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柳传志的"商海"人生-第11部分
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——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想的成功，原因是多方面的。其中一个最重要的因素就是决策者对市场的正确把握，当然，还离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。联想是以本土人才为基础的，身为决策者，在选人、用人时一定要谨慎。启用人才时，关键是看这个人是否善于学习。杨元庆能把电脑事业做好，与当初让他做过惠普代理事业部经理有很大关系，他向惠普学到了不少企业运作的方法。除此之外，人才还要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。贸工技起家的联想，目前有很多销售人才在管理企业。但未来随着产品技术含量的提高，技术人才与销售人才可以结合使用。
行动规划之道
人力资源浪费是企业最大的浪费，善于用人是对管理者的基本要求，是把企业做好的前提。
第121章 办企业就是管好人
作为企业的领导者，要时刻把“人”放在首位，时刻关注自己的员工，了解员工的需求，倾听员工的心声，积极引导和调动员工的工作热情。管理好自己的员工，才能管理好整个企业。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志曾经说过：“小企业管好事，大企业管好人。”“管好人”就是说如何管理和经营人才。识人、选人、知人，是一个成功的企业家所应具备的能力。他说：“联想之所以能够成功，不仅在于决策者对市场形式的一个正确把握，同时也离不开联想这个群体里的每一个人。
在交接班问题上，联想在同一时期企业中做得最好的。柳传志亲手培养的接班人不是单独的某个人，而是一个团队。从杨元庆、郭为，到后来的朱立南、陈国栋、赵令欢，再到现在新一批人，整个领导队伍就是一个非常有厚度的团队，把联想做成百年老店的事业有了强大的后盾。短短的十几年时间，柳传志就用自己独有的管理方式培养出了一批爱将，正如杨元庆所说：“联想的管理核心就是对人才的有效管理。”可见，联想已率先领略到了人才管理的魅力。
行动规划之道
对于企业的发展来说，管理好人，已成为企业在竞争中获胜的不可或缺的筹码。
第122章 企业用人不能搞宗派
宗派是影响企业内部团结的一颗毒瘤，只有杜绝一切可能产生宗派的因素，企业才能长足稳定的发展。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志经常说，在二十世纪九十年代的时候，联想各方面发展的都已很不错。由于联想刚创建时的很多员工都是中科院计算所的人，他们的子女也都是学计算机的，所以当时就面临着一个问题：该不该让他们的子女进公司工作。经过再三考虑，联想定了一个规矩：不允许员工子女进公司。原因就在于，父母在公司里，子女也在公司里，如果子女再联姻，那么公司的人事就会变得错综复杂，将不便管理。
如果领导班子成员之间出现不和谐的因素怎么办？在联想也有明确规定，比如，一把手和二把手发生无原则纠纷时，会坚决的将二把手调离。当两级之间再次发生纠纷时，或者被调走的二把手在其他部门表现突出，就对一把手产生了威胁，从而要对一把手给予制约。
由于公司对宗派问题十分重视，再加上对相关政策的制定与贯彻，就能较好的避免宗派的产生。
行动规划之道
一个企业要有一个好的领导班子，如果形成了宗派，这个企业就永远没有了激情和活力，不管定什么战略都将无济于事，更不会发展起来。
第123章 联想的用人优势
企业要发展壮大，就要有自己的用人优势。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想公司内部，有一套用人的优势，这套优势体现在四个方面，首先是对员工物质上的保证。联想的薪资待遇包括底薪、奖金、福利及认股权证。不同工作有不同的标准，并根据你的工作表现和效率上下浮动。在员工福利方面，联想采取的措施是认股权证，例如员工购买住房基金，是按8％的高比例，这样做就能把两者的利益结合。其次，联想合理规范的管理机制，大学生在找工作时都会选择正规的公司就职。而联想是能够积极为每一位员工提供一个适合自己发展的舞台。新的员工刚进一个公司时，都会渴望有一个可以施展才华的平台。最后就是联想由命令式转变为指导型，再逐渐开明化。命令式的领导就是领导说什么你照着做，不用问，这很像外企，基本上外国人做决策，中国员工执行。指导型是指，领导把指导思想说给员工，然后建议员工怎么去做好，经过商量，最后定下来。至于开明型，员工就有更大的自主权，就是说领导给员工指导一下，接下来就有员工独立完成。最后一种是联想的工作方式，也可以称之为一种文化，就是把每个人的追求、目标融入到企业的目标中去，根据大家的目标制定企业的长期目标。
行动规划之道
