李彦宏的专注智慧-第2部分

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李彦宏在创业和守业的过程中，将商业模式视为决胜于千里之外的镇国之宝，不可操之过急又不可坐以待毙，只能与时俱进，相时而动，这些体现了他稳重谨慎又隐忍沉静的智慧。百度今天的成功，在很大程度上可以说是商业模式的成功。而对之进行的探索、评估、分析和选择，则独显了深邃的商业洞察力和远见卓识的商业智慧，因为他在观察和分析Goto。商业模式的时候，就能够预测到它将会在具有潜力的中国市场释放出巨大的能量。同时他知道创业者要想赢得价值，必须找到合适的模式，否则，技术、人才和管理等核心竞争力再好，赚不到钱，也是没有用的。
　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　第8节：登高望远…远大抱负与稳健发展的结合（8）
　
2000年1月1日，从美国硅谷两个风险投资商Peninsula　Capital　（半岛基金）和　Integrity　Partners那里获得120万美元，李彦宏和徐勇一起到中关村创办了百度公司。李彦宏选择了离北大校园最近的北大资源宾馆的1414号和1417号的两间房间作为办公地址和公司地址，开始了他们的创业生涯。2000年4月，比起李彦宏向投资者用6个月的承诺提前了2个月，在李彦宏的主导下，百度成功研发了第一套产品百度搜索引擎：〃百度1。0〃问世。此后，李彦宏和徐勇挨家挨户地寻找客户。5月份，李彦宏他们终于找到了第一家客户硅谷动力（e。）。6月份，百度搜索引擎正式向市场推出。8月份，搜狐成为客户。9月份，获得了第二笔1000万美元的投资。此后，百度不断推进业务的展开，新浪、263、上海热线等大门户网站相继开启了与百度合作的历程；另一方面百度也开始扩张布局，在深圳、上海等地布局落子。
2001年初，网络泡沫过后的IT市场依然一片肃杀。虽然百度已经基本垄断了绝大多数门户网站的搜索引擎，可是李彦宏还是忧心忡忡，因为在门户网站方面基本没有进一步提高的可能他们数量有限，又不想追加在网络搜索引擎技术方面的投入。他后来曾多次对记者说：〃当时互联网泡沫已经破裂，大家都不愿意花钱。他们说你们能不能便宜点，我说便宜后服务质量就不行了，他们说不在乎质量，只在乎钱。〃等待门户网的重金购买搜索引擎技术服务几乎是守株待兔，再等就是等死，因为连门户网自己都已经食不甘味。
事实上，经历了第一轮互联网泡沫的各大门户网站和其他大客户，在当时的经济条件下其规模和数量屈指可数，就是说这些客户是非常有限的，而他们所能够愿意交付的服务费幅度也是非常有限的，这样一来，百度以后的盈利空间也就可以触摸到天花板了不会挨饿、也不会撑饱，就算以后百度再辛辛苦苦开发一些客户，而能够用得起这种搜索服务的客户毕竟还是非常有限。换句话说，如此下去，百度的盈利空间是清晰可见但非常有限的。据说当时百度的赢利也有上百万，但这与李彦宏在天安门城楼观礼时许下的宏愿相去甚远。况且，〃我从美国放弃那么多回来，受这么多苦，显然不是为了挣几个小钱。〃在美国，李彦宏住别墅，在北京，他和徐勇挤一间北大资源宾馆客房；在Infoseek，李彦宏很轻松，在百度，李彦宏白了第一根头发。创业的无数艰辛和操劳，本来是需要获得回报的。北大资源宾馆简陋的设施，夜以继日地不倦投入，饿其体肤，劳其心神，却看不到一点〃大任将降〃的迹象。敏锐的商业触觉已经在提醒李彦宏，〃已经到了决定何去何从的关键时候了〃。　因此，对商业模式的重新选取、探索和确立已经被提升到战略日程。
　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　第9节：登高望远…远大抱负与稳健发展的结合（9）
　
2001年8月，Baidu。　Beta版上线。当时在百度的页面上，主要栏目有〃关于百度＋新闻中心＋百度产品等〃构成，在右上角赫然闪亮着〃搜狐、新浪、硅谷动力等〃重量级客户。这些网页信息在向观众表明，百度已经开始着手做自己的客户端网站了。
