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百年老店是怎样炼成的-第12部分
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现在通用汽车是世界上规模最大的公司，公司员工超过美国海军和海军陆战队人数之和，拥有的资产超过世界上24个最大国家之外的其他一切国家资产总和。在全世界的每五辆轿车中，就有一辆是通用汽车公司制造的。
在长期的经营中，百年企业也会犯下错误。由于企业经营时间一长就容易形成固定模式，为结构性危机留下滋长的空间，所以经营10多年后倒下的企业数不胜数。能够继续存活上百年的企业相对是非常少的，因为他们为结构性危机创造了漫长的潜伏期。所以能够尚存的百年老店是因为更加谨慎才有今天，他们已将对危机的防范作为一项重要的日常工作，并不断地提高危机意识。
生存篇平息危机，寻找转机（2）
偶发性危机
有些危机不可预测，或者说不在企业预测范围之内。人不可能无所不知、无所不晓，人也不可能完全理性、完全正确地分析事物，人更不可能一丝不差地预测未来，因为人的理性有限。由于人受到自身的限制，根本不可能完全把握未来，所以就有计划与现实的差距。因为外界因素难以预测准确，就会出现一些意想不到的情况，如果企业没有应对能力，就极有可能受到新情况的影响而陷入困境。特别当外界的变化是由不可控制因素引起时，情况更为困难。比如战争、天灾、经济萧条……在这些因素面前，企业显得微不足道，企业能做的就是如何应对。
当企业发生此类危机时，企业成为危机的爆发地，但是引发原因很可能不在企业内部。并且这些原因一般不会直接对企业产生影响，而是在一定条件下受到激发后显现。2004年中国政府开始关注房地产行业拖欠民工工资事件，许多房地产公司因为涉及拖欠工资而陷入经济困境。这里面肯定有不道德的企业，但也有一些企业是受到伊拉克战争的影响而被迫拖欠。战争爆发前，建筑企业是按照当时的物价投标，可是施工刚开始就遇到了伊拉克战争。这时钢管之类的材料价格猛涨，承建方成本大幅上升，最终出现资金不足，有的甚至无法再支付工人工资。相距甚远的战争影响到了和平国家的工人工资，战争的影响是层层波及，当初很难料想到会有如此的结果。由于影响链的漫长、复杂，受到波及的企业很难预测，而且也无力改变，所以偶发性危机完全不同于结构性危机，企业往往也是受害者。
由于偶发性危机难以预测，引发危机的链条又难以判断，危机更是突如其来，所以企业必须具备良好的心理素质。当危机来临时，企业要沉着冷静，判断危机的性质，预测危机可能的影响程度，估计企业近期的可能状况，拿出处理事件的原则和基本态度。在处理危机时，企业要理智行动，尽可能地控制危机，寻找解决方式，采取应急措施。在危机平息后，企业要严防危机反复，分析事件始末，从中积累经验，同时还要弥补和完善企业。遇到危机时，企业切忌慌乱，过于紧张会影响企业理性，可能会以不恰当的方法解决当前问题，而事后又后患无穷；还可能急得不知如何处理，甚至连常规的方法也会遗忘。所以企业必须具备良好的心理素质，这种素质并非突然具备，而是靠平时有意培养。
危机是对企业的考验，心理素质只是一方面，没有强大的实力作后盾，那也是徒然。所以最根本的预防方式，就是增加企业实力。企业实力雄厚，自然也就具有较强的抗风险能力。每次意外危机来临，最先倒下的是实力单薄的中小企业，因为他们没有能力抵御突变。中国入世，外商大举进入，许多中小企业纷纷倒下，根本经不起市场的考验。因而苦练内功才是解决问题的根本，只有抵抗力增强了，才能从容面对风云变幻。