作为企业，要想吸引更多的人才，就必须具备自己的优势，为员工提供可以为你贡献的条件，只有那些能够经营好人才的企业才是是最终的赢家。
第124章 企业留住人才需要四个条件
作为企业，要想留住人，就必须给员工一个可以发展的空间，对于员工的努力要有物质上的回报和激励，同时还要为员工创造轻松舒适的环境，最重要的是还要有一个好的名声。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志表示，身为一个规模比较大的企业领导，怎样能够发现人才，用好人才，并且留住人才，是一个很有必要时常思考的问题。优秀的员工是一个企业发展的有效资产，他们能帮助企业实现可持续发展。然而，有人做过调查，发现在中国，企业优秀人才的流失逐年增多。
他还说，一个能真正在企业留下的人才，绝大多数是因为该企业在社会上有一定的威望，同时，对他来说也有巨大的发展空间，公司有前景，自己也有奔头；另外就是，他能够在这个企业得到他满意的物质上的报酬；当然实现这两个的前提是，他在这个工作环境中体验到了快乐，不仅是工作上，更应该是人际关系中。对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。
在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢？如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。
行动规划之道
怎样能够留住人，这是企业家共同面临的一个问题，做好了，就有可能扶摇直上；如果做得不好，就有可能停滞不前，甚至会后退。
第125章 铸就“斯巴达克方阵”
如今的联想是一群高智商，高素质，高追求的年轻人的集合，但这只是集合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个强大的斯巴达克方阵。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想奉行建设队伍的方法，比喻成修筑公路的“筑路基”，即“撒上一层新土，夯实，再撒一层新工”。通过这种方法构造坚实的路基，这是他们关于队伍建设的方法论。在此方法论指导下，所有员工都要进行“入模子”教育，之后才能成为合格的联想员工。
联想有自己的干部管理学院，所有刚入职的新员工都要到学院进行为期一周的集中培训，进行联想的历史传统、发展战略、纪律与文化教育，学唱《联想之歌》等等。联想人把这种培训叫“人模子”班，意思是只有经过这样的学习教育，才可能进入联想的“模子”。在一切正式活动场合，联想为了激发员工的自豪感，要求员工必须合唱《联想之歌》，。通过这种教育模式，以推动企业文化的建设。在“入模子”教育之后，就是培养锻炼员工铁一般的纪律。在柳传志心中，最不能容忍的就是部下言而无信和队伍出现哪怕一点点纪律松驰。为了培养队伍的组织纪律，做到令则行，禁则规定，迟到的人必须罚站，并成为企业内部一条铁的纪律。他们不仅把迟到与纪律挂钩，而且与信誉联系。正因为如此，“迟到罚站”才成为联想一条纪律，得以贯彻始终，严明执行。
行动规划之道
只有当企业建立起一支团结合作、纪律严明、善于战斗的队伍，便能够在激烈的市场竞争中，与强手较量而获胜。
“因人设事”的用才战略
传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不会前进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志坚持认为根据每个人的特点分配工作是切实的从每个人出发，杨元庆和郭为都是柳传志手下的人才，杨的业绩是PC卖得不错，而郭的公关能力深得柳传志赞赏。
联想只有一个，如果按照最佳的理性战略，在柳传志退位后，应该联合杨、郭两个人的力量，将企业尽快做大做强。
柳传志这样分析自己的的想法：两人都是难得的人才，如果让他们继续合作，就会产生矛盾；如果让郭为出局，这么好的人才，不一定能找到一个像联想一样好的平台。对于联想来说，幸亏当时人才有限。否则，柳传志就为难了。但是也可以这样说，如果联想当时没有杨元庆和郭为，柳传志就找不到合适的人选了。
因人设事是柳传志保持多年的管理理念和作风。在联想的内部机构中，虽然高层领导，仍靠“亲情”和人格魅力去维系，中低阶层的分配则是标准的因事设人，因岗设人，各取所长，各尽其能，这样就能避免已有人才的流失了。
行动规划之道
在企业里，职位的安排不可一成不变，要有机动性，合理的分配会产生良性竞争，有竞争才会有发展。
第126章 “轧鞋垫”理论
为企业培养一个全面的人才和培养一个优秀的裁缝是类似的，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在谈起对杨元庆、郭为等人的培养方法时，柳传志说：第一，让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面要求在价值观、思想方法以及工作技巧等方面形成一致；另一方面要求他们不能只是被动地接受做传递的“齿轮”，而应当主动思考，创造行动的“发动机”；第二，在说清楚责权利的情况下，给他们放手去做的机会和平台，让他们在工作中得到锻炼和成长。这样做可以集思广益，得到支持，避免企业做出错误的决策引起经营震荡；其次，他们都有职权，积极性能调动起来；最后，他们独当一面后，更高层的领导能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。在倡导“缝鞋垫”的联想，可以得出一个结论，急于出人头地的人不适合在联想做事，如果没有做好缝鞋垫的准备，即使来到联想，也难以获得施展的机会。