在此之前，李彦宏和徐勇做过了很多尝试，起初照抄一个在波士顿名叫阿卡马伊科技的分布式内容贮存解决方案提供商，通过邻近的服务器引导网络流量以加速下载，但是他们这种尝试以失败而告终。随后，他们继续模仿一家叫做Verity的硅谷公司的商业模式，把搜索和资料管理服务一同卖给大企业，可是这个方案也照样流产。这一次百度选择了竞价排名的模式，正是这一模式让李彦宏和百度走向了辉煌。
早在1998年，美国Goto。搜索引擎公司就发明了付费排名的商业模式：　这是一种按照点击效果支付竞价费用的网络推广方式，对于广大中小企业来说，由于这种推广门槛低，效果可见，而电视、报纸等传统媒体的广告成本高，所以一推出便普遍受到欢迎。同时，中小企业数量又非常庞大，所以推行这种模式的Goto。公司赢得不错的收入。这种销售模式的优越可以体现在后来风靡全球的〃长尾理论〃里面。长尾理论其实就是对著名的〃二八定律〃的一个颠覆。这种理论认为，那些规模较小，向来不被关注的大多数客户也可以创造出丰厚的利润。
Goto。刚刚推出付费排名一年，即1999年就上市了，到了2001年改名为Overture公司。同样，成立于1999年Google也是采用付费排名的商业模式而取得成功，其名为Google　Adwords付费广告。而在中国，1999年3721诞生之后，周鸿祎就搞了强悍的竞拍和市场推广，据说这种竞拍就是中国最早的竞价排名案例。
据说在1998年李彦宏就利用业余时间模仿当时Goto。的竞价排名进行了一个系统试验。又据说在得到妻子的提醒之后，李彦宏回顾了当年对Goto。和Google。的竞价排名试验以及参考了3721的市场经验，在2001年的夏天，经过无数次的分析、评估和思考，李彦宏觉得，竞价排名将会是一种成功的商业模式。
搜索竞价排名，顾名思义就是企业为了在搜索结果排序中的位置而在搜索引擎上注册特定的关键字（即产品或服务的具体名称）的时候而展开竞价。一般说来，由此判断，排名越靠前的企业，获得客户访问并最终引发销售结果的可能性越大，所得回报也更可观，因而企业有参加竞价排名的动力。
这种商业模式，从根本来说是借鉴Overture、Google以及3721等成功案例进行的改良和修正，使之更符合百度的市场需求和中国市场情况。因此，它是有依据的而行之有效的，并非李彦宏一时心血来潮的成果。所以，为了给百度带来巨大的和潜力无比的营利空间，李彦宏明白，实现商业模式的转型，直接走向广大终端客户，已经刻不容缓了。
　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　第10节：登高望远…远大抱负与稳健发展的结合（10）
　
李彦宏关于〃竞价排名〃的构想，意味着百度将由领先的搜索技术提供商向竞价排名服务提供商的角色转型。而这与百度向投资人递交的商业计划书内所写的商业模式大相径庭。可是，这对于李彦宏来说，就是摆脱百度业务停滞不前和做不大的困境的唯一出路。由于这是百度公司的重大决策问题，所以当然需要董事会的一致同意。
8月的深圳很炎热，急火攻心的李彦宏在来到深圳分公司时就病倒住院了，但是实现转型的决心丝毫不受到影响。因此，在他身体稍微痊愈的时候就在深圳分公司办公室召开了一次百度历史上的〃遵义会议〃或说是百度的务虚会决定着百度未来走向的关键会议百度视频电话会议，和正在美国、新加坡、北京等地的董事们为公司日后的商业模式转型而进行沟通和磋商。
徐勇一直反对走到前台做搜索引擎和竞价排名，他认为如此会影响到业务的展开。在会上，董事会也和徐勇一样，对李彦宏这样搞表示强烈反对和不解。
董事会不希望过早放弃为门户网站提供服务这块已经到手的蛋糕，他们看重的是百度现成的利益。即使投资过Overture的DFJ也觉得这种做法会因百度自己而流失那些门户网站客户。这样一来，将会使百度和向自己提供80％收入的搜狐、新浪和263等几大门户网站之间的关系变得微妙。　因此，李彦宏在电话视频里和他们吵了起来。
