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巴雷托的创新忠告-第6部分
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巴雷托的创新忠告 11。开创速度优势
洛克菲勒36岁时，他担任了苏门答腊岛棉兰分公司总经理。
这时候正是吉尔凯发现油矿之后的第16年。荷兰皇家石油虽然建立了很好的炼油厂并铺设了输油管，且国王批准了他们的公司，但『政府』对他们一直采取否定态度。于是，资金周转面临困难，技术人员薪金的发放也成了大问题。
然而，美孚石油公司五加仑罐装的石油对亚洲市场仍是一个威胁。
〃把美孚石油赶出市场，还要付出极大的努力，我们拼命干吧！〃
他建议公司造油轮。荷兰油轮驶入庞克兰布兰顿港时，这里举行了盛大的欢迎酒会，但达提尔汀古却受到了严峻的考验。洪水侵入了苏门答腊油田，轮船进港后运不到油，无法完成亚洲定单的任务。
达提尔汀古了解到他的经理未到苏门答腊之前，就认识出资给巴库油田的海牙金融资本家，因此委托他去购买巴库油田的现货。几经周折后，他从巴库买到的石油反而比向罗斯查尔批发购买的石油每桶便宜7分钱。达提尔汀古不仅因油田进水而因祸得福，且同时得到了亚洲各地买主的信任。
标准石油公司对这件事非常重视，他们立即通过伦敦批发代理商鼓动财政界，向英国议会及新闻界施压。这就是洛克菲勤最得意的战术：运用政治手腕打歼灭战。
在激烈的社会竞争中，机会极其宝贵。一旦失去，难以复来。机会的存在，具有时间限制，并不会永远不动地等在那里。有些机会存在的时间很短，犹如白驹过隙，稍纵即逝。为此，必须及时抓住，即刻行动，不能耽搁，不能迟缓。弗兰西斯·培根说过：〃机会先把前额的头发给你捉而你不捉以后，就要把秃头给你捉了，或者至少他先把瓶子的把儿给你拿，如果你不拿，它 就要瓶子滚圆的身子给你，而那是很难捉住的。在开端时善用时机，再没有比这种智慧更大的了。〃
社会竞争活动中，强手如云，人才济济。当机会到来时，很可能许多人同时发现机会，几个竞争对手一同向一个目标进击。这是力量的角逐，智慧的竞争，更是速度的较量。究竟鹿死谁手，很大程度上取决于速度。因此，在方向、条件不变的前提下，速度与力量成正比，势速则难御。流水之所以能漂石，在速度；飞鸟之所以能捕杀鼠兔，在速度，有速度就有优势。
1982年，美国『政府』取消了电报公司的专利权，允许私人随便购买电话机。在此以前，美国『政府』规定，电话机只能由美国电话电报公司出租，不能销售。私人购买电话机是违法行为。旧规定的取消，使美国80000万个家庭及其它公私机构，成了电话机的潜在买主。香港厂商听说美国电话机市场突然兴旺，闻风而动，将原来生产收音机、电子表的厂子快速转产，生产电话机，迅速扑向美国电话机市场，结果出师大捷。与香港厂商同时发现这一机会的不止一家，但他们行动较慢，被香港捷足先登，失去了主动权。
在科学的发展过程中，也有许多类似的例子。社会实践的发展，不断提出需要解决的新课题，从而提供了科学工作者发明创造、成名成家的机运。在机会的诱使下，很可能有许多人一同研究一个题目，但究竟那一个夺得桂冠，则要看彼此的速度。最先拿出成果，最先获得社会承认的人，就是胜利者。而那些慢慢腾腾，行动迟缓的人，只能望人项背，自叹不如。
现代生活一反四平八稳，平安无事的古老格局，以快节奏、多变化为特点。每个人都在增加力量，提高速度。〃时间就是金钱，效率就是生命〃，已经成为时代的基调。为此，我们十分赞同巴雷托强调速度的观点，在竞争中要想立于不败之地，就不能踱着方步，慢条斯理，而必须增加速度，快速出击，使竞争对手防不胜防，难以应付。
