企业家人事管理之原则-第14部分

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效地、协调一致地进行工作。

　　　　六、让员工觉得自己有价值

　　　　不管有多少原因使得员工想辞职，但事实上，大部分的员工还是宁愿留在目前的岗位上，而不愿另寻高就。所以，如果他们待在这爱公司觉得很舒服且受重视，他们多半不会想要离开。

　　　　1。许多重视人才的公司常用的几种原则：

　　　　（1）让好人出头

　　　　当你发现员工表现卓越时，立刻奖赏他们，方式有：晋升、给予鼓励、额外报酬、红利、更高头衔等。不要忘记，成就动机高且努力工作的员工并不多。更不要忽略，表彰工作杰出的最佳方法就是赞赏。

　　　　（2）内部晋升

　　　　许多流动率低的公司，在有升迁机会时，通常都优先考虑公司内部员工。忽略内部员工而任用外人担任主管职位，常会打击士气。

　　　　（3）保持沟通渠道畅通

　　　　所有员工的抱怨你都该重视，并有所回应。当你回复员工时，要表明你所采取或将要采取的措施。另外，要找出时间与表现优良的员工做非正式、一对一的沟通，这样的讨论方式会让他们有参与感，并受到激励。

　　　　（4）运用头衔

　　　　头衔让人有归属感，能提高自尊与自重感。

　　　　（5）不要忽略小节

　　　　维持最基本的礼貌，不要在众人面前严厉批评任何一位员工。这也意味着，对员工道一声早安，说声谢谢，或在适当的时候写封感谢信。

　　　　（6）态度公允

　　　　只要基本的法令规章适用于全公司每一个人，且实施时带有同情心，大部分的员工就不会太介意比较严格的要求。对待员工应该恩威并施。即使你要开除一个员工，也要确定有正当理由，并确信这是最妥当的决策。

　　　　（7）排除不良分子

　　　　具破坏『性』的员工即使能力再强，最好还是调离。如果调迁不可能，你也只好忍痛损失一名大将。坏的员工树立不好的典范，留住他们，会使得全体员工士气低落。

　　　　（8）奏效的参与管理

　　　　在许多成功的公司里，管理阶层都设法让员工参与公司决策。

　　　　以下的建议，可做为建立与维持一个参与管理的参考。

　　　　1　运用团队方式。

　　　　2　博采众议。

　　　　3　印行公司刊物。

　　　　4　使会议有意义。

　　　　5　不妨自夸。员工喜欢那种为〃胜利者〃工作的感觉，所以公司有任何成就都应当让全体员工知晓。

　　　　2。理解员工的牢『骚』

　　　　绝大部分工薪阶层跟老板存在一定程度的矛盾，他们埋怨老板不体谅员工；对于员工的辛劳视若无睹，稍一犯错即如犯弥天大罪，动辄被骂以致尊严尽失！

　　　　对自己的公司、工资、工作或老板的人事作风存在不满，几乎是每个为人员工所有的。作为拥有一班为数不少的员工的老板，怎样处理他们的不满呢？

　　　　首先要了解员工通常不满的事情：

　　　　（1）工资与付出不符

　　　　大部分人都是往钱看才工作，这是最实际的问题，倘若所付出的精力，不能支持起码的生活水准，难免令人泄气。有些员工不得不做兼职，赚取外块，在工作时无法付出足够精神，以致有所错漏，而老板的批评责备却又造成员工更加不满的恶『性』循环。

　　　　（2）老板的态度专横

　　　　员工都是有自尊的，如果你的态度嚣张，比如，他们称呼你时，你却用鼻子哼一声作为回报，这样肯定招来批评。

　　　　（3）有午休时间

　　　　这不是明文规定的休息时间，而是员工在中午12时左右，自发『性』地找外卖，叫些茶点，边吃边工作，也算是小休时间。如果公司要求员工不停止工作，禁止叫外卖，似乎不近人情，员工疲乏之余埋怨顿生。

