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营销管理·菲利普科特勒-第5部分
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企业业务组合
企业必须通过其所经营的各项具体业务去实现其任务和目标，这也直接影响着企业的资源配置。一般情况，具有一定规模的企业往往会将其资源投放在几种不同的业务上，以形成自己的业务组合。因为这样就可能有效地避免市场风险，并能保持企业有稳定的利润增长源。
1、对业务组合的正确认识。
从企业的角度去认识其所经营的业务和从满足顾客需要的角度去认识所经营的业务会产生相当不同的感觉，从而也会在企业进行其业务组合决策时导致不同的结果。如对于电话机的生产和经营来说，从企业的角度，我们会认为这是一项“生产电话机”的业务；而从满足顾客需要的角度，我们则会认为这是一项“满足远距离通讯需要”的业务。而其对决策者产生的直接影响是：当电话机供应在市场已经上趋于饱和的情况下，从企业的角度也许就会认为应当放弃“生产电话机”的业务，而转向别的业务；但从满足顾客需要的角度则有可从以下三个方面来考虑问题。
一是顾客群体的分析，如目前的电话机满足的也许主要是在办公室和家庭的顾客，而处于流动状态的顾客（如在飞机、火车或轮船上的顾客）对电话机的需要能否加以满足，因为他们也有远程通讯的需要；
二是顾客需要的分析，如目前电话机主要只能进行话音通讯，那么可视通讯的需要是否已充分满足；电话机作为一种家庭用品，其是否能进一步满足家庭装饰的需要等等；
三是满足程度的分析，如电话机的语音清晰度，来电鉴别与选择，来电的文字转换和同步打印等等，如何通过技术上的开发与创新来进一步提高对“远程通讯需要”的满足程度。
如果有了这样的认识和思考，企业决策者也许就不会作出退出“生产电话机”业务的选择，而在发展这一业务上作更大的投入，从满足顾客需要的角度去认识企业的业务组合，体现了市场营销的基本准则。
2、合理安排业务组合
企业必须对其业务组合进行合理的安排和规划，才能保证其资源得到合理的运用，也才能使企业在市场上始终保持有利的竞争地位。因而企业必须不断地对其业务组合进行梳理和评估，以发现其同市场发展变化的不适应之处，以及潜在的具有成长性的业务。在此基础上，经常对自身的业务组合进行调整，合理配置有限的资源，保持业务组合与市场变化的适应性。
然而，怎样才能对企业所经营的各项业务进行准确地评价，并是似地做出调整呢？以下一些模型和工具能给我们很大的启示：
（1）波士顿“市场成长…份额”矩阵
企业在对其业务组合进行梳理和调整时，可以考虑利用波士顿咨询公司首创的“市场成长…份额矩阵图”（Boston Consulting Group’s Growth…Share Matrix）来协助进行（图2…3）。
20
18
16
14
10
8
6
4
2
0
10x 4x 2x 1。5x 1x 0。5x 0。4x 0。3x 0。2x 0。1x
市场成长率
％
6
5
4
3
2
11
7
8
明星类
问题类
金牛类
瘦狗类
图2…3：BCG市场成长…份额矩阵图
相对 市 场 份 额
“市场增长…份额矩阵”主要是根据企业已有业务组合在市场中的不同表现来对其进行评估，以为企业业务组合进行进一步的调整提供依据。该矩阵图中的纵坐标是表示市场增长率，一般以10％为分界线，即10％以上为高市场增长率，10％以下则为低市场增长率；横轴表示相对市场占有率，以对数尺度来表示。所谓相对市场占有率是指企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。比如，企业某产品的相对市场占有率为0。3，这表示该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的30％；如果产品相对市场占有率为3。0，这表示企业的该产品是市场领先者，它的市场占有率为名列第二位的竞争对手产品市场占有率的3倍。矩阵图中的8个圆圈代表了构成企业目前业务组合的8个业务单位，可根据他们各自的市场增长率及相对市场份额确定它们在图上的位置。圆圈的大小则代表了各个业务单位的销售额的大小，如本图显示：5号产品和6号产品目前是企业中销量最好的产品。
该矩阵图的纵轴以10％为分界线，横轴以1x为分界线把整个图分成四个部分。将处于不同部分的业务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位。下面就这四种类型的产品特征进行分析。
