柳传志的"商海"人生-第4部分

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——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

竞争是企业进步不可缺少的环节，合作是企业做大的基础。柳传志与海外企业的竞争与合作一方面柳传志采取跟踪策略，与海外企业展开技术竞合；另一方面，又向海外企业学习战术；最后再进行产品竞合。

柳传志认为，中国市场后面还有国外市场，有益的竞争会使企业从中受益而做大。中国需要开放并向外国企业学习，如今IT产业的繁荣正是改革开放的结果。联想积极欢迎海外企业进入中国，大家一起把企业做大。从另一个角度讲，市场经济条件下，竞争越激烈，企业生存发展的难度就越大。而且，现代竞争空间已渐渐扩展到全球范围内，时效性更快，艰巨性加重，单独打斗已经很难长期生存。企业的战略重点是不让竞争对手成为对手，而是将其打败。合作竞争的方式能在更大的范围内整合资源，进一步扩大各方的品牌效应，扩大资信。从单纯的竞争到合作，联想在做大做强的征程中不断探索。

行动规划之道

用封闭的态度对待市场，就会导致企业的封闭，陷入封闭的发展空间，只有合作相互促进，共同创新，才能为企业找到出路。

第37章　强化宣传攻势

联想这些年来努力做好产品、做好公司、做好企、做好人、也做好事，不停地做，不停地宣传，积累在国内的经验。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想收购IBM全球PC业务后，其业务已经覆盖全球，成为国际PC制造商。但是联想的品牌在除中国之外的地方还不够响亮，联想收购IBMPC不仅是想扩大市场份额，最重要的目标是要让全世界的每个角落都能听到联想的名字。

从2006年度的冬奥会大手笔赞助，到签约国际足球巨星小罗，再到联手NBA，联想在2006年的体育营销已经做到了极致，品牌知名度再次得到很大提升，也被公认为最具国际化的本土企业。

行动规划之道

想扩大宣传效果就要高调，利用名人、、名组织、著名赛事等让全世界的人都有机会都知道你企业的存在，接下来就能你所愿。

第38章　服务品牌化

年轻的同事容易有浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口吐狂言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

由于IT业的竞争重心从“技术和产品”转向了“应用和服务”，其发展战略也由“以产品为向导”转向了“以客户为向导”，因此提升客户满意度就变成IT企业增强自己核心竞争力的重点。

服务品牌化意味着服务也变成了产品的一部分，甚至变成了一种品牌。品牌化的服务将服务从产品中剥离出来，不仅降低了产品成本，适应了用户的消费水平，也能帮助用户懂得IT产品的真正价值，满足用户多方面的需求。而且，服务的品牌化还使服务摆脱了对产品的依附，成为企业的主要业务和核心竞争力之一。联想根据市场的变化，也建立起了服务品牌化实施机制，从而为国际化的IT企业奠定了坚实的基础。

行动规划之道

服务的重要性已经被越来越多的企业所重视，但是真正能做到的，就是将服务品牌并不是每个企业都能做到的，而这是稳固品牌的一个绝佳策略。

第39章　有效促销；抢占市场份额

营销竞争实践表明，仅有产品定位已经不够了，必须从产品定位扩展至营销定位。解决定位问题，能帮助公司解决营销组合问题，营销组合产品、价格、渠道、促销是定位战略战术运用的结果。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志曾经对张瑞敏说过的一句话感触颇深：“只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的想，没有疲软的市场。”这一句话道出了有效促销的作用。

柳传志说：“市场千变万化，市场充满生机，市场是经济发展的舞台，许许多多的有志之士通过这个舞台导演出一幕幕有生有色的话剧来，剧有时演的好，有时也演砸了，不管怎样市场这个舞台始终是充满活力的。”

一般春夏被人认为是洗衣机销售的淡季，但是海尔却认为，夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只是因为市场上没有适销对路的产品，才使洗衣机销售的旺季变成了淡季。海尔的教训让柳传志从中嗅到了一股浓烈的促销策略，他从中悟到了很多。