良驹行千里，老马识归途。好马可以疾驰如风，有经验的马可以辨别道路，只要素质好、经验丰富，似乎就可放心纵行。但是马有失蹄，很可能在昂首飞奔时，不小心被杂草绊倒。这是很自然的事，不能因此否认一匹好马。百年企业就是一匹有经验的好马，在发展的道路上也会遇到突如其来的危机。由于偶发性危机的前兆少，爆发没有什么规律可循，百年企业和一般企业一样，都会陷入被动的局面。但是心理素质好、实力强大、经验丰富的百年企业显得更为从容，在他们的眼中，危机并不是那么可怕，仔细发掘，甚至可以将危机作为转机，促进发展。第一，每一次偶发性危机来临，正好是百年企业自我检查的好机会，可以在危机中发现过去忽视或薄弱的环节，有利于企业在将来改进；第二，偶发性危机一般是外界变化引起，变化带来危机的同时，也许还隐藏着机遇，如果利用好变化，不但可以转危为安，甚至可以借机发展。面对危机的态度不同，处理危机的行为不同，最终的结果也自然不同。
2003年的SARS危机刚刚平息，2004年的禽流感又接踵而至，餐饮业可谓祸不单行。这次暴发的禽流感让人们谈鸡色变，人们的目光自然而然地聚向了经营与鸡有关的食品业。快餐店的炸鸡受到了前所未有的“关心”，快餐连锁业的巨头们成了焦点。肯德鸡是开遍全球的快餐连锁店，自然也成了事件的中心。但是经历了50多年风雨的肯德鸡，早形成了一套自动的危机管理反馈机制。在处理禽流感危机方面，肯德鸡非常出色，安全地化解了危机，还因此受到媒体的一致好评。此次危机管理中，肯德鸡主要从六个方面入手。
第一，尽快与媒体沟通。一名记者准备就禽流感问题采访肯德鸡，在9点40分将采访提纲传送到百胜集团总部，总部在9点46分就传回《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》三份文件，并在半小时之内，接到了百胜餐饮集团公共事务部总监的电话，诚恳地回答记者的一切问题。
第二，提供标准化声音。在危机时刻，肯德基对媒体的答复全部都是由公共事务部统一安排。对记者的提问，公司给予的答复保持一致：“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内”、“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题”……
第三，控制危机源头。危机出现的第一反应是成立危机处理小组，危机一旦出现苗头，危机小组就开始行动。危机处理小组的成员覆盖了可能涉及到危机的一切部门，收集所有的相关信息，及时汇报，并及时采取行动。供应商是危机产生的潜在源头，肯德鸡要求供应商提供的每一批货都要有当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，保证货物“来自非疫区，无禽流感”。一旦发现某供应商有问题，公司立刻终止合作，选择其他合格的供应商。
第四，增强公众信心。专门召开新闻发布会，宣布世界卫生组织和其他权威机构的证明——食用烹煮过的鸡肉绝对安全。为了让公众放心，肯德基将必要的细节信息透明化，在连锁店显眼的位置挂着条幅，告知消费者：肯德鸡的鸡肉食品全部是经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制而成。
第五，日常培训贯彻安全理念。肯德鸡给新员工上的第一节入职培训课就会告知员工：食品安全永远是肯德鸡的第一原则。肯德鸡对供应商一直严格执行星级评估系统。公司技术部与采购部联合评定，在每3个月到半年的时间里，对供应商的质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面进行全面的定期评估，并在全年不断地进行随机抽查。供应商得到的分数直接决定着他在下一年的业务量份额。
第六，使用替代产品。越南政府为控制禽流感做出了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，这样即使保证鸡肉绝对安全也仍有问题，那就是鸡肉短缺。因此肯德鸡在越南推出了鱼类产品，用替代品转化危机。
正是在这六方面的工作到位，才使得肯德鸡集团安然渡过危机，并且更加受到消费者信赖。