其实就在这之前，李彦宏和董事会也曾就这个问题有过一次交锋，而这次会议气氛特别凝重，因为会上双方（当然李彦宏一方只有他自己一人）都没有妥协。
李彦宏坚持认为，百度不能再坚持过去那种单单为门户网站做搜索引擎技术提供商的商业模式了，因为如此一来，一年之后甚至以后百度的利润空间将没有大幅增长，还有亏钱的可能。他强调，百度的发展要有自己的流量，而流量必须要自己做终端。而董事会则从原则性出发，坚持要从原来的商业计划书出发，认为李彦宏的做法很冒险。因此，双方谈判陷入了僵局。
会议僵持了3个多小时。据说，李彦宏当时发怒了，还说过了像〃我他妈的不做了，大家也都别做了，把公司关闭拉倒〃之类的话。有人这样描述道，李彦宏终于爆发了，〃啪〃的一声，猛地将手机重重地朝桌上摔去。李彦宏发怒的时候，喜欢摔自己的东西。这突如其来的一幕让大家惊呆了。会议室里出现了短暂的尴尬的沉静。所有人都被李彦宏的气势镇住了，决定让他去试一试。董事会对他说：〃不是你的论点，而是你的态度打动了我们。〃在办公室外的深圳分公司总经理大吃一惊：〃从来温文尔雅、沉稳的Robin怎么变得这么慷慨激昂？〃　
　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　第11节：登高望远…远大抱负与稳健发展的结合（11）
　
2001年9月20日，百度正式推出了竞价排名业务。第一天的竞价排名收入仅仅是1？9元！第二天也仅3元多，但第三天超过了10元，第五天超过了200元。以后就逐渐地出现了层级递升。李彦宏的慎重尝试开始尝到了甜头。2002年；百度的收入仅1050万元。2003年；百度宣布赢利。2004年，其营收为1？109亿元，净利润为1200万元；每年的营收增幅达225％。
尽管李彦宏向董事会拍桌子，摔手机，逼迫董事会同意他做竞价排名，但是他心里也是没谱的。〃我一心想将公司做大，出卖技术做不大，就要找别的出路，新出路怎么样？我不知道，但总比做看着就不行的事情强。〃现在看来，李彦宏在最初推出竞价排名的时候是有些冒险的成分，可是也不完全是冒险。因为，在他看来，不转变就是等死，与其坐以待毙，不如奋起抗争，寻找活路，虽然这条活路看起来还不清晰，还很模糊，但却是唯一之路，别无选择。
关于李彦宏对竞价排名商业模式的探索与尝试，虽然在很大程度上体现了一个〃海归〃为了远大抱负和坚定信念而进行的一次勇毅、大胆的奋进和追求，但是从本质上来说，还是体现了他独具慧眼的深刻的商业洞察力和判断力，显示了其持重、认真的选择智慧和对前途、对个人以及投资者的高度责任感。因为，不转变就不可能发展壮大，甚至陷入恶性循环，而转变虽然存在很多未知因素，但是它在别的公司已经有一些类似的成功的和可参考案例。所以，可以说，李彦宏在2001年推行竞价排名的时候已经有了一种在未知和变数中的谨慎持有和把握。简言之，就是李彦宏在一种未知和充满着无数可能的现实性的心境下自信地寻找未来。虽然，在和董事会的对决中，李彦宏表现出前所未有的坚定和刚毅，可是在这种果毅之中，李彦宏却承受着来自董事会的充满惊愕的期待和以效果来验证的巨大压力，因而也体现了他的隐忍和承受能力。
多年后，随着竞价排名业务的纵深发展，百度在经营链条上时而出现一些不稳定状态，因此到了2008年，李彦宏正式重新审视这个已经让他7年多来赚得盆满钵满的竞价排名。虽然竞价排名已经在市场上根深蒂固，但是随着质疑声的不断增多，李彦宏已经感到它快要陷入发展的瓶颈，因此采取措施进行补救已经是大势所趋了。于是李彦宏下令进行凤巢系统的研发，试图用以取代备受质疑的竞价排名。2009年4月到2009年12月1日的这段时间，是百度的凤巢诞生的过渡期。就像2001年推出的竞价排名一样，这次李彦宏同样遭到了下属的集体反对。下属们都一致认为这样的行动必须是一个循序渐进的过程，可是李彦宏还是非常坚定地表示一定要进行全面切换。
　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　第12节：登高望远…远大抱负与稳健发展的结合（12）