行动规划之道
对于企业的领导者来说，在选拔人才时，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，还要选择好接替自己的人。培养好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
第127章 讲功劳不讲苦劳
我们应该把军人的那种执行力融入到我们的血液中。在军队，只讲功劳，不讲苦劳。为了达到目标，要把最坏的事情想清楚。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1999年，联想进行了ERP改造，由于业务部没有很好的配合执行，导致优化流程无法深入。时间久了，联想必然会处于瘫痪状态。最后，柳传志只好实施铁腕段，以消灭企业内部那些为保全既得利益而试图拖垮ERP的阴暗心态。在一次会议上，他大发雷霆：“必须要把ERP做好，否则我会把李勤（当时的联想集团副总裁）干掉！”李勤当即站了起来说：“做不好，我下台，不过下台之前，我要先把杨元庆和郭为干掉！”
“一个企业，如果做什么事都含含糊糊的，不能严格执行制度，是很害人的。”他认为，立下的规矩必须严格遵守。
作为企业的员工都要像军人一样，必须以服从命令为天职，对于组织布置的任务，坚决完成，不能有任何借口。只讲功劳，不讲苦劳。谁立功，就奖励谁。功劳是有效的业绩，苦劳是无效的消耗！这就是执行力，执行力是企业成败的关键。执行力，就是要关注结果，重视功劳。
行动规划之道
作为企业的员工，只有重视功劳，关注付出的结果，提高工作绩效，才能为企业解决问题，给企业带来效益，不断推动企业更好的发展。
第128章 联想最需要三种人才
联想需要的人应该具备的条件，我认为大概有三点：第一就是做人要正；第二就是要胸有大志，要有极强的进取心；第三是关于“才”的方面，我们希望这个人要善于学习和善于总结，这就是对人才方面的要求。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想，柳传志经常这样说，作为一个部门的领导，他相当于阿拉伯数字“1”，他后面带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000，所以说这个“1”极其关键，为人一定要正。杨元庆在这方面对自己要求很高，自己做的也非常好。对员工也严格要求，但是从来没有员工怨恨过他，关键在于是他为人正直，对谁都一视同仁，这样，员工心理上才得到了平衡。
他还说，在一个大的企业里面，都会有非常艰难的时期，也许有时候你还会受很大委屈，甚至会受一些屈辱，你要想承受这些就必须有一个远大的志向。记得有一次，我被我的一个客户给轰出来了，他指着名要我出去，当时我非常难堪，我回去以后心中很不舒服，但是回到家我就对自己说：“我不跟你一般见识。”话是这么说，但是你如果没有足够大的气魄忍受这些，你就很难走出去。
联想能够发展到今天，谁也不会保证不犯错误。行业的发展规律是千变万化的，要保证有发展，光靠某个人是不行的。每一个人都要从别人身上吸取教训，从书本的案例中增长知识。所以你一定要有极强的善于学习和总结的能力。不是每个人都是善于学习的人，如果没有这种能力，将会影响你的提高。
行动规划之道
无论企业的发展战略有多完美，都需要有一批高能力的优秀人才来胜任岗位，只有将人气、才气、人心集合为一体才能使企业成功。
第129章 项链理论
不是说你得到了最大最亮的珍珠就是赢得了人才的竞争，而是你只有用一条线把一颗颗珍珠串起来，才是一条精美的项链。如果没有这条线，珠子再美，也只能是一盘散沙。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
有人曾经这样问联想的老总柳传志：“您是从一名普通的技术人员成为一名管理者的，杨元庆和郭为也都是，您怎么看待这种由技术人才向管理者转型的？”
柳传志回答说：“在每一个企业里，这都是必然的。因为高科技产业化是一个把技术变成钱，把钱变成技术的过程。要想把技术变成钱，需要很多环节，光靠技术成果是不行的。还必须把技术变成产品，进入市场，通过某些销售渠道把产品卖出去，才能让技术变成钱。这在联想刚创业的那个年代，也就是20世纪80年代中期，很多人没有意识到这一点，当时公司里也有很多矛盾，科学院的院所办的企业很多不成功都是因为这个问题——不了解其实作为企业第一把手的主管不能把自己放在技术人员的位置上考虑问题。这正是联想成功的一个必不可少的因素。只有意识到管理和经营的重要性，并且在上面作出努力，才能够成功。”行动规划之道
