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一个狗娘养的自白-第11部分
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国》有一试真假的公平机会。
在算计者反对的很多项目上鼓励别的一些部门的人是相当容易的事情尤其是新闻部门的那些人。这一点在《今日美国》走入困境的时候尤其重要。
一种“他们”针对“我们”的态度形成了。“我们”是指新闻、广告、发行、制作、宣传和人事部门的那些人而“他们”则是指负责财务的那一小批人。
毫无疑问《今日美国》的很多员工都比在别的可能情形下有了更好的表现甚至比他们自己知道的更好因为他们都急于证明那些抠门的算计者是错的。
在《今日美国》的最初研究活动中我没有让管财务的人参加。从1980年3月直到10月他们当中没有一个人涉及此事。当我们进展到需要进行详细的业务计划时我才会让他们参与。需要玩弄数字的时候那些算计者是必不可少的。
但是当我们还在概念阶段当我们还在衡量关于产品、制作、宣传和销售方面的前景时我却不想让管小钱的人围在旁边指手画脚品头论足因为他们极有可能不明白自己在说什么。
一个新思想尤其是要拿钱去冒险的新概念是财务人员最不想看到的东西。
财务类型的人都是一些讲求秩序的分析师。他们不喜欢任何程度的冒险。这就使得他们不可能衡量真正的风险回报比。他们只会衡量数字而不会衡量思想。
每一家公司都有自己的算计者问题问题的严重程度取决于首席执行官。首席执行官的职责是让财务人员保持在自己的本职岗位上是要利用他们的长处避开其短处。
有话直说：算计者要随时可用但永远不能居于顶层。
三、笼络董事会成员
我很欣赏纽哈斯的这一点：虽然他在推动这项事业却还是会提醒董事会成员说“我们不知道到底能否成功但万一失败我们也有补救办法。”你很少遇到一个把底线也指出来的兜售者。
──托马斯·雷诺尔茨
加内特公司董事会成员及芝加哥律师
向董事会成员兜售《今日美国》的关键就在于把他们的期望值调整好。
我确保他们要明白《今日美国》是需要时间需要花钱的。要花很长时间要花很多钱。我还搭好了安全舱口保证《今日美国》万一弄得肚皮朝天了加内特公司仍然能够从中打捞出一些值钱的东西。
算计者对这个项目充满敌意而董事会却帮助极大。加内特公司的董事会成员是由彼此差别很大的不同男女构成他们当时是或者以前曾是一些商业或政府运作项目的负责人所有人都有过顶级运作经验和专业知识。
在80年代初期与董事会和算计者打交道最有趣的事情是两者对《今日美国》的了解都是一模一样的但各自的反应却完全不同。
＊算计者们希望阻止我让我不要去弄《今日美国》但他们又做不到。
＊董事会成员可以阻止我的行动但他们却又不想阻止我。
我在过去两年里一点一点地灌输《今日美国》的意图给董事会成员直到最后才让他们做出决定结果他们都成为我坚定的支持者。
很多首席执行官没有能够实现自己的个人目标和职业上的目标就是因为他们忽略了与董事会成员之间的人际关系的重要性。
我是1973年成为首席执行官的从那以后我花很大一部分时间改善和提升与董事会之间的伙伴关系。每一位董事都是经过亲自挑选的目的是要尽可能实现思想上、地理方位上、专业技术和经验、种族及性别上的多样性。
＊我保留了原来的12名男性白人董事其中大部分是东部人士而且还是我的前任保尔·米勒的高尔夫球友。16年之后当我从董事局主席位置上退休的时候董事会已经有了4名女士3位少数民族人士而且可以代表从纽约到夏威夷的全国各地人士。
＊我确保董事会成员都明白自己的角色：总体的监督和政策制订但不是具体的管理。不在公司里面活动的董事们真正必须全身心投入的惟一一件事情也许就是首席执行官的雇用或开除以及与之相关的报酬福利等事项。他们不可能也不应该自以为能够跟首席执行官一样有资格进行管理活动或者做出运营决定。