　
其实，下属所担心的事情不是李彦宏没有考虑到或者忽略了，而是他一切事情都考虑到了，也完全料想到一切可能和后果，但是作为公司的决策者，他必须看到比别人更多更远的事情，要站在比一般管理层更高的高度来看待问题。在他看来，虽然切换凤巢可能会面临很多风险，但是为了百度的长远的和终极的利益和目标，必须进行切换以求得百度的根本发展，这样才可以显示出百度商业模式的强大生命力和适应性。所以，坚决而果断地推行那些已经作了充分的预见和判断的方针和决策，才是体现一个领导者和掌舵人的责任和使命，同时这些也显示了李彦宏的持重智慧。
案例3·进军日本
2006年7月，百度正式宣布进军日本市场。此举成为继百度上市后的又一个重大战略布局。在与竞争对手的激战中，李彦宏选择了专注于中文搜索市场这一具有自己强项和优势的领域，但这并不意味着他只满足于做好中国市场，而是他养精蓄锐，等待时机，谋求有更大更宏伟的举动。可以说，坐拥中文搜索市场，放眼亚太乃至全球，才是李彦宏的终极愿景和抱负。
早在2008年10月6日，李彦宏在接受《新闻稿在线》记者采访时说道：〃我对国际上的搜索引擎是非常熟悉的。一开始我就没想把百度限定在中国市场。现在我们在中国赢得了70％的市场。我认为瞄准海外市场已经水到渠成。〃可见，李彦宏很早就有了进军海外市场的抱负。他继续说道：〃我认为日本市场是很有吸引力的。有若干个理由。第一，日本互联网市场比较庞大。日本是全世界第二大经济体。互联网渗透率达到70％。作为一个搜索引擎公司，我认为日本是非常有吸引力的。第二个，雅虎和百度虽然在日本搜索市场占据了绝大多数份额，但是它们都不是日本公司。就好像百度一样，它们在日本是外国公司，技术也是从国外带领的。因此，百度和这些公司在日本进行市场竞争时，没有先天的弱点。第三，中国和日本有很强的地缘纽带关系，两个国家的员工很容易交往。比如说，我们北京一个员工前往日本出差，三个小时就飞到了。另外，日语和汉语在语言学上有共同的特点。在中国市场运营一个搜索引擎长达八年后，我们在这一领域积累了丰富的经验，我认为这些经验可以用于日文搜索引擎。在很早阶段，百度就很注重到中国、日本线民在使用搜索引擎时和美国线民的很大不同……〃　另外，他也曾经多次在媒体面前表示，只做好一个中文搜索市场的第一还不能证明自己是最强大的，而是必须在多个市场、在不同市场上做好才证明自己。
作为一个重大的战略布局，进军日本不是李彦宏一时的冲动，而是经过深思熟虑和良久的准备。他是从语言特点、市场潜力、消费者习惯、产业特点等几个因素通盘考虑而做出的选择，虽然在《李彦宏的百度世界》里，这些被描述成了一种〃大国崛起的冲动〃，其理由是2005年中国大地发生了诸如〃神六〃成功升空等强盛气象以及2006年《大国崛起》纪录片的热播。
　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　第13节：登高望远…远大抱负与稳健发展的结合（13）
　
其实，百度进军日本选择的时机和背景就是2005年百度成功在纳斯达克市场上市，由于上市而在国际资本市场拥有响亮了的品牌知名度和拥有足够的资金，为百度进攻日本奠定了坚实的基础。而在百度上市之前，李彦宏这些宏伟的抱负只是作为一个战略谋划的携带成分默无声息而隐忍地进行着。
2002年底，百度史上有名的〃闪电计划〃大功告成，因而2003年之后李彦宏就可以开始考虑百度的战略级的事项。在当年的一次内部会议上，崔珊珊提出关于百度要到国外发展搜索业务的提议被李彦宏否决，但是当年他就做过一次韩国考察而排除了该国市场。2004年，随着上市筹划事宜稍显轮廓，李彦宏开始尝试将百度国际化战略计划提交到董事会。此时，李彦宏知道谈国际化显然还不现实，将计划提交董事会只不过向投资者表明百度对前景的自信。2006年〃五一〃，他还对越南市场做了一次考察，终究放弃考虑。同一个月，暗暗地小规模地贴出会中、英、日、越语的搜索工程师的招聘启事。此时对于敏感的媒体的疑问，李彦宏还是非常谨慎，依旧坚称：〃百度只专注于中文搜索。〃