巴雷托主张，对待机会，一要〃注视〃，仔细观察，认真思考，一旦发现，抓住不放；二是〃速行〃，〃好像一颗弹丸在空气中的飞行一样〃，让人〃目所不及〃。
速度如何改变商业界同时创造新赢家和新输家的例子可以说不胜枚举。这项趋势将会继续像森林大火般蔓延到其它行业、地区、城镇和市场，或许也会波及到你的领域。你该如何回应呢？下面就是帮助你开拓速度优势的八个步骤。
步骤一：决定速度是否成为关键
很多人怀疑在高级餐厅用餐的绅士淑女会重视速度。经营优雅的餐厅有如弹奏一首乐曲，只有当节奏和调子出了差错，听众才会警觉。因此，这类高级餐厅业主就不需将速度纳入竞争策略而加之考虑。然而在其它种类的餐饮业，速度则变成决定『性』因素，节拍快慢决定了顾客的满意度。
很多餐饮业已经开始因速度威力而赚进大把钞票，速食餐厅是最明显的例子。现在即使不属于速食业的餐厅也已开拓速度要素，例如家庭餐厅连锁店丹尼之家就在1989年推出〃十分钟之内上菜，否则免费〃的促销广告。这其实正是丹尼之家对速度要素的强力回应，因为它必须与快速供食的餐厅和自助餐厅竞争。
这里所谓〃快〃、〃适中〃、〃迅速〃，完全决定于顾客的期望，例如在高级餐厅进餐，客人不求速度，只求适当的服务节奏和气氛。因此你得先想想你的顾客是否重视速度。
步骤二：向完成时间的假设挑战
能成为未来赢家的企业领袖，对于顾客对速度的看法十分敏锐。
大部分公司都墨守成规，一味『迷』信〃已存在的事实〃，却不继续探寻〃可能的情况〃。〃已存在的事实〃可能是：〃大家都知道做完某事要花两周〃；然后出现一个人向这个假设挑战，如果他做到了〃做完某事只要花一周即可〃，每个人就只好（又踢又喊的）心不甘情不愿地被拖向未来，一切逐渐又变得理所当然了。
在家具业里，〃已存在的事实〃可能是客人已选定沙发式样、材料和订购后送货所需的时间，但如果a工厂可以在3周之内做完，而b工厂却要花3个月，a工厂就拥有了一项可以开拓的竞争优势。
医疗界一直以为自己可以置身速度的战场之外。两项主要假设支配了大多数医疗人士的想法： （一）不可能事先排定看病时间，因此求医者只能耐心等候； （二）专业医疗人员的时间比病人的时间宝贵得多。
然而，几位具有开创力的医生粉碎了这两项假设。美国有一位泌『尿』科的鲍姆医生，他是〃医师行销〃观念的拥护者。他将候诊室视为接待室，并且保证在约定时间凹分钟之内诊视，否则 免费。鲍姆医生相信，个中秘诀就在所谓的〃有效事先排诊〃。他也训练员工，让他们了解不同步骤所需的不同时间。因此，无论你提供什么样的服务范围及内容，即使只是换一种汽油，或新仓库刚完工，或是送新沙发，只要让顾客满意，你就拥有未来。
步骤三调查顾客，相信直觉
早先，我们看到柯达公司在80年对快速冲印相片的调查，只获得顾客5％的肯定，柯达因此才放弃这个尝试。然而不久之后，却发生『迷』你快速冲印店的革命。
这个教训并非显示柯达的研究方法不够热门，而是他们的顾客属于一种要看到结果以后，才能决定自己要什么的类型。因此你虽然应该很积极地听顾客的意见，但不要期望他们会给你答案；甚至在顾客试验你的新方法之前，也不要期待他们感激。
比较好的战略是：只要问，如果不准时交货，对顾客的满意度影响有多大？然后找出用速度增进其满意度的改进方法。同时如果你认为手上已经有一个大胆的新方法，不妨相信你的直觉，做好再说。
步骤四：算出顾客满意的时间长短
不论是处理顾客的一张订单，或你的公司的公关部门答复记者询问相关事项的要求，都可以判断你的公司看待速度的态度。算出顾客由订购到满意的平均时间，这会让你和你的部下更清楚时间的重要『性』，也会刺激所有员工实验各种〃加速〃的妙方。