在企业，如果没有好的管理方式就难以形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪是很难留住人才的。
第130章 合理搭配班子结构
作为领导班子，如果没有统一的意志，没有强大的战斗力，就无法带动企业这个大队伍。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
以2000年前后联想班子为例，联想的领导班子中既有以战略大师著称的柳传志，有李勤那样的执行能力超强的总理式人物，也有马雪征那样善于交际沟通，在政商两界都吃得开的精英，还有杨元庆、郭为那样的青年业务骨干。这样的领导班子，无疑是一个在年龄、知识、能力和专业机构方面都合理的班子。
“国企病”就在于他们的队伍过于庞大、官僚多、层级多，审批流程长而复杂，不能形成一个合理的班子结构，所以大多数的国企在发展中遇到了很大的困难，柳传志不想重蹈他们的覆辙。在柳传志看来，在组织机构设置上，应根据公司本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化及时进行调整。因此在他的主张下，通过减少管理层的结构，对员工裁减，从而建立集中而又机动的新型组织，这种组织具有灵活、高效、的特点。这样的班子才是柳传志心中完美的联想。
行动规划之道
领导者要敢于突破传统的公司部门框架，大胆跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整体系统和公司的新的组织结构。
“小山头”后患无穷
在联想，要坚决反对企业内部搞分裂，反对小摊派、小作坊、小山头，禁止产生部门所有、以邻为壑的思想。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想，柳传志经常会讲，公司的结构应该像一艘大船。原因就在于当时的中关村很多企业，无论大小，他们都奉行开小船的信念。小船虽然机动，体系快速，但一旦遇到危机，毁掉这个企业的就是这条小船，例如倒下的信通公司。事实证明，在当时，柳传志关于管理结构而作出的变化是正确的。在九十年代，国家取消了对国内电脑行业的保护政策，同时打击走私，和联想同一时期的信奉船小好调头，捞一把就走的小公司纷纷烟消云散，而联想顺利的度过了危机，最终发展为一个大公司。
在联想的发展历史上，柳传志无数次提到关于船的思想。他说，企业的发展从管理上一开始是平底船，在发展到大船以后形成舰队模式。在企业文化方面，他认为也要有大船思想，他在表扬一个人时经常说这个人有大船思想，指责批评时会说其思想开小差，违背了大船思想。他在联想时经常倡导透明的人际关系，强调内部的凝聚力，视团结为企业的生命。要求每个员工进入自己的岗位，有共同的目标，组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。
行动规划之道
作为企业的一名员工，只有具备了团结协作的精神，诚实公正地做好每一件工作，才不会让团队和企业蒙受损失。所以，企业要在内部人员的管理上多下工夫，大力培养员工的团队精神。
第131章 核心领导力：发动机文化
作为联想的一把手，我把自己比喻成一个大型发动机，我希望我的左右手都能成为我的副手，成为和我同步运转的小发动机，而不只是齿轮。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想在做事时遵从“带人”的理念，事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”。
联想的具体做法是，在制定了总公司的目标战略后，然后确定各子公司的目标以及责任，再与各个子公司的领导们讨论实现这个目标他们需要有哪些权利，并明确奖惩标准。也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然要指出的是，“发动机文化”中所说的发动机，是有定语的，需要的是“同步的”发动机。不同步就糟糕了！无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。怎样才能做到同步呢？在联想的组织架构中，在总裁室有企划部，它的若干职能的其中之一，就是协调各个部门，保证同步、一致。
行动规划之道
对于企业来说，领导者能力的提升逐渐成了企业的第一挑战，其核心是作为领导者，你能够影响和带动多少人，而不是你的权力影响有多大。
第132章 联想的“三心”标准
关于理想中的人才，我提出的“三心”是指：普通的员工是“责任心”，中层领导是“责任心”加“上进心”，最高层领导是“事业心”。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想注重“三心”。其一责任心，联想的每一位员工都必须有责任心。员工的责任心，是企业的防火墙、是员工做好本职工作的最主要条件之一。联想要求中层干部，除了具有责任心，还要有上进心；要有上更大的舞台，�
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