市场虽充满活力，但如果人们的市场意识不强，观念落后仍然会败下阵来。柳传志表示，在销售方面，固守旧的东西不需要多费力，“轻车熟路”但路走不对不能实现预定目标坚持创新需要力气，但方向正确，最终能实现自己的目标。因此，创新需要付出，这就需要一批有事业心和责任感的员工重载前面推动事业的发展。

面对大市场时，一般采用的促销方式是广告。一般人投广告都像挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得每个月都有自己的广告。柳传志认为，投广告根本不是这么回事，而应该像烧开水一样，不断加火，一直加到把水烧开，宁愿烧到120℃浪费钱，也不要为了省钱只烧到70℃，这与没烧的效果是一样的，只有将广告促销做到位，才能渐渐占领市场份额。

行动规划之道

产品的销路与人的销售观念有很大的关系，因为观念会决定行动，能做到有效的促销才能扩大销路。

第40章　叫战戴尔

两年前的今天，我说了一句大话，“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是让我们比较深刻地认识到了“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目自信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

戴尔开创了一种比较另类的商业模式——直销模式，也被称为“戴尔模式”。这种商业模式根据客户的需求为其量身定做产品，直接向客户发货，消除了中间商，减少了中间环节的成本和时间，使公司能更直接和清楚地了解客户的需求，从而迅速做出回应。

1998年，中国引进“直销”模式，戴尔就在这个世界上成长最快的中国市场上，以超常规的速度走过了一条跳跃式的发展之路。2001年8月，戴尔公司打出了一条广告：国际品质，本土价格。预示着要正式对中国PC市场老大的联想发起正面进攻，但此时的联想并未重视这样一个强大的竞争对手，柳传志也同样低估了这个对手。

然而，戴尔公司用实际行动向中国展示了自己的实力，2002年之后的两年，戴尔公司在中国市场的销售量以每年50％的速度增长，并将自己的市场占有率提升到了第三位。2003年第三季度戴尔公司的全球运营业绩再度创下了公司历史记录，特别是在中国市场的表现格外抢眼，服务器和笔记本电脑的出货量也分别飙升了67％和70％，并在商用市场上超越了联想，这就让联想感到了前所未有的压力。

联想与戴尔的商业模式不同，上方以分销模式与直销模式的竞争。2002年，联想已经具有了很强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。而以直销起家的戴尔公司在进入中国市场后依然坚持只做直销不做分销。到了2002年，戴尔公司加强了在中国的直销力度，其目的就是为了超越联想集团，成为中国PC市场的老大，结果势头超过了联想。

联想认识到了戴尔的厉害，于是进行了战略调整，2004年底，由于战略调整成功，联想的情况开始好转，到了2005年，就已经全线上浮，全年份额超过30％。柳传志表示：“这次变革的成果一直到今天还在享用，而且我们加大力度推广到全世界去。以前我们的竞争对手在全世界所向披靡，就是在中国遇到了强力的阻击。但是又出现了新的竞争对手，企业要不停地制定战略来应对。”