在商场上有两大类速度……制造速度和满足顾客的速度。对制造业来说，速度牵涉到许多复杂因素，环环相扣。对服务业严言，〃产品〃则是当场制造的，就如同你到饭店柜台办住房手续，接待人员的态度就是一种〃产品〃。虽然在此我们的讨论仅集中于满足顾客的速度，但制造速度也同样是另一种强大的竞争优势。
波士顿咨询顾问公司的副总裁伊斯凡是所谓〃时间本位策略〃的支持者。伊斯凡相信，总有一天速度必将超过成本或品质，成为〃涵盖全体的首要经营目标〃。
他相信强调时间周期的企业，将有能力使过去互相抵触的成本限制、品质和创新等计划重新调和，发挥最大的功效。
伊斯凡说：〃造成拖延的最大原因就是人事。一般人通常将企业作业流程视为一个线『性』系列，其中每一项工作都由不同的专业执行，虽然同样重要但却互不相关。这种过度专业化的区分导致了多重人力浪费。而每每为了协调各部门行动，又使得决策更加迟缓。所以靠时间竞争的人，便应想办法减少工作重叠，以便加快速度。一方面疏通协调的部门，一方面重建企业随机应变的灵活度，如此一来既可以精简人事，又可以提高效率。〃
伊斯凡的观点极具说服力，他宣称这样的经营哲学适用于每一企业的每一层面。主管办公室里交代秘书应办事项的便条箱，就像任何工厂的存货盘点清单，或商店的储藏室一样，制造业、服务业的办公室管理并没有差别。
不论你从哪一点开始改变你的成就目标，都将很快看到效益。秘诀就在于订出速度的标准，算出做了多少与此标准不合的事，然后迅速改变。
下面就是3个订出速度的例子： 〃所有电话都要在响第3声之前接听〃，或〃损坏货品的调换单会在收件3天之内处理〃，或 〃所有订购品都将在收款24小时之内装箱〃。
步骤五：让顾客知道你在做什么
1990年，美国红龙虾餐厅推出全国『性』的电话订位服务，让顾客在出门前得知自己的订位号码及需要等候的时间。这个经过修正的计划并非空前绝后，但在测试初期十分成功，因此在正式推出前，红龙虾以美国电视网的广告及家庭促销来大肆宣传。当你有一项更快捷的服务方案时，一定要让顾客知道。记住，这个方案不一定要是个革命『性』的创举……即使是一种渐进行动也该广为宣传。
步骤六：为愿意付费的顾客提供更快的速度
即使你必须加价，也要提供高品质的服务。赫斯租车公司为了替顾客减少取车时间，推出第一号俱乐部黄金计划：会员只要填妥一张租车协约和缴交50美元的年费，就可以在下飞机后直接乘坐赫斯的专用公车到有棚的停车场，他们要租的车子就停在那儿等候……行李厢敞开，引擎已经发动，而租车协约就挂在后视镜上。
〃有些客人说由下飞机到开车上路，几乎只要5分钟，〃赫斯租车公司的主管唐娜休说， 〃其实那已经超过我们当初的预期了。〃
一家以洛杉矶地区为主的廉价西服连锁店c&r西服公司，为顾客提供快速修改服务。只要多花15美元，顾客就可以在该店选好一套中意的西装，然后立即按身体修改，通常在第二天早上他就可以穿去赴宴了。快速修改计划一举成功，该公司发言人得意地说：〃那就是客人到我们这儿来的主要目的！〃
即使是得多花钱的新方法，只要能增加速度，你的顾客仍然愿意接受。检查一下你的订购……交货流程，看看是否有障碍存在，而且成本是可经由转嫁给顾客而消除的。然后想出一种虽贵但更快的方式，测试顾客对此的需求。
步骤七：奖励动作快的员工
每周6天，来自美国各地的飞机降落在联邦快递公司的曼菲斯的运输总站。每晚11点40分，联邦快递公司的4000名兼差员工开始将货物由飞机上御下、分类，再装舱。凌晨1点55分前，所有工作都必须宣告完毕，飞机预备起飞。各站货品一律空运，以保证准时抵达目的地，并在当地早上10点30分以前，由当地运输公司准确而快速地递送每件货品。对服务网遍及世界119个国家的联邦快递公司而言，速度比什么都重要，因为他们卖的就是速度。