＊我想办法讨好各位董事让他们对我产生好感。他们与加内特公司之间的人际关系必须是和谐的有刺激性而且是有益的。每次董事会开会我都会做出精心的详细安排包括午餐或者晚餐的菜单子、葡萄酒的选择、轿车的派遣、宾馆的安排还有飞机接送等事宜。像会议座次安排和出席社交活动时的一些安排我也亲自过问。
＊我从来都不让董事会措手不及。我也许会让他们了解了太多详情不能出席会议的时候我每月都会安排寄送大量的邮件如果有会议我会尽量谈到有意思的一些事情。
但是信息与行动之间存在很大差别有明显的一条界线。有很多很多次我会提出一些话题然后说：“下面的议题只是信息披露型的或者是征询意见用的。”这样一来他们会觉得自己参与了公司事务但不会感觉在时机不成熟或者考虑欠周全的时候被迫做出决定。
总体上说在启动《今日美国》项目时这个办法使董事会成员成为我的坚强盟友。
在《今日美国》项目上有4个重要的日子是我必须要与董事会把关系解决好的：
＊1979年12月18日我把投资100万美元进行研发活动的消息告诉了董事会但并没有采取投票方式。
＊1980年10月28日NN项目的报告提交出来我在会上对董事们说必须追加350万美元预算便于在1981年做出计划和纸型也没有投票。
＊1981年8月25日市场调查研究报告完成了纸样也经过彻底讨论也没有投票。
＊1981年12月15日董事会得到请求必须为是否启动《今日美国》项目进行投票。
要明白什么时候数选票
如果在头3次会议的任何一次进行投票董事会也许通过我的提议但热情不会很高也不会有适当的理解更有可能会对那个项目的某些细节予以不成熟的关注。之后当两三年后项目遇到困难时他们极有可能拔出塞子不再支持了。
如果1981年12月也就是离《今日美国》正式启动之前差不多一年的时候没有进行投票那么他们也许会感到自己没有参与公司决策因此就会发牢骚。与之相反的是那时他们都参与了投票很激动也很热情感觉自己参与了公司的重要决策感觉到自己身处事中。
这样一来不管项目开始的头几年亏损有多么大也无论批评有多么激烈他们还都站在“自己的”项目一边直到它最后成功。
从用汤匙喂食到稳定地给予信息与参与这两者之间的转换发生在1980年10月28日在雷诺召开的一次例行会议上。
NN项目特别工作者的成员经过6个月的研究后已经准备写出初步报告了。在会议开始之前我让每位董事签署了一份不泄露机密的协议。
但是我对会议内容的重要性进行低调处理指出所有的调查结果还都只是初步的而且是内部进行的以后还必须有相当详细的研究和计划。
NN项目组的4名天才小子拿出来的报告很完整有幻灯有卫星草图板有人口统计学数据有可能设立的印刷场所的地图有全国及跨国公司广告客户的支出还有全国杂志及电视节目的阅读群及收视群的数字。
但是我告诉那几个小伙子不要把那些数字转换成《今日美国》潜在的发行量或者广告量也不要转换成年收入。
对于拿到董事会上所有的宣传材料我都要亲自指导和审定。等我弄好这一切的时候让材料面对董事已经不成问题了。
会议之前我对他们说：“只谈概念不要进行讨论也不要就细节进行辩论。”
＊萨克特是技术方面的怪才他报告说卫星技术方面的现状是我们可以把任何数量的报纸版面从一个地方同时传送到其他任何印刷场所。而且还可以用高质量的彩色印刷这是《华尔街时报》和《纽约时报》全国版目前都做不到的事情。
＊维加是发行方面的街头斗士他展示了几张地图显示出加内特公司在至少40个相当大规模的报纸市场上的印刷场所而印刷场所之间仅有2小时的车程。还可以在其他一些大规模市场上通过潜在的合同形式完成印刷。他指出了50个州里面的10。5万个可能的销售网点。
