我写的不同。当时他半开玩笑半得意地说：〃你想的问题别人也都想到了，是不是特丧气？〃
丧气倒是没有。只是一年之后，当出奇的巧合和默契再次出现，而其他的部下却感到沟通和理解困难的时候，我仔细地回顾了我们之间一年多的合作，分析了我们之间默契的根源。原因似乎并不复杂。
第一，用心做事。如何才算真心做事，很难用语言来描述和解释，也不能简单地用是否加班加点来衡量。但是，你是否在真正用心做事，你周围的人会心中有数。心如果没有用到，对问题的认识和理解的深度就难说了。靠耍小聪明，对问题常常只能是一知半解。
第二，在同一个参考系内思考问题。他加入我的部门后不久，便能够主动地从全局的角度来看待自己的工作，而不是仅从局部的角度出发。涉世浅的人做到这一点常常并不困难。这样，我们便是在同样的时空范围内，用物理学的语言就是…我们用同一个参考系在思考问题。基点一样，交流沟通自然不会有根本的冲突。阻碍大家站在同一个层次看问题的主要因素，常常是个人或局部小团体的利益。
第三，就事论事。他尽管刚刚毕业，年轻气盛，工作中难免意气用事，但是每当真正面对问题的时候，他通常能比较好地做到抛开个人的喜好和情绪，就事论事。这与他能够真正用心做事有很大关系。当双方都在努力不带主观色彩看问题的时候，沟通和共识便有了一个客观的基础。导致一个人做不到就事论事的原因有多种，比如性格的情绪化或固执，过分相信自己的经验，对人对事存在个人偏见，无法拿到桌面上的个人考虑等。一旦有无法拿到桌面上的考虑，共识基本上是无法用沟通的方法来达成了，而且这个时候沟通的效果，也与沟通能力和技巧无关。
第四，系统、全面、辩证的思维方式。可能是学生时代的努力结果，他的思维相当系统和缜密，并有一种独特的在复杂纷纭的环境中，准确地抓住主要矛盾的能力。这是非常难得的一种素养。正是因为有了这种能力和素养，我们的交流常常只需要点出关键的几句话，就能彼此理解对方的用意，而不必做过多的语言上、逻辑上的解释和推演。这种素养的形成，绝非是一朝一夕的事情，基础通常是在学生时代打下的。在几年的工作中我发现，在罗列现象时，大家通常没有争论，分歧基本上总是出在对主要矛盾的认定上。而这种认定，常常是无意识的。如果对事物的主要矛盾没有统一的认识，共识又从何谈起？
我与刘晓炜之间发生的默契，可能是一个小概率事件。但是，当人们交流沟通发生问题，而不能达成共识的时候，究其主要原因，通常不外乎是在上述的四点中出了问题。当然一个员工如果在上述四点出了问题，并非是能很快解决的。为了达成共识，可以考虑采用对其工作重新安排等技术手段。职责改变后，心理和素养的适应能力都可能改变，心态也会变化，可能由此使得沟通和达成共识变得容易。
有一个最通常的简单做法，就是将内部的对一项活动的旁观反对者变成活动的实际参与者，由此使其改变立场，达成共识。不过，这样做即使达成了共识，为此而做的工作调整是否合理并且适合他，却要另当别论。如果一个团队经常要通过这种手段来达成共识的话，这个团队恐怕有严重的潜在危机。长期这样做，一方面会在不知不觉中使做事的方式偏离客观规律…例如不恰当的责任分割和由此被扭曲了的不同部门彼此的逻辑关系；另一方面它可能导致不称职的人在组织中不断增加，使组织慢慢地变得愈加不健康。最可怕的结果是，这种被我们扭曲了的现实会反过来使我们逐步相信，这就是合理和科学的状况和解决问题的正确方式。我们会逐步习惯于仅仅依靠权术来维持共识，而没有意识到对客观规律的偏离，如果不有效地控制和改善，潜在的风险将演化为更严重的现实危机，甚至导致组织的崩溃。
