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李彦宏的专注智慧-第5部分
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百度在企业运作谋划中，顺势而为，谋而后动，阴阳交接，动静相成，在求利和自我的商业逻辑中，其深谋远虑，市场公关，可谓〃匠心独运，神来之笔〃。后来百度社会责任多次受到大众的质疑，对此，李彦宏以沉静的智慧来对待，以沉默、低调、寡言、冷静为总的基调，以静为动，以退为进，以守为攻，以隐为显，以〃从善如流〃和〃沉默改进〃来应对众口之词。不久，他露面央视春晚，凤巢系统上马，以〃积极塑造高度责任感的企业公民形象〃的艺术动态来完善和调节沉稳的静，从而稳健、务实地履行了董事会赋予的使命。至此，李彦宏渐渐地树立了一个互联网大企业家的领导风范。
猎人以获取猎物为终极目的，以填充自己空囊为生存逻辑。无论是设置陷阱还是机关，采用围城封堵还是单枪直入等方式和技巧，再者就是带上猎狗和献以诱饵，经验越丰富、技术越高超的获得猎物就越多。当猎人在打猎和采取行动的时候，他一定不会呼朋引伴，或是向邻居高放喇叭，宣扬自己的〃丰功伟绩〃，而是悄悄地行动，静默地享用，一切都周密稳妥地进行安排和规划，简单而直接。如果把这种逻辑和风格投射到搜索引擎市场上百度的表现，也可窥见蛛丝马迹……
第三章 目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄
有人评价百度的成功在于： 目标明确，市场定位准确，而且头脑冷静，不跟风，不动摇。这也正是李彦宏性格特点的体现，从一开始，他就能知道自己想得到的是什么，在充满机会的互联网领域，他却始终如一地专注于搜索领域；虽然是技术出身，但在他身上找不到技术人员常有的〃技术高于一切〃的偏执感；在互联网高潮、所有互联网企业都在烧钱时，他能够未雨绸缪地缩减开支；在互联网低谷时，他能鼓励员工不要只看到眼前利益，而是把眼光放得长远些……这一切都有赖于李彦宏对互联网发展趋势的准确判断，以及基于这一判断下制定的明确目标导向。
第29节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（3）
如果我们比较Google与百度在产品设计上的不同之处，我们不难发现，Google是典型的技术主导型，鼓励技术人员天马行空式的创新，这就造成了Google能够高密度地推出许多又新又炫的产品，几乎每一个产品上线都能得到不少好评；而百度开发产品是有着明确的目标导向的，这个目标就是用户体验，百度常说的一句话是〃百度更懂中文〃，正是表明了这种在特定语言环境下的用户体验上的优势。
百度的员工用一个更直观的比喻说出了Google和百度的不同。Google如同太阳，百度如同黑洞，太阳就是依靠强大的能量发射光芒，让人被动接受，而不考虑对方是否需要；黑洞则是依靠自身的努力，产生巨大的吸引力，让用户主动地接受自己，直到无法离开。从某种意义上来说，Google做出的一些非常新、非常炫的产品和技术，百度并非完全做不到，而是百度做新产品最主要的出发点是看最终有多少人使用，只有在有了大量用户，能够切实帮助用户，也能为自己创造足够的商业价值的时候，百度才会做。
〃不被市场接受的技术没有商业价值。〃李彦宏的这句话已经成为经典。如果说Google是一个艺术家，那么李彦宏更像一个猎人这或许与山西的晋商文化有关，从创业的第一刻起，百度想的就是如何生存和壮大。在当今这个商业社会，百度更多的会〃在商言商〃，因此不仅仅在产品开发上，李彦宏和百度的〃以目标为导向〃的猎人气质体现在更多方面： 不管是在上市前的最后一轮经过六个月的周密考虑后决定引进Google成为自己的投资商，一面提升自己的价值，一面暗中壮大自己实力，还是在2002年采取了大跃进式的技术公关〃闪电计划〃。即使在当时百度员工看来这一旨在赶超Google的计划似乎有点〃天方夜谭〃，或是在从为门户网站提供搜索引擎技术服务转向推出竞价排名后不遗余力地加强对渠道的控制……这几件事情都有着一个共同点，那就是这都是一些很难下的决定，换了另一个人来做决策，或许最后的结果就不一样。在此当中，李彦宏的〃目标导向〃成为关键： 因为能对未来有一个清晰的认识，所以能制定确定的目标；因为能制定确定的目标，所以能在执行的时候充分考虑各个环节，找到企业的机会，变不可能为可能。