行动规划之道

轻敌最容易让企业在竞争中落后，只有认识到对手的长处，改进自己的短处才能在竞争中游刃有余。

第41章　价格大战

我们做了很多准备工作。到了1996年的时候，就开始发起冲击，怎么冲击的呢？1996年的时候，联想PC开始连续三次大幅度降价，降价的比例之大，令人咂舌。当时我记得北京的报纸，有一篇文章说，“联想的红旗还能打多久”，说我们属于自杀的行为，当时同行都为我们担心。结果我们的销售总台数增加了100％，而利润大幅度增加。这是什么道理呢？实际上就是因为销售量大了以后，如果我们能够把成本降低，总体利润率就会增加，绝对利润也就会增加了。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想实施价格战的主要原因有两方面，一是根据中国消费者的购买心理，他们大多数首先关注的是产品的价格；而是电脑市场行情决定了联想的价格策略。1995年，电脑主要零部件的价格纷纷下调，在这种情况下，谁的反应快，谁就能抢到先机占领市场，同时也给联想这样的整机企业带来了机遇。如英特尔公司在1996年2月，将其主流产品“奔腾100MHz芯片”从278美元降到195美元，将奔腾150MHz的芯片从804美元降到600美元。柳传志就抓住了这个机会，决定在有利的基础上进行大幅度降价，而且为了贯彻联想走大众名牌道路的定位。在1996年2月，借助奔腾取代486的契机，联想发动了其历史上著名的“万元奔腾”大战，将其奔腾系列的电脑定位在一万元以下，比国外厂商同品牌的产品价格降低了500～1000元。

2004年，联想收购IBMPC业务时，引发了国内电脑市场的“价格战”，就在并购的两天后，方正科技宣布，旗下家用普及型笔记本方正颐和E2000以5999元的历史低价推向市场。之前联想集团曾经推出了6999元入门级笔记本的活动，刷新了国内一线品牌的低价记录。而这一低价记录正在被方正改写。惠普曾经作为联想并购IBMPC业务的最大竞争对手也马上加入这场价格战：2004年12月13日，惠普宣布在国内推出仅为3999元入门级家用电脑a801cl畅游人，这一消息再度震惊了业内，连英国路透社都为此发消息进行评论。联想的另一竞争对手戴尔也推出了4199元和5399元两款相对低价的电脑，以此作为对联想并购事件的回应。随后，联想又立刻做出了回应：以大“晶”喜为主题的大型新年促销活动，即寒季促销在全国范围内全面展开，当然价格方面仍充满诱惑。

联想在降级成本发挥产品技术优势的同时，又在销售渠道和功能上下苦功，如此一来就保证了其在大幅降价的同时，仍然有利可图。

行动规划之道

低价竞争是商家惯用的商业手段，但是应该有一定的理智措施来做保障，不能只是一味地恶战，否则不但会破坏市场秩序，对企业的发展也会很危险。

第42章　没必要一上来就找最硬的骨头啃

美国市场的竞争空前激烈，注定是场艰苦卓绝的硬仗、恶仗，联想在那里的主要难题是销售打不开局面。我现在这么想，没必要一上来就找最硬的骨头啃，没必要非在美国市场一味地死打硬拼。目前，联想在德国已经有所斩获，并在向法国市场推进，然后将在欧洲市场的局部经验移植到美国市场。只有中国市场、欧洲市场双双稳固，才可能稳住业绩，在投资者那里得到认可和承认，也让他们对联想国际化不再那么犹疑。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

美国市场的成败对联想收购IBMPC业务是否成功是一个很大的权重。但是，柳传志深知美国市场的水有多深，因此，采取先强化本土市场然后再寻求局部突破的策略。所谓的“局部突破”就是准备先进入德国等几个西欧国家，由于2006年都灵冬奥会在意大利举办，所以联想的国际化又加上了意大利市场。在拿下欧洲市场以后，再大举进入到美国市场，这就很符合柳传志循序渐进的策略。

中国公司的发展战略一般都是先做大再做强，但这在国际市场扩张中会出现很多问题。即使在国内做得再好的公司，在国际市场上并没有多大优势可利用，因此在面对国内与国际两个市场时，合理的做大或做强的冲突需要有创造性的管理理念。

行动规划之道

在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛，这样很容易导致决策的随意性。

第43章　渠道为王：放弃直销；做分销代理

戴尔的成功，展示出确实还有一种取得利润的方式，应该引起做企业的人、经济学人的注意。不要光吵吵只有一条成功之路。联想原来的销售体系是既做直销又做分销，代理商不太信任，郑重宣布放弃直销，全力支持分销。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