＊汤姆·克雷是读者研究专家他特别指出了加内特公司的各种报纸近年来进行的读者调查结果。全国各地约4万名读者的抽样调查显示他们对体育、娱乐和商业新闻的兴趣特别大。对于每晚住在宾馆或汽车旅馆里的175万人或者每天通过飞机旅行的85万人来说情形尤其如此。
＊克辛格是一位市场专家他报告说全国大多数大型广告客户或广告公司都对报纸印刷质量不满。他们的钱主要花在电视和杂志上因为他们在电视或杂志上可以获得彩色效果。一份报纸如果内容不枯燥版面不是灰色的而是新奇和彩色印刷的假如能够发行到合适的读者手里那就能够抓住很大一笔钱他的结论是这样的。
阻止匆忙判断
在接受任何提问之前我再次强调这些报告都还只是一些初步的东西。
“这些东西鼓舞人心值得研究但是可能还需要进行至少一年的后续研究并且要拿出纸样进行检测然后还要准备一份业务计划书。在一切准备工作就绪之前我们不会请求各位拿出‘同意’或‘不同意’的意见。”这是我的许诺。
我说如果明年的工作使我确信可以起草一份五年计划并且有合适的风险回报率我才会推荐大家同意《今日美国》项目的启动。
董事会成员认真听但没有人提出多少问题。大部分人的态度不明朗一般来说持中立态度那正好也就是我当时希望看到的情形。
但是有两种极不相同的反应说明我为什么确定暂时不要进行任何投票表决也不可使不同意见过早形成。
杰克·利奇迪董事是一位气宇不凡的人为人行事热情很高他是由一条由13家报纸构成的斯彼德尔报业链的前任总裁加内特公司于1977年收购了他的公司。他以前是管发行的高级主管因此很快就感觉到了潜在读者群。
“只有加内特公司能够这么干。”他容光焕发地说。
韦斯·加拉格尔是美联社以前的总裁他对此项目却疑心重重。加拉格尔脾气粗暴说话口无遮拦。他从美联社退休后成为我们公司的董事后来搬到了加利福尼亚的圣塔巴巴拉。他问：
“我们为什么想再来一份报纸？《洛杉矶时报》或《华尔街日报》目前没有给我的东西你如何能够提供给我？”
我解释说这个问题正好就是即将到来的纸型开发和测试所要回答的。
“如果我们能够让人们读到不同的东西能够抓住100万或者200万读者那我们推荐这么做。否则我们就不同意。”
之后我非正式地对董事会说我们将在1981年拿出350万美元的预算完成项目研发阶段的任务包括确定一个业务计划书。
“我们会把NN项目小组从佛罗里达转移到华盛顿特区扩大项目小组并聘请几位公司外的专家。”我说。
我指出这意味着我们还将把正在进行研究的项目公布出去。12月中旬在华盛顿召开的下次董事会上我们将宣布这个消息因为下次会议正好与加内特公司数百名高级主管的年终会议重合。我对各位董事这么说。
“一旦公布消息我们所有人就应该做好思想准备迎接来自公司内外的批评意见和怀疑态度。”我警告各位说。
那也可能是对我心目中的速度的一种委婉说法。
有话直说：让董事会知情让他们与自己步调一致。
身正不怕影子斜1
纽哈斯从来都不拿批评者当回事。
──加西·布莱克
《今日美国》出版人
我曾是住在背街上的穷小子在学校、在教堂、在家里我都是个调皮的孩子。我感觉有人注意自己是很好玩的哪怕是被人批评被人攻击总比没有人注意自己比默默无闻好得多。
到了成年我还是想尽各种办法让人注意我让人批评我。尤其是喜欢利用咨询人员帮我出主意。
我一辈子都在自己的胸口上竖着一个靶心因此批评对我来说司空见惯不像有些人对批评那么反感。因此我对批评和批评者本人也都能够抱更加客观的态度。
我的风格也鼓励很多批评者敢于当面表白自己的意见。如果他们说错了我并不会拿他们开刀。他们批评我是为了我好嘛。
到准备大干《今日美国》的时候我已经磨出了很厚的脸皮。批评只会让我觉得好玩。我听别人批评也看别人的批评文章。但是我总能够区分良莠把小麦和麸皮分开。