由于当时我们的部门基本都是年轻人，而且人数也不多，沟通和达成共识的困难不是很大。当几年以后我管理几百人的公司，并且大家都是成年人的时候，如何达成共识成为了一项非常艰巨的工作。解决上面四个问题，远比我当初想像的复杂和困难。
广泛合作
团队建设之六开放的关键
我们的产品交给南太生产后不久，对方提出要求，希望得到完整的硬件设计资料，这明显超出了正常的工作需要。他们以前从来没有生产过这么复杂的产品，显然是想借这个机会学习一下。他们的要求当时被我们的工程师拒绝。
当我知道了这件事情后，便劝大家：〃你们想想，在与南太的合作过程中，我们向他们学到了多少有用的东西。他们不是产品厂商，不会和我们有直接的竞争。我们教他们一点事情，有什么不可以？何况，我们的竞争对手真的想要得到这些资料，只要买一台我们的产品，花些时间就可以做到。〃
后来，我们在国内，有近30家合作伙伴给我们提供各种软件产品，这些合作伙伴基本都是小公司。开始合作的时候，我们的人员经常有些抱怨，认为对方做的东西不行，很多错误还要我们来替他们测试才能发现。我就给他们解释，如果我们全部自己来做，就我们的资源和能力来讲，恐怕还不如人家做得好。尽管我们替人家做一部分产品测试的工作，但是我们的收益还是要远远超过所有的事情都自己包下来的做法。
适应期一过，在后来的合作中，大家相处得一直挺好。我们没有〃仗势欺人〃，各方在合作中都从对方那里学到了许多有益的东西。在与多方的合作中，整个部门逐步形成了一种开放合作的文化。
刘晨晖是一个很开放的人，在与其他厂商的合作过程中，在建立一种开放的文化方面，他起了很大的作用。他积极联系各个合作伙伴，直接处理了很多双方合作中发生的问题。
开放的必要性，可以说已成为常识。可是在日后的工作中，还是不断遇到这个问题。而且发现，我们常常都指责别人不开放，认为自己没有问题。为此我颇费了一些心思，从自己和周围人出现的问题中，考虑如何能够切合实际地把这个问题讲清楚。2004年8月，在给内部员工作培训时，讲到如何才算〃开放〃的时候，我总结了三个我认为比较典型的、应该值得反思的问题，以帮助大家形成开放的心态和文化环境：
1。当面对自己非常熟悉，甚至被公认为非常擅长的领域内出现的问题的时候，哪怕我们的看法确实是〃久经考验〃的真理，我们是否还能够自觉主动地征求其他人的意见和建议；
2。面对不同的意见的时候，哪怕这些意见按照我们自己的经验是〃荒谬〃的，我们是否还能够认真地探寻对方提出意见的深层原因；
3。在我们给自己制定目标、作自我评价的时候，是否自觉地采用社会共用的价值标准，而不是自说自话、自以为是。
从我的工作经历来看，如果在上述三个方面能够做得比较好，就可以认为自己是一个比较开放的人了。
败笔
团队建设之七性格与心理
团队建设的一个核心内容，是建立核心管理团队。在这方面，我的努力是成败各半。
于小童离开之后，刘晓炜接管硬件开发部，部门很快走上正轨，成绩显著。我们产品的一个关键指标…电池使用寿命，显著地超过了国际上的同类产品。这就是刘晓炜他们钻研的结果。
但是，软件部门的情况不太理想，我便提拔了一个年轻的员工孙彬做部门的副经理，承担了部门的主要管理工作和关键的软件开发任务。在我刚刚到任的时候，qdi深圳研发中心看到孙彬很能干，曾经想请他过去，并答应给他工资加倍，他拒绝了。
孙彬和刘晓炜同龄，非常负责敬业，和刘晓炜很快就建立了非常好的关系。所以整个1998年，我们的开发工作推进得一直比较好。但是，到了1999年，我们的产品投放市场，部门进入一�
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