问题类（question mark）。这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位。称其为“问题类”是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：也许会很快使市场的占有率大幅度提高，从而使“问题类”业务转化为“明星类”业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份额很难有所上升。由于推进一项业务的发展需要企业有很大的投入，所以对处于这一位置的业务或产品就必须十分认真地加以分析，相当谨慎地进行决策，风险性较大，故称其为“问题类”业务。可以说，企业在进行开发性投资时，所面临的大多是“问题类”业务。
明星类（stars）。这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类市场中的领先者。对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必须继续进行大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业还必须继续维持一个较高的市场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。
金牛类（cash cow）。当某项业务的市场增长率下降到10％以下，同时继续保持较高的相对市场占有率，就成为金牛类业务。因为此使企业在该项业务上仍然保持者市场的领先地位，同时它能为企业带来大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。而且由于市场增长率的下降，说明市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。金牛类业务是企业最能通过规模经济效益获取较高的利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明星类和问题类业务的发展。
瘦狗类（dogs）。这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不占优势，而且市场发展的潜力也不大。总的来讲，对企业的战略发展产生不了多大影响。所以除了某些特殊需要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以浪费资源。
市场增长…份额组合矩阵图的作用如下：
① 判断企业的战略业务组合是否合理。
把企业的各类业务在矩阵图上定位以后，就可以很明确的地判断目前业务组合的合理与否。一般来说，不合理的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务以及太少的明星类和金牛类业务。
对于问题类产品，企业必须认真考虑是对它进行大量投资呢，还是及早摆脱出来；一个企业如果缺乏明星类业务就要引起高度重视，因为这将影响企业的发展，要仔细研究其原因；企业应当拥有相当数量的金牛类业务，如果企业没有或只具有一个金牛类业务，就可能没有足够的现金来支持其他业务的发展；企业要特别注意瘦狗类业务的存在是否有必要。如果市场增长率会回升，或者企业的产品有可能重新成为市场领先者则有保留的必要，否则的话应予以剔除。
② 针对不同的业务状况来确定企业的战略业务发展目标。
发展。目标是扩大业务的市场占有率，为了达到这一目标，企业甚至愿意放弃近期的利润。这一目标适用于问题类业务，因为问题类业务要上升为明星类业务就必须要扩大市场占有率。
维持。目的是保持现有的市场占有率，这一目标适用于金牛类业务，只有维持住较高的市场占有率才能保证为企业带来现金收入。
收获。目的是取得眼前的现金收入，而不去考虑长期的目标。这一目标适用于衰退之中的金牛类业务以及部分问题类业务和瘦狗类业务。
放弃。目的是把企业的经营资源转移到更有利可图的业务中去。该目标适用于瘦狗类业务与发展前景不大以及发展成本过高的问题类业务。
（2）通用电气公司多因素业务组合矩阵
通用电气公司首创的“多因素业务组合矩阵”从一个新的角度对企业的各项业务进行评价。该方法的特点是，综合考虑了影响企业业务质量的多方面因素。并将这些困素归结为该业务的市场吸引力和企业在该业务方面的相对优势两个主要方面，构成业务组合矩阵。然后根据各项业务在矩阵中的相应位置来对其进行评价。
如表2…1是通用电气公司模型中例举的水泵业务的相关因素。在该表中，首先将这些因素分为了“市场吸引力”和“业务优势”两大组；然后，对每个因素进行单项评价（按1…5分值打分）；接着根据对每项因素所设定的影响权数，计算出单因素评价值；最后将单因素评价值综合为某一变量组（市场吸引力或业务优势）的总体评价值。
表2…1 通用电气公司水泵业务的影响因素分析
因素 权数 评分（1…5） 评价值
市场吸引力 总体市场规模
年市场成长率
历史毛利率
竞争密集程度
技术要求
通货膨胀
能源要求
环境影响
社会政治法律 0。20
0。20
0。15
0。15
0。15
0。05
0。05。
0。05
必须可接受
1。00 4
5
4
2
4
3
2
3 0。80
1。00
0。60
0。30
0。60
0。15
0。10
0。15
3。70