危机让人想到的是灾难、危害、困境，但是事物总是具有两面性，说不定危机的后面就正隐藏着机遇。危机管理可以预防危机出现，可以消除危机，可以减缓危机，甚至还可以创造机遇。无论面对什么性质的危机，只有克服危机才能使生命延续。
生存篇外国金典
失败探究：麦当劳也有危机
麦当劳是当今世界上最大最知名的快餐服务零售品牌。然而，就是这样一个快餐连锁业楷模的企业，最近几年危机不断，无论是在其他国家还是在中国。各种人为或意外事件相继上演，这与麦当劳的地位格格不入，同时也或多或少折射出麦当劳目前管理上的种种失误与弊端。
“该死”的疯牛病
2003年，欧洲出现疯牛病，这使人们普遍产生“牛肉恐惧症”，麦当劳也宣布：2003年第一季度麦当劳的利润额比2002年同期下降16％。也正是受疯牛病的影响，德国、意大利、西班牙、葡萄牙和希腊等欧洲国家的麦当劳连锁店营业额大幅下降。
虽然麦当劳在中国的汉堡没有用牛肉做材料，但这件事发生后，麦当劳在中国的生意也受到了一定程度的影响。
如果单一地说吃牛肉会到“疯牛病”，可能会被当作玩笑，可是全世界都以学术形式报道：“疯牛病”目前还没有特效药，这就很恐怖了，也正是由于这个原因使麦当劳的生意不太好做！
毒油事件
2002年3月，在湖北发生了麦当劳“毒油”事件。麦当劳将炸过鸡块和薯条的废弃“毒油”，不经过任何加工处理卖到了私人小餐馆、街头大排档和一些养猪场，使其成为重新被使用的食用油。这件事使麦当劳遭受了严正的斥责和声讨，大批顾客也纷纷走掉。
2002年3月20日，武汉市卫生防疫站出具送检的“麦当劳废油”检测报告，报告中看到，送检的废油酸值严重超标，这样的油食用后，会对身体造成极大的伤害，是绝对不能食用的。
麦当劳的“毒油”事件在媒体上也迅速引起反响。谁知，关于此事相关报道的《阳光周刊》刚刚上市，报社就陆续收到数名报摊主打来电话反映说，“2002年3月14日的《阳光周刊》被麦当劳全部买走了！”
媒体将这一行为曝光后，立即在市民中引起了强烈反响，他们对麦当劳的行为感到震惊和愤怒。麦当劳卖“毒油”本身就已经是错误行为，而试图掩盖事实真相的行为更加恶劣。这件事使麦当劳的品牌形象遭到很大的破坏。
消毒水事件
2003年7月12日，广州两名消费者到麦当劳用餐，点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒水味道。该现场副经理解释其原因可能是由于店员对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排干净所致，同时表示该消费者可以提出赔偿要求，并在7点15分通知该麦当劳店长立即到现场处理此事。而店长直到9点多才出面。而在这期间，麦当劳的员工与两位消费者还多次发生争执，即使工商局的工作人员赶到现场进行调停了近一个小时，最终仍以破裂收场，结果消费者愤然报警。
消费者就此事向麦当劳提出要求，麦当劳就应该给消费者做出满意的解释和合理的赔偿。而麦当劳方面却没有。这种行为引起了消费者的不满，并一怒之下，在媒体上将此“消毒水”事件曝了光。而南方某媒体记者在事发两天后与广东三元麦当劳公司联系并试图了解事情的相关情况时，麦当劳公司则保持沉默，不愿发表任何看法。
事隔一周之后，麦当劳才发表了一篇几百字的《声明》，简单描述事件过程并一再强调是媒体故意夸大其辞。同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的规定和要求，麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。整个声明都没有提到自己的任何过失，也没有向消费者表示歉意，更没有提到具体解决此事的办法。
无独有偶，麦当劳在北京的某一家分店也发生过把消毒水当成饮料提供给消费者的事情，而此事也没有得到合理的解决。问题得不到解决，消费者自然会寻求媒体投诉，这对麦当劳的经营是没有任何益处的，反而折射出麦当劳管理中的很多弊端。