直销和分销是商业中很常见的两种销售模式，直销是将产品直接卖给消费者，而分销则要经过代理、批发和零售等环节才能将产品卖到消费者手里。在销售渠道商，联想以分销模式见长，之前取得的成功让联想人认为分销是最佳的销售模式，当然这并不是联想人的臆断，其实他们也曾经尝试过直销，不但没有效果，反而失去了代理商的信任，因此，联想最终选择了分销，不做直销。1998年，柳传志在联想的内部会议上，第一次将技工贸改成了贸技工，并效仿惠普，放弃直销的商业模式，全面引入分销代理模式，引起了中国PC业的一场变革。联想也不是只有渠道没有技术，与中关村的其他企业一样，联想赖以起家的重要因素就是技术。其汉卡和方正的排版系统、四通的打印机一样，为联想集团的崛起立下了汗马功劳。

联想商用电脑与家用电脑的销售并不一样，采取委托代理并不适合家用电脑的用户，设立特许加盟专卖店解决了“分销体制”中的价格不统一、服务跟不上等问题。特许经营专卖方式被誉为20世纪最成功的营销创举，而我国多数特许经营业集中在衣食住行等方面。1998年，柳传志带领联想率先将专卖店的特许经营模式带进了中国的电脑行业，并最终取得了很大的成功，引领了一个潮流。

行动规划之道

企业的成长贵在能打破旧有的经营模式，哪怕这种模式已经很成功，只有寻求新的模式才能得到长远的发展和更多的成功。

第44章　双模式营销

在销售渠道上，在中国，卖给消费类客户和中小企业的依然用分销模式；卖给大客户的开始直接联系，但是还是通过渠道销售，如此就保证了中国的渠道不会乱，同时又能直接从大企业那里拿到定单。所以今天联想（集团）在中国的销售，营业额、利润连续三个季度增长率都超过了40％，这是2000年以后从来没有过的，应该说站稳了这个阵地。到海外以后，我们还会根据具体的情况制定具体的模式，不会照搬在中国的模式，也不会照搬戴尔的直销模式。以前人家说双模式是不行的，但在中国，我们就成功形成了双模式，即两套销售模式：一套是针对大客户的关系型销售，还有一套是通过渠道做的交易型销售，两套模式同时并举做得非常好。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想为了要将品牌推广到全世界，便采取了分销与直销的两种营销模式。

关于联想采用双模式的原因，有人认为是由于联想在2005年12月20日新任命的联想集团总裁兼首席运营官，原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥。阿梅里奥原来是戴尔公司的高层领导，其最擅长的就是直销模式，而联想一贯擅长的则只是代理分销。

在联想之前，国际PC巨头IBM、康柏为了对抗戴尔也都曾复制其独特的直销模式，但是都没有取得理想的效果，所有，很多人并不看好联想这次的双模式战略。

2003年6月，阿梅里奥在接受媒体采访时说：“我们当前所要做的最主要的事情是，如何使以前的联想集团与IBMPC部门进行融合，使它们像一家公司一样运作。同样，我们也可以采取任何一种直销模式。我们必须找到补充的技能。”

其实，戴尔也有很多工作需要零售商和分销商来做，戴尔总共有三类合作伙伴：一是为其提供物流服务的物流伙伴；二是主要负责维修服务的第三方服务合作伙伴；三是主要为戴尔做部分增值服务的增值代理。而联想的渠道成员恰恰可以完成这些工作，联想的传统渠道系统为其实施直销提供了资源优势。

而联想实施双模式取得的效果是有目共睹的，比如在印度市场的努力收到了立竿见影的效果，印度市场营业额同比增加了70％，笔记本业务则达到了100％的增长。除了在印度的成果，联想在欧洲市场的推广也收到了不错的效果。

行动规划之道

寻求突破就要懂得利用企业自身的优势，大胆去做，哪怕别人曾经在你想做的领域摔倒过，你同样有机会成功。

第45章　变不可能为可能

大象能跳舞是真的，这大象就是我们联想，在收购IBM个人电脑业务上，我相信联想能把不可能的事变成可能了。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

