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商战:电商时代-第5部分
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1990年12月26日的南京宁海路，空气中弥漫着刺鼻的烟雾，遍地鲜红的碎屑，张近东的新店“苏宁家电”正式开张。开门大吉的兴奋感慢慢消退，张近东也冷静下来，自己揣着十几万块钱创立的、面积200多平米的私营小店，要想生存下来，并不容易。它将要面临的对手，是营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元的南京八大国有商场。如何应战？
在商场中，总有些人善于从不可能的夹缝中找到可能的胜算。张近东就是这样的人。他仔细分析市场，一番思量，大胆走了一个险招：反季节订货。冬季向空调生产厂订货，厂家在淡季就可以开工，原材料、零部件的采购成本也比较低。
那时的张近东只是初出茅庐，他的苏宁也微不足道，张近东却以敏锐的直觉洞察到商业竞争中的制胜之道——资源的最优化配置。
这个创新设想风险很大，如果冬天订了货，第二年夏天天气不热，空调卖不出去，苏宁必死无疑。这好像一场搭上性命，和老天爷设的“赌局”。那时的张近东比谁都关心长期天气预报。每次下订单时自己都要承受极大的压力，他需要极大的勇气和魄力，才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万预付款，在支票上签字时，张近东的手不停地发抖。
张近东赌赢了天气，几个炎炎夏日让苏宁连续两年成为春兰空调全国最大的经销商。春兰的意外成功，引起标杆效应，其他厂商也希望苏宁代理自己的产品。
反季节订货使得苏宁的低成本优势凸显，这直接反映在产品的价格上。在南京地区发行量最大的纸媒《扬子晚报》上，苏宁做过这样一条促销，“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到一家”。广告中详细列出各品牌和各型号空调的批发价和零售价，开出“市场最低价”、“现货销售”等诱人条件。这种营销方式，让南京的消费者耳目一新，纷纷前往宁海路购买空调。降价的第一天，日销售额突破1000万元。苏宁当年的销售额猛增到了3。02亿元。
作为搅局者，苏宁的行为必然会引起围剿。1993年5月15日，南京新街口百货、中央商场、南京家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦和家电商场八家大商场，经过商讨联合成立“南京家电拓展协调委员会”，并发布《致全国空调生产企业的公开信》，指责苏宁单方面压价倾销商品。随后八大商场又高调宣布“空调统一销售、统一维修服务和统一调换”。
张近东随之宣布全面下调空调价格，市场价最低，若市场上还有更低者“全款收购并支付差价”。八大商场不甘示弱，再次降价，苏宁再次反击。几番较量下来，苏宁销售额突飞猛进，知名度也急剧提升，而八大商场则元气大伤，门前消费者寥寥。
其实，20世纪90年代，中国大部分企业是靠价格战崛起的。那时候的中国人基本解决了温饱问题，已经获得取消各种票证束缚后的购物自由权，同时物品也愈加丰富。在消费能力受限与购物自由豁然开朗中矛盾摇摆的消费者，对价格更为敏感。而且，同等质量之下，追求低价，是消费者的本能反应。
这种原始冲动便是商家要捕获的，用户对低价的热情引爆了苏宁的发动机，给这艘小船难以想象的加速度，将笨重且行动迟缓的国有军舰远远甩在后面。随后，反季打款成为空调销售的行规，让苏宁更具价格优势的是模式的改变。苏宁下游掌握零售，上游直接打通供应商，摒弃中间批发商，降低成本，连锁销售取代百货商场，新的商业模式总是伴随着全新的优势，高效、便捷，还有更重要的特质——低价。
当年的苏宁颠覆了中国所有传统的大商场。但商业的编年史远比自然选择要残酷，新的霸主刚刚占据食物链顶端，却马上要面临新的挑战者，而且更加强势。
●未战即败：实体书店的悲壮落幕
“我们城市的新华书店本来有三层楼，现在一楼二楼都被卖掉，书店在三楼的角落，每次通过狭长的楼梯上楼，墙皮剥落，日光灯忽明忽暗，除了我，看不见其他客人，好像一下子回到20年前。”