企业必须具备统一而明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。正确的目标离不开李彦宏作为百度领导人的高瞻远瞩，而目标在企业内部的传达和执行则是一个统一方向、增强凝聚力的过程。百度今天能够形成明确的商业逻辑、成为中文搜索的霸主，李彦宏在明确目标基础上的运筹帷幄起到了重要的作用。
第30节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（4）
案例1·策略性融资
2004年6月15日，百度顺利完成了第三次融资，共融资额度1 470万美元（有的说是3000万美元）。此次融资从2003年底就开始展开，持续了6个月。在这次投资者名单上共有8家公司，包括了德丰杰、Integrity Partners、Peninsula Capital（半岛基金）、信中利投资（China Equity）、Bridger Management、China value、华盈投资（Venture TDF）令人意外的是，这份名单上还赫然闪亮着Google的身影。
百度这次募资的额度、股本结构和比例等具体细则是参照百度总体价值1？5亿美元来估算的，即每股价格6美元多，这个出价在当时的确让投资者瞠目结舌，因为百度第一轮融资每股价格是20多美分，第二轮融资每股是1美元多点。按照每股6美元多计算，短短不到4年，百度的市盈率就达到了200倍。可是，李彦宏平静地提醒他们，应该向前看，而不是往后看，因为根据他的判断，上市之后百度价值远远不止这个数。据说，当时财务官王湛生还没有到位，连请来的财务顾问对李彦宏的这个估值也很惊讶，最后经过一番考察之后才认同。
这次融资为什么会花了6个月时间？主要是因为李彦宏对投资者的谨慎选择，重要的是对待Google的态度。后来李彦宏在接受《新财富》采访时，道出了当时的心声：〃第三轮融资持续了6个月，我们在考虑是否接受Google上花了很多时间，因为两者之间的竞争关系是显而易见的，而当时百度并不缺钱。〃既然Google是百度的战略对手，为什么李彦宏还引进它作为百度的投资者呢？这其实是一个战略与计谋（智谋）的问题。
2003年 6月，据美国第三方权威统计机构Alexa统计表明，百度成为全球最大的中文搜索引擎。7月， 百度推出图片、新闻搜索，其中文搜索第一的地位进一步巩固。12月1日，〃贴吧〃的诞生将为百度迎来了社区化时代。总之，2003年是百度流量大幅提升的一年，流量比上一年增加了7倍（2002年和主流门户网站的搜索流量持平）；
Google在创建之初，主要精力用在美国市场，到了2002年之后，海外市场的份额呈上升趋势，2003年，其海外收入是26％。而2002年是21％。可是，中文市场上，Google却步履维艰，而中国市场是第二大互联网市场，在它的海外战略中占据着举足轻重的地位。随着2004年上市的临近，Google应该加强对重要战略市场的渗透和控制能力，也增加自己上市的筹码，即当时进入中国已成为兴衰成败的战略举措，可是当务之急又要将很大精力筹划上市事宜，于是如果能够通过别的轻松方式如资本运作方式进入中国乃为上策。在中国市场，能够进入Google法眼的只有百度。
第31节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（5）