多年来，麦当劳一直坚持把“Q、S、C、V”（Q代表质量、S代表服务、C代表清洁、V代表价值）作为自己的经营理念，而这些危机，却直击麦当劳的品牌基石，严重影响了麦当劳的声誉和品牌，但从中也不难看出，尽管麦当劳作为世界快餐业的霸主，在经营管理过程中依然存在着各种弊端，而这些弊端也足以使麦当劳产生各种各样的负面影响，带来各种各样的危机，这对麦当劳的经营是十分不利的。时至今天，人们甚至都不由得开始怀疑：麦当劳是否真的还是那么令人放心，真的还是那么“充满欢乐”？！
成功有道：公关使雀巢渡过危机
在当今世界上，食品行业由于消费者的嗜好变化多端，新产品也令人眼花缭乱。但是只要提到雀巢食品，只要品尝过的人总是禁不住的想到“雀巢食品，味道好极了”。家喻户晓的瑞士雀巢食品公司是食品行业的元老之一，有着百余年的历史从业人员占瑞士人口的15％。雀巢公司的生意是愈做愈大，尤其近10年来蓬勃发展，任何同行业对手对它都举足无措，叹为观止。但就是这样一个百年老店也曾经发生过致命的危机。
内部反映迟钝
在20世纪70年代初，新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，世界食品工业的竞争异常激烈。然而，面对市场需求的变化，雀巢的反应却很迟钝。在传统的欧洲市场，雀巢招牌的食品早已达到饱和状态；在发展中国家的市场，该公司的销售额已开始衰减；在冷冻食品方面，该公司的市场也呈现萎缩的趋势。
雀巢故步自封，妄想躺在功劳簿上一劳永逸，妄想靠一成不变的老产品打天下，忽视了企业的动态性经营。面对对手激烈的竞争，雀巢的行销策略缺乏竞争力，无所创新。在经营管理上，雀巢也存在许多弊端，公司的机构重叠，人浮于事，工作效率低下，不能适应已开发国家市场需要迅速变动的步调。在该公司一份给总经理看的月度报表竟然有25页纸，而且里面的许多数据都是不准确和过时的。雀巢落后的经营状态，使它的利润率与其他同行相比，落后了一大截。
外部遭遇抵制
由于内部管理不当，雀巢公司盲目追求利润，使得一些产品质量严重不合格，顾客购买产品的正面效用也因此受到损害。雀巢开设在第三世界的众多工厂由于灭菌不严，出现了严重的质量控制问题。
1981年5月，世界卫生组织制定了一项适用于婴儿食品行业的广告规定。该规定非常严格，不允许婴儿食品和其他代乳品做广告或采取推销形式。欧洲议会以压倒多数票通过一项决定，要求共同体国家市场严格执行世界卫生组织的规定，并责成共同体市场上的厂商负责让它们的国外机构遵守上述规定。但除了针对消费者外，雀巢的促销活动还直接针对内科医生和其他医务人员。雀巢雇佣“奶护士”的行为以及针对内科医生及其他医务人员的推销形式遭到人们的反对。批评家们认为婴儿食品的推销做得太过分了，从而导致哺乳减少。
于是，雀巢的行为遭到政府、公众以及各方面的抵制和抗议，各方面的宣传都对它不利。1974年，一个名叫“向贫穷开战”的英国慈善组织出版了一本名为《杀害婴儿的凶手》的小册子。雀巢在这本小册子里受到了严厉的指责。更倒霉的是，德国的一个“第4世界工作小组”随后又发行了德文版《杀害婴儿的凶手》，而且一些德国活动家把那本小册子重新取名为“雀巢杀害童婴”，说雀巢有“不道德行为”。
接着婴儿食品行动联盟及其联合抵制雀巢的成员们向雀巢提出了要求：停止使用所有的“奶护士”，停止散发各种免费样品，停止向消费者进行婴儿食品广告和推销，停止向卫生保健行业进行婴儿食品推销。这次联合抵制行动立即得到支持，在美国至少有450个以上的地方和区域组织进行抵制和抗议。
这些抵制活动的影响巨大，间接地使公众反对雀巢的观点更加明朗和具体化，不仅直接造成公司的利润和业务损失，还引起了政府部门的反应。
多方解决危机
雀巢虽然在内部和外部都同时遭遇了危机，但是它能及时有效地根据情况做出反应，将公司的名誉损失降到了最低，并积极进行产品创新，开辟国际市场，使百年老店重新有了活力。