这是好事啊。因为《今日美国》吸引了更多的批评也吸引了更多的“麸皮”它所吸引的批评强度和规模是美国历史上任何一个媒体项目都不曾有过的。
甚至还在我们宣布正在思考创办一份全国性报纸之前就已经有人批评了。
在雷诺召开的董事会之后我们开始计划12月份的会议和在华盛顿进行公开宣布的事情。加内特公司的所有人都宣誓保密直到公开宣布为止。
但是计划实施的前10天一份名叫《卫星周刊》的新闻简报发了一个增刊说：“加内特公司计划创办一份全国性日报。启动费用是个庞大的数字极可能在1亿美元左右。”
那个消息的重点在成本上面这个事实让我明白可能是我们公司内部的某个财务人员透露了消息。这不奇怪。他们一直在试图破坏这个计划这是他们计划中的第一个步骤。
第二天《华盛顿邮报》引述华尔街媒体分析人士约翰·莫顿的话说：“创办一份全国性日报看起来好像是很快输掉一大笔钱的好办法。”
在纽约证券交易所加内特公司的股票应声下落1。25个百分点。同日其他媒体的股票却基本上没有动。
在接下来的那一个星期我正式宣布了这个消息批评者就从各个角落钻出来了。
我的宣布是相当低调的留下很多没有说的话。部分内容如下：
对于一张全国性日报的概念初步研究给出了有利的反馈。
该报将会是一种“不同的”报纸既不与大都会现存的报纸竞争也不与加内特公司自己的全国性或地方性报纸竞争。
下一步我们将开发和实地测试纸型看看有哪些潜在读者和广告客户。如果对测试纸型的反馈是有利的则有可能在1982年启动新报。
为便于计划准备启动的出版物取名为《今日美国》。
保护特权
我亲自撰写了新闻稿。我希望让媒体、公众和华尔街都得到足够多的事实用以替代谣传尤其是要注册和保护《今日美国》的商标注册权。
我们放弃了NN计划这个标签换上了下一阶段的加恩塞特这个名字意思是加内特公司的卫星信息网。这就突出了一个重点除开一家全国性的报纸以外我们还有可能探索其他形式的卫星新闻传播途径。
我请首席执行官办公室的成员们包括赫塞尔顿、简宁斯、麦柯金戴尔和奎因来帮助我组建加恩塞特小组。奎因全身心投入其中他、赫塞尔顿和简宁斯想办法挑选到最好的一批聪明人这些人来自加内特公司的新闻、发行、广告、制作和推广部门。相反麦柯金戴尔采取了不同的一种态度他为加恩塞特小组提供的财务候选人是二流人员或者是废物。他不希望自己最好的手下卷入在他看来一定会失败的一件事情。
加恩塞特的关键人员如下：
＊莫·希基46岁总裁。他的工作是监督所有跟《今日美国》的计划书业务内容起草有关的活动。这项工作对他来说任务太重在出版开始之前我们将他调出来了。
＊罗纳尔德·马丁43岁计划部的编辑。他的工作是开发出纸型之后拿到潜在读者面前去检测。他的工作做得极好后来成为《今日美国》的第一任执行编辑并且在那个岗位上工作了6年半。
＊查克·施米特33岁财务部长。他的工作是弄出扎实的数字来帮助希基起草业务计划书。算计者们一直在想办法破坏结果两年之后他搞到一半就被换下来了。
＊维加发行天才过去参加过NN计划的工作。他的街头聪明使他成为那个小组最有价值的成员。
从一开始我就密切关注着新闻产品和发行计划。奎因把时间完全花在跟马丁一起弄纸型的计划上。我给他们的指示相当简单：
《今日美国》必须有所不同从外表和内容两方面来说都必须如此。必须用彩色包装四个栏目；一切都必须是组织好的都安排在固定的位置；内容很短但看起来方便；要有很多诸如此类的栏目使用大量图片和图表对体育、电视、天气要强调每天都必须有每个州的新闻。
“把电视或杂志以及其他报纸上最好的东西偷过来进行改装。”我对马丁和奎因说。
他们走得更远一些在奎因称为“借调计划”的一份精致的计划书中他们还从加内特公司最好的一些报纸里偷来了最好的新闻天才。