这句话是联想在美国以及外国投资委员会提前完成，并通过对联想收购IBM个人电脑业务审查时回答一位香港记者的提问。就这件事大家都把此比为“蛇吞象”，记者在采访柳传志时问：“您看过大象跳舞的故事吗？”“看过，大象能跳舞是真的，这大象就是我们联想，把不可能的事变成可能了。”柳传志微笑作答。

通过美国外国投资委员会的审查，扫清法律层面障碍后的新联想将踏上一条顺畅之路。对于此，柳传志的兴奋之情溢于言表。他说，这次美国的审查是履行正常的法律程序，不具任何针对性。这对国内企业走出去时十分必要的。

有记者提出在联想并购中，是否有政府行为参与其中？柳传志断然否定，联想的并购完全是企业行为，并没有任何政府行为参与其中。这次并购使联想的实力与影响力更加壮大，因为他把大家看起来不可能的事情变为了现实，演绎了真实版的“蛇吞象”。

行动规划之道

在企业的规划中，一定要敢于大胆的设想，去完成被人不敢完成的事情，只有这样，企业才能够在行业中领先。

第46章　捆绑式销售

“村村通工程”搭建的基础网络已经解决了“用不上”的问题，而通过宽带电脑捆绑模式以降低购买时的资金压力、提供简单易用的定制产品以及强大的售后服务，则是解决“用不起”以及“用不好”的有效措施。联想基于对中国电信用户需求的深刻理解以及长期以来跟产业上下游厂商的紧密合作，针对电信行业推出了完善的“宽带市场解决方案”。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想的捆绑式销售战略实施“三步走”战略。

第一阶段始于2003年联想和中国电信、网通在沿海地区地带以及东北等地区进行了宽带与电脑捆绑营销，其定位是增量市场。两年的时间里联想的这一销售战略发展很快，进入第二阶段，即宽带与电脑捆绑销售已经引起运营商以及供应商的高度重视，市场份额及规模都在快速增长中。第三个阶段，由供应商的全面协调从而使得双方资源实现了共赢。

联想集团实施电脑与宽带捆绑销售的模式极大地推动了宽带业务的发展。2007年4月1日～8月15日宽带的用户增加了9。7万户，同比增长300％。这个战略不仅发展了大量的捆绑宽带用户，还拉动了普通宽带用户，当然联想电脑销售也是节节攀升。

行动规划之道

产品质量和品牌形象并不能保证销量一定好，还有一个重要的因素就是销售策略，只要能抓住消费者心理及其需求采取合适的销售方式就能实现销量的突破。

第47章　挑战国外品牌

我们希望能造出机器来，能造出我们真正的国产机器来，能造出我们放在世界任何一个地方都能从性价比上和国外的机器相竞争的机器来。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

2004年11月，中国软件行业协会数学软件分会与国家863高性能计算机评测中心共同选出的《2004年中国高性能计算机性能TOP100排行榜》揭晓结果。国内外主流高性能服务器品牌纷纷上榜。惠普、联想和IBM分别以56套、19套和11套分别排在第一、第二、第三。其中惠普在雄霸商用领域，联想是在科学计算机领域占有统治地位。入围本次活动的国产产品总共有33套，而联想占据了半数以上，以19套19套深腾6800和深腾1800的入选成为在高端服务器领域挑战国外品牌的领头羊。

在2004年，中国TOP100中高性能计算机的总性能是53Tflops，而2003年是19。68Tflops，是2003年总性能的2。69倍。在整个排行榜中，中国品牌与国际品牌之间的博弈无疑是最引人关注的，以联想深腾为代表的国内品牌不仅打破了国内高性能计算机国外产品一统天下的格局，并且是三分天下中的其一，表现出强劲增长的势头。而19套联想深腾系列产品