就在这样的战略空间和巧合情境之下，百度展开了第三次融资。正因为双方客观的需要，一个愿买，一个愿卖，双方终于开始走到谈判桌上来。对于是否引入Google投资，李彦宏考虑良久，可谓煞费心机，绞尽脑汁。对于Google的野心，李彦宏早已清楚；而他本人则更技高一筹： 将百度估值提高到1？5个亿美金这在当时看来是很高的股价，因为2003年百度还一直处于亏本状态，到了2004年第一季度才开始赢利，但这样有利于增强李彦宏本人的绝对控股权，即使引入资金，其所占的股权比例也只是极少的部分。更重要的是，这时候李彦宏韬光养晦，隐忍恬退，藏锋守拙，不让对方看出自己的真实目的和天机，为了隐藏真实意图而麻痹甚至迷惑敌人。在Google的意愿前面，李彦宏友好而温和地接受和吸纳了他们的资金；不过只是接受很少的部分，只接受499万美元的投资，允许它占据2？6％的股份，而这点股份在百度的整个股本结构中基本上就是微不足道。可是，这样一来，可以延迟Google直接将铁蹄踩进来，迷惑其战略意图；二来又可以提高百度的知名度，使得百度获得世界上最大搜索引擎公司美国搜索高科技代表公司的血统，为国际投资者对百度另眼相看。可见，接受和吸纳Google资金是李彦宏的一箭三雕。提高了知名度，使得百度名正言顺。
另一方面，当百度从对手那里获得资金以后，用来招兵买马，扩充实力，做大盘子，等到一切准备就绪之后，时机成熟，就可以和Google撕破脸，锋芒毕露。《兵法》中的《作战篇》中说：〃善用兵者，役不再籍，粮不三载；取用于国，因粮于敌，故军食可足也。〃可见，吸纳Google投资，也可以看做是〃因粮于敌〃。在这里李彦宏更高明的是，迷乱对手，隐藏自己的战略意图。2004年夏天，百度以近5000万元人民币收购〃Hao123〃（当然包括现金和股权），可以说，百度左手拿到Google的资金，右手就去收购了Hao123。而收购Hao123又给百度带来了大量的流量和丰厚的收益，增强了百度的实力，在后来与Google的交战中发挥了非常关键的作用。
后来在接受媒体采访时，李彦宏说：〃Google的加入会有效增加百度的品牌知名度，但百度仍是独立运作的公司。〃其实，自从百度创办的那一刻起，李彦宏都把百度当做人生奋斗的目标和一生的事业，因为他敢于把自己在道琼斯下属公司的几百万的股权拿来作赌注，他已经是孤注一掷而义无反顾了，怎么会卖掉呢？可是，在引入Google资金合作的时候，他不能说出自己的真实意图，否则就无法实现自己的缓兵之计。只有当一切都就绪的时候，他在记者采访时才显露出来，可见当时李彦宏隐忍和藏匿之深。李彦宏也承认这是百度的策略性融资，Google只拥有百度极少数股权，不足以影响百度的发展策略。
第32节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（6）
对于这种既合作又竞争的关系，李彦宏后来则有自己的说法：〃界限我认为是划不清的。Google作为我们的一名股东，我们要努力为之带来回报；而作为竞争对手，我们一定要超过Google，要做得比Google好。〃
案例2·闪电计划
2000年9月，Google中文版正式推出。很快，Google就深入人心，短短时间内在中国开始拥有500万用户。虽然此时的百度更多的只是充当门户网站背后的绿叶，这还是让刚刚成立不久的百度感到了压力。技术上远远领先的Google发出咄咄逼人的威势： 页面反应速度、相关性、索引量、内容更新频率这搜索技术的四项主要指标均全面领先于百度，Google的口碑在消费者群里日益完好，成为最先进的主流搜索引擎和搜索引擎的代表。长此以往，百度将面临大厦将倾的威胁。
2001年9月，在李彦宏的力主下，百度的经营方向发生了180度的大转变，从幕后走向前台，直接面对目标用户。此时百度的商业模式已经由门户网站支付技术服务费变为竞价排名，如果在技术支撑方面严重落后于对手，自然会影响到用户的使用，并进一步影响在搜索引擎上投放竞价广告的广告主的兴趣，百度的转型也只能以失败告终。
李彦宏和百度的处境只能用背水一战来形容。此时的Google中文搜索只是在美国总部成立了一个技术小组来进行维护，但在Google的技术的强力支持下仍然显示出了强大的实力，或许在中国市场Google短期内不会有进一步的打算，但一旦未来Google在中国市场发力，则百度危矣。