其实，在70年代的某段时期，联邦快递公司曾经出现转运中心不能准时完成任务的问题。怎样才能让员工关心那些看不见的顾客？
〃我们是曾经有过无法准时的问题，〃总裁史密斯说：〃我们试过所有你能想到的机械控制方式，但都行不通。最后发现是货运中心的搬运工人出了问题。他们大部分是大专学生，喜欢慢慢 磨蹭，因为可以赚较多钟点费。所以我们提了一个最低保证：
'如果你可以在某一时间内作完，不但可以提早收工，而且也表示你有能力击败这个制度！'结果好得让人不敢相信……45天之内，货运中心的速度就超过原先预期的进度了。这种来自精神的力量，我甚至不认为他们自己已经注意到了呢！〃
史密斯了解到持续不断加速的一个重要因素，就是要激励员工尽量表现，使他们有高昂的参与感。你能不能重新设计可以直接激发员工速度的奖励计划呢？
步骤八：提供时间保证
法果银行保证：如果顾客排队等候超过5分钟，则赔偿现金 5美元。
幸运连锁超市在面对便利商店和速食店的竞争威胁下，保证只要有超过3名顾客排队结帐，该店就加开结帐收银机。顾客果真在乎这类保证吗？当然要，进一步证明，布洛克税务代办公司在1990年推出迅速退税申请计划时所引起的热烈回响就是最好的例子。
只要多花25美元，你的退税单的申请就能马上进入国税局的电脑，不需要你亲自去排队。结果有290万人选择这种迅速服务，其中有100万名自称过去一向不假他人之手，现在他们则希望加快退税的速度。只要花一点手续费，顾客可以在数天之内从布洛克公司获得退税款项，而直接向国税局申请要花数周。〃我们相信，迅速退税计划让我们与众不同，〃以堪萨斯城为总部的、布洛克连锁公司总裁兼执行总监布洛克道：〃这也给我们的主要竞争对手……仍占半数的自行退税者一个强有力的印象。〃
你能想出保证及时服务以增加顾客满意度的方式吗？你会发现，这必然造成轰动。
强调速度最大的缺点，是可能带来额外的压力。
不过实际上，速度也可以激励员工士气、团体合作精神、个人成长和〃一切准时〃的荣誉。如果处理得当，做得快也意味做得更好，当然顾客满意度也更高。顾客愈满意，员工也愈满意。 联邦快递公司的货车驾驶员从事的是讲求高速的行业，但从未听过或见过任何一位该公司的驾驶员，因这类工作要求而感到压力太大。大多数人似乎喜欢这种节奏，因为它有效率，而且，他们也因为遵守承诺而获得顾客的尊敬。
巴雷托告诉我们，速度对你的未来不可或缺，速度也已经开始改变世界，而且还提供开拓速度优势的步骤。想在未来10年内更上一层楼，成功创富就一定要重新思考你与速度之间的关系。更重要的是……现在立刻去做。
波斯顿顾问公司的史托克及汤姆斯在《与时间赛跑》一书中，详述〃时间〃如何成为决定企业成败的关键，其中一些思考方式和实际步骤，或许可以提供被时间追赶得喘不过气的大企业一个崭新的空间。
新时代的竞争，基本上已不是比成本、价格，而是比快。但新时代的快，不只是反应快、脑筋动得快，更是在整个流程和企业组织中必须重新规划，以使整个企业更具弹『性』，更快速回应市场和外在环境巨变。
过去认为时间就是金钱，但现在时间比金钱还重要。事实 上，时间就是金钱、产品、品质，时间的革命就是企业革命。
美国和日本的经济增长，也发生在日本企业的速度革命之后。
美国工业在80年代以前，一直独领风『骚』，稳居领导者宝座，但自从1980年日本三菱、新力等大企业，开始进行一连串以时间为基础的革命后，这种优势就为日本企业所取代。