因素 权数 评分（1…5） 评价值
业务优势 市场份额
份额增长
产品质量
品牌知名度
分销网络
促销效率
生产能力
生产效率
单位成本
物资供应
开发研究绩效
管理人员 0。10
0。15
0。10
0。10
0。05
0。05
0。05
0。05
0。15
0。05
0。10
0。05
1。00 4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4 0。40
0。30
0。40
0。50
0。20
0。15
0。15
0。10
0。45
0。25
0。30
0。20
3。40
图2…4，是由市场吸引力和业务优势两大变量组合而成的矩阵。在此矩阵中可清晰地表示出企业各项业务所处的状况。根据表2…1得出的业务评价值，我们就可以在矩阵中找到该项业务的位置。其中圆圈的大小表示该项业务总体市场规模的大小，圆圈中的缺口部分则代表企业在其中所占的市场份额。该矩阵根据市场吸引的高中低和企业业务优势的强中弱，构成了九个区域（图中分别用数字标出）。其中处于左上角的1、2、4号区域，由于市场吸引力较高，企业业务优势也较强，形成了最强的战略业务区域。对处于该部分区域中的业务，企业一般应采取投资和发展的战略；而处于由左下至右上对角线的三个区域（3、5、7号）中的业务则由于或在某一组变量中表现很弱，或两大变量组优势都不明显，企业一般应采取选择或保留的战略；对处于右下角三个区域（6、8、9号）中的业务，由于两大变量组的评价值都比较低，所以企业一般会采取收获或放弃的战略。
当然企业到底应当采用怎样的战略，还必须按照市场总体规模和企业市场份额等因素来决定。如即使处于左上角最好区域的业务，如果预计总体市场规模不大，企业也不一定要进行大量的投资和发展；而对于处在右下角不利区域中的业务，如果市场规模仍然很大，企业就可采用“收获”战略；若市场规模已经急剧萎缩，企业则应尽快予以“放弃”。
业务优势
强 中 弱
1
2
3
4
1
1
5
6
7
8
9
5。00
3。67
1。00
业务吸引力
高
中
低
3。67
2。33
1。00
5。00
2。33
图2…4 市场吸引力…业务优势组合矩阵
对于各业务单位未来发展前景的预测十分重要。因为这是企业制定中长期战略的主要依据。预测的情况我们也可以在该矩阵中得到表示。图中同各圆圈相连的矢量的方向和长度，代表了该业务单位未来的发展前景。
由通用电气公司的多因素业务组合矩阵。我们还可推出业务的风险性评价矩阵（图2…5）。在该矩阵中，分别根据市场吸引力和业务成功概率的高低构成了四大区域，由左上至右下依次为理想业务、风险业务、成熟业务和麻烦业务。在现实经营活动中，真正理想的业务是很少的，比较多的是风险业务和成熟业务，企业往往会在这两种业务中进行选择。一般而言，赢利面越大，效益越好的业务往往风险也就越大。因为这样业务，或是需要大资本的投入，或是竞争会十分激励；而成功概率较高的成熟业务，往往是已处于发展的后期，赢利水平比较低。竞争也会相对缓和一些。所以，进取心较强的经营者。往往有可能选择“风险业务”，而处事稳重的经营者则有可能选择“成熟业务”。至于“麻烦业务”大多企业对它不会感兴趣。但并不排除有少量的“市场弥缺者”，也会在人们所忽略的市场中取得成功。
高
低
高
低
市场吸引力
成功概率
理想业务
成熟业务
风险业务
麻烦业务
图2…5 业务风险评价矩阵
3．业务组合的发展和调整
企业经常要对自己的业务组合进行适当的调整；这一方面是因为随着市场的发展与变化。一些老的业务市场会发生萎缩，而一些新的业务市场却会逐渐形成；另一方面是由于现有业务组合预计所能产出的销售和利润还达不到企业发展所期望目标，即存在着所谓的“战略计划缺口”，于是需要通过业务组合的扩展来弥补这一缺口。
企业的业务组合的扩展主要有三种途径（图2…6）：一是在企业现有的业务领域中继续投资和发展。一般称其为“密集型成长机会”（Intensive growth opportunities ）；二是发展同企业现有主要业务相关的业务，一般称其为“一体化成长机会”（integrative growth opportunities ）；三是在同企业当前业务无关的领域发展新的业务，一般称其为：“多元角化成长机会”（diversification growth opportunities ）。
计划
销售量
密集型成长机会
当前
销售量
一体化成长机会
多角化成长机会
战略…计划缺口
销售量
0 5（年）
图2…6 战略计划缺口
（1）密集型成长机会
密集型成长机会由于是在企业比较熟悉的领域进行业务组合的扩展，所以相对比较容易。但由于仍然是在从事原有的业务，很可能因为本身的市场发展空间较小，而难以使企业的销售和利润有明显的增长。一般来说，其只有在提供新的产品和开拓新的市场这两方面进行努力，由此而构成了安索夫（Ansoff）的“产品…市场方阵”（product…market expansion grid）（图2…7）。