看到了百度技术上的落后和不足，李彦宏并没有无奈屈服于被动的现实。如果不能和Google一较长短，那么百度的转型就失去了意义，还不如继续为门户网站提供搜索就算了。因此，唯有先蓄锐而可爆发，先养兵而后开战。在这样的战略背景之下，2002年3月，旨在全面赶超Google的〃闪电计划〃诞生。
根据李彦宏的意见，该计划将组成以雷鸣为首的15人的技术攻关团队，在9个月完成百度搜索技术的全面升级和改进，从而达到全面与Google抗衡的战略效果，同时要求部分指标要超越它： 百度的日访问页面（pageview）要比原来多10倍，日下载数据库内容比Google多30％，页面反应速度与Google一样快，内容更新频率全面超过Google。
雷鸣是百度早年的〃七剑客〃之一，而〃七剑客〃全都成为小组核心成员。在北京大学计算机系读硕士的时候他就参与了北大〃天网〃项目的开发，按照李彦宏的话说，雷鸣是个搜索引擎方面的天才，是〃中国最好的工程师之一〃。百度第一代程序的大量代码就出自雷鸣之手。雷鸣带领的技术小组成员共有15人，曾被称为〃野战排〃。当时，有人产生过忧虑，觉得对付Google，这简直是拿鸡蛋去碰石头。认为人家Google是800人，一个加强营的兵力，说了〃我们打得过吗〃之类的话。当时李彦宏还在广安门医院住院，他给大家打气说：〃我们是在自己的国家'打仗'，你们每个人平时不都对google不服气吗？这回真刀真枪干起来了，谁怕谁？〃
第33节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（7）
2002年4月，百度开始从原来的北大资源宾馆搬迁到海泰大厦办公，同时〃闪电计划〃也正式实施。在雷鸣的带领下，技术小组夜以继日地投入了忘我的不懈工作。为节省时间，小组成员们买来一部遥控玩具汽车，把需要交换的磁盘和文档放在玩具车上，谁需要什么，就由车运过去，省了不少腿脚工夫。还有人买了滑板车，站在滑板上去财务室报账。他们忙中取乐，一片热火朝天。
可是相对于〃闪电计划〃来说，雷鸣中道而废了。2002年8月，他拿到了斯坦福大学MBA的offer，开始准备出国留学了。雷鸣后来辞去了百度首席架构师的职位，2003年从北京大学毕业后旋即赴美国留学。至于雷鸣离职一事，外界也有着不同的说法，有人认为是由于李彦宏对〃计划〃进度不满而引起，因为后来李彦宏多次在公开场合谈到人才流动时就说了〃公司规模大了，这时有些技术人员开始浮躁，不安心搞技术了，开始对管理工作感兴趣〃之类的话，于是外界认为这样的话是针对雷鸣，但这一说法遭到了当时担任百度总裁助理的毕胜的否定，认为雷鸣的离职是职场的自然现象。
无论如何，这一事件对〃闪电计划〃的实施还是造成了一定的影响。后来李彦宏在接受采访时说道：〃我那时候就很着急。如果我们在技术上不能够变成最先进的，那我们在市场上就不能够赢得相应的用户。那我就说好，我CEO的事儿我不做了，我去做一个技术经理的事情，我来亲自抓这件事情，亲自去决定每一个细节怎么做，那么我也带了一个团队，这个团队实际上我给他们压力非常大。〃对雷鸣也是只字不提。在雷鸣离职后不久的2002年11月，李彦宏在接受《原创IT》记者骆磊采访时说：〃'闪电计划'正在按照我们的预想在不断地往前推进。大家可以感觉到很多细节的东西正在提升。〃这样的说法与其之前所提到的进度有一定的差异，或许对于雷鸣的离职，李彦宏还是有一些自己的想法的。
雷鸣走后，李彦宏亲自担任〃闪电计划〃的技术小组负责人。由于总裁的出马，当然也给小组成员更为严峻的压力： 在各项指标上要求更严，在进度上要求更紧，希望他们在最短的时间内完成任务。因此，小组成员也为此更加勤奋和投入，常有员工通宵达旦地工作。对此，后来李彦宏在2008年底接受人民网总裁何加正采访时说：〃我当时跟他们说，我说你们现在可以恨我，但是未来你们会感谢我，因为这件事情对百度发展来说太重要了。〃功夫不负有心人，在当年年底，百度宣布〃闪电计划〃胜利告捷。就在〃闪电计划〃结束后几个月，百度就展开了针对Google的〃万人公测〃活动。如果没有〃闪电计划〃打下的基础，百度上下也不会有与Google正面竞争的勇气和信心。