　　　　（4）公司人手不足

　　　　因管理者的失策或疏忽，一时未能雇人将空缺填补，造成要其他员工分担空缺的工作，令本来已忙碌的员工更感吃力。

　　　　（5）未能公平对待员工

　　　　特别优待表现卓越员工，是无可厚非的事，但完全不理会其他员工，甚至将他们一贯的努力抹煞，也是不公平的行为。适当地处理做事尽力的员工，使所有人均感被重视，才是公平的老板。

　　　　（6）义务加班太多

　　　　许多老板喜与员工接触，甚至要求员工在工余时间，作一些义务加班，这样会直接影响员工的私人生活。

　　　　（7）必需品供应缺乏

　　　　在办公室中，文具是必需的物件，如供应有诸多限制，又要出示文件证明原有的东西已不能用，又要签名作实等，好像乞讨般才能取得应用的物品，最令员工不满。

　　　　（8）事不合作

　　　　不是每个员工均具有互助精神，有些人专喜将人踏在脚步下往高处爬。如果老板不够精明，未能分辨是非善恶，加以引导，吃亏的一方对老板怨怒顿生。

　　　　（9）加班没有额外补偿

　　　　很多公司只派工作给员工，要他们在指定时间内完成，至于是否需要超时工作，公司一概不理。遇有员工投诉工作太多，必须抽出私人时间完成，老板反而批评他无能。

　　　　尚有许许多多的满理由，数列不尽。总而言之，作为老板，并不能从学校念的书本中，学到实际的人事管理；要从现实的经验，加上书本所学，互相调和方能做一套适合你、你的员工以及公司的管理哲学来。

　　　　3。允许员工犯错误

　　　　不要对你员工的错误大嚷大叫，重要的是你应学会宽容。

　　　　太多的老板总是习惯于对自我的错误采取一种极其宽容的态度：每每自己犯错时，他们总会以〃失败是成功之母〃聊以自慰；而对于员工的错误，往往又会是另一副嘴脸：〃我们追求完美！我们不允许失败！〃

　　　　一个鲜明的例子：孩子们都是通过不断的摔跟头才最终学会走路的，又都是通过不断说错话才最终学会说话的。通往成功的道理上一定会布满荆棘，不犯错就通往成功的路是没有的。

　　　　作为老板，你也要学会容忍你的员工犯错误、摔跟头。可恰恰相反，老板们总是『迷』信一种现代管理的神话：老板们可以为完美的实施创建一个完美的模型；并且员工可以在不犯错误前提下学习并发展。

　　　　为了顺应这种假设，老板们又往往花费几个月的时间，就如何处理某件事的最佳方案进行深入而坦率的商讨，试图将他们的精化加以提取，编制成公司文件，供全体员工使用。这种不犯错的模型因其指导思想的一成不变而显得索然无味和毫无意义。从实践角度而言，老板们是决不可能得到一个不犯错误的员工的。

　　　　从员工角度来看，人们非常地害怕犯错误。说句难听的话，他们往往要像狗一样夹着尾巴做人。员工们大都坚信这一点：一旦犯了错，就会受到严厉地惩罚。老板们往往就像进攻『性』很强的猎豹：找到那些做了错事的不幸的牺牲品，闻到气味，开始追『逼』猎物，直到将这些人降服顺从。

　　　　出于这种戒备心理，员工们不可避免地总是这样表现：总是把责任推到别人身上……〃错误永远是别人犯的，永远不是我。〃避免错误成了员工的主要生存方式。这种情形任其发展，往往会出现一种极端方式：每个人都避免作决定，避免采取行动，工作上缺乏积极『性』，主动『性』，尽量少发言，最好不要坚持自己的观点。

　　　　对待错误，老板们必须转变传统保守的看法，我们必须清楚是什么使我们的企业进步。纵观古今中外，人们的成功无不走着如下一条路：开始时可能做得不好，然后吸取经验教训，最终取得进展。这是个人与企业进步的必然规律，每个人都必然遵守这条规律而不可以违背。