1980年，雀巢公司意识到了具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制。因此，公司的公共关系部门被升级到职能办公室的位置，并聘请了著名的公共关系专家丹尼尔和世界上最大的公共关系公司希尔和诺尔顿公司帮助解决问题。
丹尼尔把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。丹尼尔在详细了解公司的情况后，建议雀巢要保持姿态，并且要设法使它的行动得到公众的批准。为了重新树立起人道的、富于责任心和令人信赖的公司形象，雀巢放弃了辩白和对抗。同时与药品管理组织合作，保证遵守其规定，停止向保健行业进行婴儿食品推销。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的声誉。
首先，为了重新树立形象，雀巢努力与媒介搞好关系，公司对新闻媒介的态度也变为“开放门户，坦诚相待”，并最终谋求与新闻界的合作。雀巢向外界宣布自觉服从世界卫生组织的市场营销规定，不再向婴儿的母亲赠送样品，不再对公众进行产品广告宣传，从而结束了多数抵制组织的抵制活动。1982年5月，雀巢成立一个10人专门小组，负责调查公众对公司市场营销活动的意见，由前任美国国务卿、缅因州民主党参议员德蒙·马斯基担任主席。10人小组上任后秉公办事，严格遵守有关制度和规定，博得了公众的一致信任和认可。这是雀巢采取的最有效的补救措施。
其次，为了调整好与消费者的关系，雀巢开始了一切以顾客为上帝的销售方针。雀巢成立了专门的客户服务部门，要求任何寄给公司的投诉书都要得到回复，回信的态度应该诚恳，内容详细真切。雀巢规定复信首先是向顾客道歉并对他所提意见表示感谢，然后陈述一下客观原因，并给予顾客以双倍的赔偿（让他能再做一次尝试）。不仅如此，雀巢还要求公关部门在处理一些无理取闹的信件时也要极其认真。
通过一系列的危机运营，雀巢在1988年总营业额达29463亿美元，利润1474亿美元。在世界大工业公司中排名第26位，列世界食品业第2位，百年老店终于走出危机，以崭新的姿态重新出现在人们面前。
雀巢可谓是一个百年老店的典范，从它成功的危机管理中，我们可以学到一些经验：一个企业发生危机时，先要“止血”，即及时隔离危机，防止危机蔓延。好好地与媒介做好沟通，散布一些有关危机的正面信息。目前，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。
生存篇中国金典（1）
失败探究：三菱帕杰罗事件
帕杰罗事件发生在2000年9月15日，当时，宁夏地矿厅司机黄国庆驾驶着三菱帕杰罗越野车，载着中国地质科学院副院长等3位专家前往固原。在一个下坡弯道处踩刹车时，突然发现刹车失灵，车速无法降低，而此时迎面开来一辆东风大货车。眼看就要发生撞车事故，黄师傅紧急采取拉手制动、换挡等措施，同时急忙打方向盘，将车开到公路右边的极限（右边是一个深沟），大货车擦身而过，一场重大交通事故总算避过，车内所有人都惊出一身冷汗。
黄师傅有着20多年的驾驶经验，发生这种事他感到十分蹊跷，因为这辆三菱帕杰罗越野车使用还不到一年，行程也只有2万多公里，出现这样的事故很不正常。停下车后，经过黄师傅仔细查看，才发现在刚刚踩刹车的地方留有一大滩制动液（刹车油），显然是刹车制动管出了问题。回到银川后，黄师傅立刻将车辆送到宁夏出入境检验检疫局机电处检验，这一验发现了三菱帕杰罗越野车存在安全隐患。
这件事没过几天，宁夏又发生一起三菱帕杰罗刹车失灵事件，造成了车辆与迎面过来的马车相撞的恶性事故。宁夏检验检疫局意识到问题的严重性，立刻又检查了几辆日本三菱帕杰罗V31、V33越野车的后轴制动管，检查结果令人震惊：这些车辆的制动管全部存在磨损现象，严重的�
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