第34节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（8）
在闪电计划的攻关中，包含了对FLASH搜索和其他一些相关内容，致力于向客户提供一些有用和便捷的搜索服务，从而构成百度搜索技术的某些优势。当闪电计划开始之时，有称小组成员为对手浩浩荡荡的八百号大军而略有战栗，但据悉当时Google负责中文版的小组只有5个人，整体在以一种无所事事的态度来运行和操作，Google的战略重点布局在欧美市场。尽管如此，闪电计划的历史功绩却不能抹杀。经过技术升级，网页更新速度、数据库容量等功能都得到大幅度提升。这为百度在2003年之后大开杀戒奠定了基础。
闪电计划的启动，是百度技术升级和全面提升竞争力的一次战略举措，同时与李彦宏的某种Google情结密不可分。就在1997年李彦宏进入Infoseek的时候，他就曾经发誓只要他在一天就要保证Infoseek在行业内第一的地位，可是后来事与愿违，公司被迪斯尼收购后就一直走下坡路，在搜索引擎市场方面被Google打得落花流水。一种幼年就养成的争强好胜已经在李彦宏目睹了硅谷商战之后潜移默化地酝酿成某种江湖义气和〃战斗〃情绪。更何况Google的两位创始人碰巧是当年威廉·张携李彦宏在澳大利亚布里斯参加国际互联网大会上发言的两个小子他们一副天不怕地不怕的样子给李彦宏留下刻骨铭心的印象。在会后的交流中，李彦宏也发现他们有不少观点与自己的想法不谋而合，难免会给人这样的印象，他们只不过占了先机而已因此，当这两个小子的Google在欧美市场呼风唤雨时，一股莫名的逆火会烧遍李彦宏的胸腔： 只要在中国大陆出现他们的影子，百度一定要兵戎相见，一比高下。为此，李彦宏务必在中文领域摆兵布阵，博弈对垒，而〃闪电计划〃只是其中的一步棋局而已。在敌强我弱的形势下，不可强攻，只能巧取。而考虑当前对手拥有的良好口碑，百度在技术和口碑方面明显处于劣势。如要取胜，必须通过一些战略战术来扭转局势，以打造出有利于我方的局势。因此，百度必须在技术上切实提高，提升满足客户的技术服务。同时，树立有利于百度的口碑，为正式开战扫清障碍。
在〃闪电计划〃实施的前几个月里，李彦宏不声张，韬光养晦，深藏不露，处事低调，只是一面悄悄地提升技术实力，一面秘密约见未来的运营官朱洪波，为将来的大战进行周密部署。这犹如当年〃破釜沉舟、卧薪尝胆，三千越甲可吞吴〃的勾践那样。2002年9月，当〃闪电计划〃基本上已经告一段落，李彦宏才开始真正发起攻势。就在当年11月接受《原创IT》记者骆磊采访时他曾说过：〃实际上这次算是我这三个多月以来第一次见记者，内部有人说我雪藏了三个月，这三个月我一直在领导'闪电计划'。〃
第35节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（9）
案例3·占领渠道
在2001年9月22日推出竞价排名走向终端之后，为了提高核心竞争力，李彦宏着手加强在市场、技术方面进行努力了。就在2002年3月实施〃闪电计划〃的同时，李彦宏也悄悄地展开了市场渠道的布局。
在百度走向终端的初期采取的是直销模式，当年11月史有才加入百度之后就担任销售部经理领衔百度的销售团队，不出几个月时间，在他们的努力下，原来作为搜索引擎技术提供商时候的100多家客户90％都转化成为竞价排名商业的客户。可是在李彦宏的〃长尾〃里，这远远不够，因此推行直销为补，渠道为主的营销模式已经刻不容缓。为了快速提升百度销售的市场能力，必须引进销售的职业经理人，因为之前的百度销售团队不够专业。
在这个端口上，李彦宏毫不声张，静悄悄地招兵买马，周密而隐蔽地进行了作战部署： 引进专业的职业销售经理人，集中全力进行销售队伍建设，低调而沉稳的进行营销模式渠道代理的革新，为此，在《李彦
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