日本企业突破以低工资、低成本为基础的竞争方式，开始追求速度的革命，他们管理时间就像控制开销、品质、库存一样，用时间的优势及时提供顾客低价且多样的产品。以机械工业为例，西方工业的产品从设计到大量生产，需要30至38个月，而日本企业只要14至18个月即可完成，几乎节省1／3的时间，抢 先推出新产品。由于改善流程，缩短无谓的浪费，日本企业的成本也降低了20％。日本企业以更大的弹『性』、多样『性』和速度感，掀起了一场商场上的巨大变革。
巴雷托的创新忠告 12。做一个捷足先登者
两个故事说明速度的优势
巴雷托曾经讲过这样的两个故事：有一位伦敦工程师贝西默，在熔矿炉中，用冷风吹袭由矿石溶解的铣铁，用以除去其中的碳、矽等杂质。在1856年，他发明了制钢法。
急于求功的贝西默，这时已完全忽略了钢铁中还残留着磷这回事。他广为散发小册子，甚至在美国宣传这种可用来制造刀子、剃刀及手术刀等材料的钢铁新产品。
1862年，南北战争爆发的第二年，经过多次改良后的贝西默钢铁传人了美国，被用来制造铁轨。汤姆·斯考特知道这回事 所以，当卡内基从欧洲旅行归国后，得意洋洋地报告贝西默将取代铸铁和铣铁时代的时候，他只微笑着，没有附和他。斯考特说：〃我不仅知道贝西默的方法，而且，还请伦敦寄来新的韦伯法专利权，目前正在实验中，现在为时尚早。打前锋一定会吃亏的，你让别人先走，然后再伺机赶过他。〃
弟弟汤姆不仅赞同斯考特的意见，而且反应更为消极： 〃哥，你这次从伦敦回来后，是不是疯了？说要去牛津大学留学，还说35岁就要退休。。。。。。你尽说些莫名其妙的话，这次又说什么钢铁、钢铁。钢铁不是还在实践阶段吗？那『露』西炉打算怎么办？。。。。。。〃
〃不，你太不了解了。现在正是钢铁的时代，捷足者先登，你该去伦敦参观参观，增加些见识。〃
〃我要守着世界最大的『露』西熔铁炉，守着制造铣铁，哥哥要作黄金国之梦，尽管去做！〃固执己见的汤姆把脸转向一旁，不想接着谈下去。
因为磷的关系，贝西默花了9年时间，最后才发明有效的除碳方法。而道兹兄弟在磷的大障碍之前，进退维谷、半途而废。但他们的专利权，并不是全然被排除于外。
在这种情况下，对于磷的处理问题，如果卡内基没有从密西根州苏必略湖畔的矿山中，发现无磷的铁矿石，或者如果他听从了弟弟汤姆和斯考特的忠告，没有买下钢铁的专利权，并热衷于研究先行投资的话，卡内基会不会真的如他的宣言所说，在35岁时，从事业的巅峰退休或者在不久之后，成为美国大恐慌之一的牺牲者而宣告破产呢？若是这样的话，那他的名字就不会留传后世了。
鸿运是从五大湖的左岸飞来的。华盛顿联邦『政府』的地质调查官巴特最初发现苏必略湖畔的铁矿山（1841年发掘）。而康乃狄格州的农民威礼特在发掘4年后，相信矿品中有金银，所以买下采矿权。此处的矿石具有优质成份，最重要的是不含磷，这是制造钢铁的必备条件。当时，东部的铣铁制造业者，购买的是康乃狄格州的农夫卖给他们的普通的铁矿石。
有人认为，有好的机会，谁都不会放过，其实不然。第二次世界大战中，当德军装甲部队越过阿登山区，『逼』进英吉利海峡，眼看就能切断30余万英国远征军的退路时，希特勒竟命令〃地面部队暂停进攻〃， 〃改由空军解决战斗〃。英国当局抓住这个 〃天赐良机〃，完成了具有战略意义的敦刻尔克大撤退。德军却失去了千载难逢的绝好战机。
当今世界为捷足先登者快速引进外资，发展赢利最大的项目提供了良好时机，而有些人则左顾右盼，犹豫观望，错过机会，后悔莫及。
人生的旅途中，29岁是一个重要的阶段，在卡内基的29岁，战争造就了大量的机会，但稍有失误就会丧失前途和生命。无疑
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