　　　　容忍员工犯错误，是有很多好处的。犯错误是绝好的学习机会。在企业的运作中，千万不要否认这一点。永远不要去掩盖，隐瞒事实。如果你能看到错误的话，一定要承认错误并且从中学习。可事实上，很多人根本就看不到自己的错误，这就需要有周围人来加以监督。他们能够帮你揭示错误，帮你学习。但揭示他人错误也一定要有原则『性』。你必须表现出相互间极大的信任和积极助人态度。如果一个老板揭示他人错误的用意在于惩罚或伤害他人，他必然要遭到失败。

　　　　处理员工错误的金科玉律：

　　　　永远不要旨在惩罚，而在于帮助。

　　　　同样的错误只允许员工犯两次，第三次犯同样的错误便遭解雇。

　　　　千万不可鼓励员工犯错误。

　　　　鼓励员工冒险，创新及独立决策。

　　　　正确划分错误的可容忍范围。

　　　　不可将微不足道的小错视为洪水猛兽。

　　　　学会从错误中学习进步。

　　　　深入探讨员工出错原因，划清责任及采取相应惩罚。

　　　　宽容员工的错误，关键要把握一个度的问题：对于可容忍的，有利于员工发展进步的错误，应该提供宽容；对于不可容忍的，甚至员工本身故意犯的错误则一律禁止，不予宽容。

　　　　宽容员工错误，鼓励员工积极创新的最大好处则是利于良好企业文化的形成。在这样的氛围下，冒险、积极、主动及创新的精神被大力弘扬，有利于表现出老板们的一种人『性』味道，公司的凝聚力会大大增强。

　　　　七、金钱刺激要恰到好处

　　　　为了达到目标，你必须拥有优秀员工。拥有优秀员工，你要给予他们丰厚的薪水。

　　　　有个常识『性』的说法：〃公司内，员工是最宝贵的资产。〃人力资产的观点越来越为广大业内人士所接受。作为一名开拓型的老板，你应投资员工以便获得长期利益，应不断保留人力资产并不断挖掘他们的潜力。但许多的老板却不能看清此逻辑的效验，他们认为的是尽可能的降低费用以提高利润。员工的薪水也是费用的一部分，因此也应将其降至可能的水平。

　　　　优秀的员工渴望得到承认。无论你用多么美妙的语言来表达对他们的赞赏，无论你为他们提供多么有益的培训；无论你为他们勾勒出多么富有诱『惑』力的前景，最终他们还是要根据你付给他们的薪水的多少来判定自己的价值所在。

　　　　1。员工的价值主要体现在你付给他们的薪水

　　　　员工们注重将其与价值作以比较。他们常常用别的公司中同等工作所得薪水作为参照物来衡量自己的薪水的高低水平。这种衡量标准往往又是以同等工作的最高或上游水平相比，而很少用平均水平作比较。

　　　　老板们支付薪水时，往往考虑两方面问题：其一是该员工的能力及对公司的贡献大小；其二是自我的支付能力。目前对员工能力评价的定量指标体系……工作绩效，在某种程度上可帮助老板制定出一种客观的支付标准体系，说简单些，就是按员工不同方面的表现分别打分，最终得到员工总体现表现的评判。

　　　　实践证明，按员工的工作成果来支付相应报酬的办法要有一定的适用条件。主要要考虑如下几个方面：

　　　　能够对工作加以衡量，并且能够将他们分配到个人；

　　　　工作步骤基本上由员工本身控制，而不是由其他程序控制。

　　　　老板有能力维持工作流程的稳定『性』。

　　　　员工的工作内容不受手段、工具及环境等因素频繁变动的影响。

　　　　金钱刺激中的关键问题是要保证不要员工在薪水问题上争吵而分散注意力。最优秀的老板应努力做到让员工忘掉薪水问题，而全神贯注地为公司作贡献。最优秀的老板应该在员工提出加薪要求之前就给他们加薪。最优秀的老板应确保员工薪金在同等条件下均处于较高水平。