内部挖潜打开无穷商机
后来我把那份计划书称为“内部挖潜”并将它扩充到《今日美国》的其他部门最终推广到了加内特全公司。那就是指利用公司内部的天才内部的设备和内部的资金营造一个新产品。
大部分大型公司都有一大批一般来说未加利用或利用不足的能人和设备这些人才和设备会使公司得到极大的财务利益适合以别的公司所不能的方式启动大型项目或新型企业。
内部挖潜使《今日美国》成为可能而且极大地削减了加内特公司在一项新型冒险活动中不断增加的成本。《今日美国》的“借调者”一般来说并不需要在他们离开家乡报纸岗位的期间被替换掉。跟大部分成功的大型企业一样我们的报纸从业人员都有人数过多、结构臃肿的通病。
利用借调者使算计者几乎要发疯。他们认为这种做法简单说就是对削减《今日美国》成本目标的一种财务诡计。他们看不到对公司的整体利益因为他们那些小小的方形钱箱被人翻乱了。
我们与各地的报纸达成了各种安排措施让他们继续给借调到《今日美国》的员工发放工资一般来说是发3到4个月的工资。
作为交换各地报纸得到的益处是他们的员工参与了全国最复杂和最激动人心的报业培训计划。假如算计者们是对的我们最后的确也输得肚皮朝天员工们自己也得到了回到原工作岗位的保障。
几十名的新闻人员从这种借调计划中学到不少东西他们要么自己去干更大的事业要么是回到加内特公司其他的报纸进行类似的工作。那是我们设计出来的最经济和效果最好的管理培训计划。
《今日美国》借调计划一直持续到今天规模不如以前那么大了。重要的是这种方法导致加内特公司报业、电台和其他运营部门内部的天才人员之间的异花授粉效果。各个员工从这种拓宽的经验中有所收获雇用者也是一样。
到1981年加内特公司内部有22名借调者派驻华盛顿帮助马丁和奎因解决纸型开发问题。
一开始他们按照新的《今日美国》风格制作出故事和栏目。之后再制作出各栏目的起始页。最后是整个栏目每个封页每个栏目都经历了反复不断的变更。因为并没有日报头条各页面都展示在墙上接受大家的批评之后加以修补。
因为这是一份全新的报纸因此没有什么不可以更改的地方。并没有人提出这样的警告说什么“我们以前不是这么做的”而正是这样的话才使得现存的许多运作受到限制的。
我们的目标是要在4月份印制数千个纸型的两个不同版本然后拿到潜在读者、广告客户、思想评论人和媒体面前进行检验。
在开发纸型的最后一个月我抑制不住自己完全投入其中。任何重要的事情我都不愿留给机会也不愿留给别人的判断。我反复阅读纸型里面的大部分故事拿回去让他们重写。有些记者不太了解我他们发现首席执行官竟然会直接参与故事的编辑并非所有记者都喜欢我来干这样的事情。
有些故事反复写了10多次才让我满意。这让许多记者都快要发疯了。有时候我连自己也不知道自己到底想要什么。但是当我看到了那样的文章时我会认出他们的不足。
把随笔作者改造成记者
《今日美国》简明的写作风格就是从这些练习中养成的。用最少的字说出最大量的事实。有些记者就是无法根据这样的方法写文章。他们认为自己是随笔作者而非记者。《今日美国》最早的记者队伍约有15％都离开了因为他们无法调整自己的写作风格。
纸型准备好以后我们拿去公开发行发行的方法跟我们各地报纸最初发行的方法完全不一样。
例如1966年在佛罗里达《今日》的纸型是在秘密的气氛中印制的。那些纸型的印刷是供内部实习之用以便更容易过渡到真正的报纸。
《今日美国》的纸型有多重不同目的：
＊让媒体注意到这份可能的新日报。
＊让业界与政府里面的一些思想评论者谈论这份报纸。
＊让广告客户的决策人思考这份报纸。
＊最重要的是要看看潜在读者对此有什么样的反应。
为了�
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