在考察周边市场的那段日子里，李彦宏对日本市场的考虑已经成熟，但是他依然没有声张。直到最后，有一天和任旭阳一起吃午饭的席间才谈起这个问题。他说：〃这件事要分成三步走。听到的意见越广泛，前期的调研越充分，就离正确决策越近。〃于是，当年6月，李彦宏、王湛生、任旭阳3人一起去日本考察，先后拜访了日本第二大互联网公司乐天、第一大SNS公司Mixi等10多家互联网公司和日本最大的广告公司日本电通。随后还专门咨询了我国海尔、联想等七八家大公司的国际化经验，请教了高盛分析师。
作为世界上第二大经济体，日本经济经历了20世纪90年代的10多年萧条低谷之后，2004、2005年开始出现了稳步回升和发展的势头，同时，互联网的渗透率达到70％以上。回国后百度切实进入了日本项目的报告、评估、讨论和决策阶段。在任旭阳整理了调研结果之后，李彦宏又组织了项目小组展开了讨论和论证。讨论中李彦宏分析了未来五年的形势，并提出了2012年划洋而治的计划。虽然李彦宏对日本项目决策已经了然于胸，但是在最后决策阶段他还是问任旭阳道：〃前期听取各方意见后，你的判断是什么？〃由于任旭阳是掌握情况最全面的人，因此他在这个项目上发挥着最大的作用。在任旭阳的建议下，最后在2006年7月的总监会上，李彦宏宣布了进军日本的计划。
2007年3月20日，百度的日本搜索版上线测试。在此前李彦宏给日本项目研发负责人崔姗姗下达了一个迫在眉睫的使命，力求在2007年3月之前研发出百度日本搜索测试版系统，以便尽快用一两年的时间来完成百度中文搜索七八年走过的路程。可见，李彦宏对于日本项目的求成之心非常急切。随着以崔姗姗领衔、陈海腾为首席代表的日本项目开发团队的在2006年底的忘我奋战的不断进展，最后使得百度日文版搜索系统终于如期问世。经过近10个月的运行，2008年1月百度日本公司终于成立。这标志着百度日本战略迈出了实质性的一步。
　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　第14节：登高望远…远大抱负与稳健发展的结合（14）
　
在百度的日本市场运营策略中，李彦宏强调，战略上百度日本走本土化之路，推出具有针对性的产品和服务。在日本的百度员工研究日本市场的特点和用户口味，从而决定应该推出什么产品，再将决定传递给百度的北京研发团队去进行相关的研发工作。在这种运营状态中，李彦宏还是积极走稳妥、隐忍、低调和内敛的路线。时至2008年底，百度只对外公布其日文版的四项服务：〃网页、图片、视频和博客搜索。〃其实，百度在日本的战略布局何止是这些产品和服务，而是还有更大的胃口和抱负，比如说移动搜索和网上购物等。可是这些，在媒体的猜测中，李彦宏矢口否认。因为这些项目还在内部的测试、研发和摸索中，所以李彦宏当然不会对外张扬和透露。
同时，百度日本公司在运行初期阶段不打算在网页搜索上设置广告。〃没错。不过我们这么做，是想把进入一个市场的初期当做一个投资阶段。我们认为，日本网民只有在访问百度、使用百度之后才会发现百度是那么好。〃2008年10月，在接受《新闻稿在线》访问的时候，李彦宏这样表示。显然，这是一种放长线钓大鱼的隐忍战术。李彦宏想让当百度搜索对日本网民具有黏性之后才将广告施加在他们身上。在这些初期阶段，李彦宏并无务必赢利的打算，而是先来一些市场的铺垫。
2009年9月18日，在接受美《华尔街日报》专访时，李彦宏说道：〃我们希望在长期内成为第一。在过去十年里，我们一直专注于中国搜索市场，并获取了领先地位，有76％的中国搜索流量都来自百度。在两年前，我们又进入了日本市场。从长远来说，我们还将进入其他市场。〃　同样，2010年3月1日，在接受《新浪科技》采访时，李彦宏表示，日本市场只是百度国际化战略的第一步，他说道：〃我在百度十周年的庆典上讲，未来的十年，我们要让百度的名字在全世界一半以上的市场成为一个家喻户晓的名字。〃由此可见，除了日本，李彦宏还有更为宏大的抱负和愿景，然而，