　　　　在决定给予员工的薪金水平时，老板应重点关注以下几方面要素：

　　　　员工的工作类别

　　　　员工的工作级别与层次

　　　　员工的工作态度

　　　　员工的创造力

　　　　市场上的薪金水平

　　　　公司内其他员工的薪金水平

　　　　各部门负责人的意见及评价

　　　　客户对该员工的评价

　　　　老板本人的总体印象

　　　　随着信息时代的到来，老板们愈来愈感到，单单凭借金钱刺激还远远不能够调动起员工的积极『性』与主动『性』。〃员工持股计划〃越来越被众多的高技术企业所采用。

　　　　〃员工持股〃一方面可最大限度地刺激起员工的工作欲望，同时也可省去公司大笔的薪金支出，特别对于那些处于创业初期的企业而言。这往往是既能得到良才又可少支付现金的最佳方案。但〃员工持股计划〃往往会因企业规模扩大后，员工持股会减少老板利润及员工长期持股得不到现金而遭到许多老板和员工的反对。

　　　　2。使员工工资高于社会标准

　　　　工资是员工生活的收入来源，也是一个人能力大小的价值表现。作为私营公司的老板，要设法使员工的工资收入高于社会一般标准，至少高于同类企业员工的工资水平，这不仅能够提高员工的士气，还能够吸引社会上有才华的人。它所起的效果可能是意想不到的。

　　　　私营公司时常面临资金困难。从公司来讲，如何支付高薪而又能长期保持下去，确实是一件费脑筋的问题。作为一个公司的老板，都会希望工资总开支应尽可能低，而每个人的工资又要高。

　　　　好多企业，对于员工工资的水平把得很严，不敢大刀阔斧地提高，这除了企业的财力有限外，还与老板的观念有关，那就是生怕高工资降低公司利润。其实不然，还有一些公司为了吸取新人来公司工作，把刚来的新职工的工资定得很高，以后很少再提高工资，于是辞职的人逐渐增多。

　　　　如果一个公司没有新生力量初充，公司就没有发展活力，原有职工也会逐渐衰老。所以说公司的工资制度是聚集人才的重要手段，是激发职工劳动热情的源泉，经理应亲自关注这一制度的建立。

　　　　如何使员工工资高于社会一般标准？下面以日本中小企业的例子加以说明。

　　　　日本在战后混『乱』初期，民众对工资的强烈要求是能够有饭吃。以生活工资作为基本工资，然后根据历长短来决定工资标准的做法一直延续至今。在战后混『乱』基本结束时期，日本企业提出了同工同酬以及职务工资的主张。以后到了经济高速成长时期，由于石油危机，又提出了实力和能力工资。

　　　　目前各公司实行的工资制分为三项，即基本工资，以年龄定工资等级；资历工资，根据每人每项资历决定工资等级；岗位工资，根据个人的能力和职务决定。除此之外还有多种补助。

　　　　工资额度与市场息息相关，需要经常思考是否与同行业其它公司，同地区其它公司之间的平衡。应尽量努力使本公司的工资稍高于同行业。如果低于其它行业，将会引起职工的不满，严重的后果将是人才流失。

　　　　如果老板认为本公司的工资与外面相同，而职工则会感到他们的工资低于其它行业。当本公司的工资比其它公司高得多时，职工才能真正感到确实高于其它公司。立场不同，当然看问题的角度就不一样。希望能了解老板和职工认识上的差异。老板如果不明白这一点，也就难以掌握职工的思想。

　　　　老板首先应该想到的是公司所定的标准究竟接近哪个档次，是与社会与其它行业一样，还是高或低？职工们对工资有什么想法等，然后根据这些情况来决定修订工资方案。小公司也应很好地健全基本工资制和职能工资制。