“产品…市场方阵”以产品发展和市场发展的二维模型构成了企业密集型成长的四种基本战略：市场渗透战略（market…peter traitor strategy），使现有产品在现有的市场上进一步深入推广，以争取更多的市场份额；市场开发战略（market development strategy ），将现有的产品推向新的市场（如进行区域的转移或消费群体的转移）；产品开发战略（product development strategy），在原有的业务领域内通过开发新的产品来满足顾客的潜在需要；多样化战略（diversification strategy），为满足新的市场的需要而开发新的产品。但由于其仍然是在原有的业务范围之内所进行多样化产品开发，所以同“多角化成长机会”还是有层次上的区别的。
（2）一体化成长机会
一体化成长机会主要是指企业可通过向所经营业务的上游产业或下游产业进行扩展和延伸，来增加企业的经营效益。企业对于一体化成长机会的开发，由于同原有业务有很强的相关性，所以成功的概率较大；而且由于通过上下游产业的一体化经营，能够很好地实施企业的整体营销战略，并能在一定程度上降低总体的经营成本，应当说是十分有利的。因此，一体化的经营战略往往是一些资本实力雄厚的企业所喜欢采用战略。
根据企业的资源条件和发展需要不同，“一体化成长机会”的开发又可以分为向上游产业扩展的“后向一体化”（ backward integration），如建立自己的原材料供应基地；向下游产业发展的“前向一体化”（forward integration），如建设自己的垂直分销网络或专卖店；还可以通过收购兼并一些竞争企业来扩大自己的销售量和市场份额，实施“水平一体化”（horizontal integration ）。
企业通过开发“一体化成长机会”来扩展自己的业务组合可采用不同的做法。一种是由企业重新投资建设，建立一个全新的企业或部门；另一种是通过收购从事该业务的现有企业来扩大自己的业务组合。一般只有在企业感到从事该业务的现有企业在技术水平上已相当落后，收购改造的成本过高，或客观上不存在收购兼并的可能的情况下，才会倾向于自己重新投资建设。而大多会倾向于通过收购或兼并现有的企业来实现自己的“一体化”战略。
（3）多角化成长机会
多角化成长机会是指企业在同目前经营的业务无直接关系（如供应或销售关系）的领域去扩展新的业务。多角化成长机会也存在三种不同的扩展途径：一是以消费关联性为主的多角化，或称“水平多角化战略”（horizontal diversification strategy ），其主要是指企业进一步开发同目前自身的产品或业务消费有配套和协同作用产品和业务。如经营宾馆的企业可成立自己的出租汽车公司或旅行社，甚至可投资宾馆酒店设备的制造或流通产业；二是以资源（生产）关联性为主的多角化，或称：“同心多角化战略”（concentric diversification strategy），其主要是指企业可利用现有的资源和技术条件开发和生产一些新的产品或业务，投入新的市场。如生产木制家具的企业会考虑开发木制工艺品、装饰品以及木制玩具或旅游纪念品的等新的产品投入市场；三是无关联多角化。或称“跨行业多角化战备”（conglomerate diversification strategy ），即企业在同目前业务的生产和消费完全无关的业务领域进行投资和开发。如家电生产企业去投资房地产业，石油公司去开发主题公园等。无关联多角化从本质意义上讲是一种资本的运作，从而也是最为名副其实的“多角化战略”。
企业在寻找新的机会进行业务的扩展，以弥补自己的“战略计划缺口”的同时，也应当主动地从一些已有的业务中转移和退出，因为如果将企业的资源和经营者的精力分散在太多的业务领域中间，有可能降低资源的利用效率和提高企业的经营成本；相反，如果企业能从一些收益相对较低，市场已呈萎缩趋势的业务中主动撤出，将资源投入发展前景和收益率更好的业务中去，根据机会成本的原理，企业将大大提高自己的资源利用效率。所以放弃和退出也是企业业务发展战略的重要组成部分。
企业在什么时候从原有业务中退出最为合适？根据以上的业务评价方法，似乎应当是在该业务已经萎缩或衰退（即进入“瘦狗类”业务状态）时。但实际上如果真的到了这样一种状态。企业要想放弃和退出已经比较困难，因为企业的技术和设备要想出让，就很少有企业愿意接盘，退出的成本会比较高；而如果企业能在已有业务还比较兴旺，但发展速度已经趋缓的时候“激流勇退”，由于此时愿意接盘的企业很多，企业的技术和设备可以较高的价格转让，其退出的成本往往是最低的。同时由于企业可以将潜在的竞争者滞留在看来还不错的传统业务上，就可能有充足的时间去发展更有前景的新业务。当然其前提是企业必须能及时发现和把握更多具有巨大吸引力的新业务。
业务战略计划
业务战略计划是企业的各具体业务单位根据企业的总体战略而制定�
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