　　　　工资是激发职工工作热情最基本的东西。不管怎样说，人是为了得到工资而拼命工作的。以什么样的方式制订什么样的工资标准是重要的政策。有的老板常理直气壮地说，给他那么高的工资，努力工作是应当的。这种认识非常成问题。如果一个老板认为职工的工资是他付给的，那就大错特错了。这种想法不丢掉，公司就难以发展。作为老板应该认真地想到，职工的工资并不是我付的，而是从顾客那里赚来的，应该感谢的是顾客。如果老板能有这样的想法，又经常说给职工听，这个公司就能发展。对于职工来说，工资是生活的基础，应该偏高一些。为此，公司应尽量增加盈利，尽可能提高工资标准。工资可以拉开档次，对于那些能力强的人，多付工资是理所当然的，应该与他们的劳动成绩成正比。

　　　　经典案例：

　　　　1。惠普公司：礼遇离职者

　　　　实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（hp）跨国公司，在台北有一家惠普科技公司，担任该公司总经理的是刚届〃不『惑』之年〃的年轻的企业家柯文昌。他领导的惠普公司每平均增长率30％，比hp跨国公司22％的年平均增长率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工从实际着想，不指责、不强留，利索地放人、握手话别，这是柯文昌〃互胜〃精神的体现。

　　　　公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，柯文昌十分爽快了答应了，出乎吴传成所料。

　　　　〃完全理解〃，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用一句最古老的格言：〃树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。〃一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了兴制公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。

　　　　许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普出去创业的人士说：〃惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽〃。对此，柯文昌坦然地说：〃人家愿意来，说明惠普有很大的吸引力。人家想走，强留也不安心。再说，电脑行业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求，退一步说，一些优秀的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普的一贯坚持的'互胜'精神〃。

　　　　2。〃三洋〃　电机公司：干不好就撤换

　　　　日本〃三洋〃电机公司总经理井植薰告诉人们：如果以每秒钟赚二日元计算，那么，赚1兆日元则需要用31710年的时间；如果将厚宽约1毫米的1日元铝币一个个叠加起来，长度可达100万公里，可以绕地球25圈。井植薰为什么算得这么清楚？因为〃三洋〃集团在他的领导下，从1979年开始，年销售额已经达到了1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有像本田、索尼、丰田等几家大企业能够达到，而〃三洋〃是在1946年底才起步的企业，能够取得如此辉煌的业绩，靠的是什么？靠的是造就人。

　　　　井植薰造就人才的做法不仅仅是培养，他还很重视体力劳动与脑力劳动的结合，他认为，只有当人动脑筋干活，才能称为劳动。他反对凭主观臆断办事。一次，一家公司来请求他说：〃不知怎么搞的，公司老不赚钱，您能否作个诊断？〃于是，他指着零部件问陪他参观的厂长：〃这个零部件，是多少钱买来的？〃

　　　　〃这个……我不知道，要问问购买科长。〃

　　　　〃是吗？你不知道？既然如此，让那位购买科长当厂长如何？这样就会赚钱了。〃

　　　　还有一次，他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一段对话：

　　　　〃是否原料买贵了？〃

　　　　〃不是。〃

　　　　〃是生产方法不善吗？〃

　　　　〃大家都在拼命地工作，不用加班。〃

　　　　〃售价是否太便宜了？〃

　　　　〃并非如此。〃

　　　　井植薰心理明白了，这3个基本条件都具备，工厂不可能亏损。而现在工厂确实亏损，说明厂长根本不了解工厂的情况，于是，他对厂长说：〃这样还赚不到钱的话，只好撤你的职了。〃

　　　　以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。工厂经营恶化更换经理，是铁的原则。他认为，更换领导人并不意味着是葬送被撤者。人各有其所能与不能，将其从不能的地方调到其所能的岗位上，这对被撤换者来说是件好事。

　　　　

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