这是一位网友的文字，形象地说明了实体书店的没落。是什么样的力量，能让时光倒流？又是什么样的力量，能让人们将延续数千年的生活方式遗忘？
书籍，这个在传统教科书中被赋予“传统技艺的结晶，人类智慧的传承”的高贵气质的精神食粮，却成为电子商务向传统商务模式宣战的前沿阵地。规格统一，便于运输，信息标准，用户搜索选购非常容易，这些特点使得图书成为网上最理想的销售产品，读者也成为第一批被电商夺取的客户。
亚马逊开创电子商务的切入点是图书，李国庆也复制亚马逊的模式，创建了当当网。
1989年，李国庆从国务院政策研究中心辞职下海。在辞职下海之前，他还有一段不太“光彩”的经历。他在研究中心以主编的身份做了一套首印高达10万册的《你我他丛书》，一共9册。在那个年代，90万册显然是个天文数字，不仅坑苦了出版社，自己也欠了巨额债务。相当长一段时间，李国庆都是在卖书还债的噩梦中度过。
辞职后，李国庆开始做出版，并在小有积蓄后成立了一家名为“科文经贸”的公司，出版的图书类别包罗万象，包括科技、文化、经济和贸易等。
1996年，是李国庆的人生分水岭，这一年他去美国遇到了他的妻子俞渝——纽约州立大学MBA，在华尔街闯荡多年的投资高手；他还在美国接触到了互联网，看到亚马逊网站，亚马逊的卖书方式让他耳目一新。
1998年，李国庆与妻子俞渝回到国内，整理出一份极其珍贵的资料——中国可供书目数据单，并很快得到投资人的关注。
1999年11月，当当网上线，成为中国网上书店的先驱。李国庆向员工推荐了《亚马逊网络书店传奇》，要求员工必须学习。李国庆说，他们真正模仿亚马逊的只有两点，一是多品种战略，即让顾客有更多选择；另一个就是价格战略，样样打折，用低价让顾客在当当得到实惠。
为了争夺客户，当当网和后来成立的卓越网展开一轮又一轮价格战，每本书平均售价是实体书店的75折。电商在价格上能取得如此悬殊的优势，除了强大的资本支持，为了耗死对方而不断烧钱以外，还具有一些先天的优势。
极低或几乎为零的店铺成本，为电商轻装上阵提供了可能。李国庆为我们算了这样一笔账，“你如果在北京豪华地段租铺面的话，每天每平米是8块4，当当网只是一个网站，它的库房在北京的远郊，每天每平米只要3毛5，所以我觉得这是低价非常重要的一个实现手段”。
李国庆至今回忆起与实体店的交锋，言辞间仍不乏快意恩仇，“我刚创业的五年，实体书店根本没把我放在眼里。到第六年，实体书店开始联合抵制了。曾经我还听说有出版商说干脆联合起来把李国庆杀了”。
短短两年时间，当当网日访问量上升至75000人次，单日销售量已平均达到12万元。2004年左右，当当网的销量已经超过西单图书大厦。1998年建成的西单图书大厦，到目前累计的销售额是17亿元，2010年当当网一年的销售额达22。8亿。
新生往往伴随着消亡。电商间的价格对轰飞溅出来的弹片，让实体书店伤亡惨重。2010年7月广州三联书店结业。2011年7月，北京风入松书店倒闭。2011年10月，北京光合作用五道口店倒闭。2007年到2009年，中国民营书店减少了1万家。十年时间，民营书店倒闭一半以上。
李国庆并不认为价格战就是恶性竞争：“我说你算算我的账，光看图书我是赚钱的。既然还能赚钱，那就不算是不正当竞争了。新技术革命带来的痛苦大家都得接受，就是没有李国庆，也会有一张国庆，王国庆，所以算处的还可以。”
历史的无情似乎在东西方不存在差异，美国的实体书店也遭遇了极其相似的命运。美国的实体店，比中国的实体店更早地感受到对手的凌厉。美国的巴诺书店，拥有140多年的基业，也是全世界最大的书店，却被一家叫做亚马逊的网店在5年内轻松超越。
面对网上书店和数字出版的冲击，巴诺书店做出积极改变以扭转颓废的走势。2009年，巴诺书店正式推出电子阅读器——NOOK，进军电子书领域。但是，与亚马逊赋予强大内容含量、提供愉悦阅读体验的Kindle相比，NOOK在电子阅读方面不够专业；与拥有强大平台、包含丰富应用的IPAD相比，NOOK的娱乐特质又不够明显。
NOOK到底是一款具备电子阅读功能的平板电脑，还是一款具有平板电脑功能的电子阅读器，让消费者很是困惑。这也就注定了在Kindle和IPAD的对阵下，NOOK败战而归。
NOOK的败北，为巴诺书店的抗争之路画上了一个悲壮的句号。
其实，实体书店的衰落，只是中国传统商务没落的一个缩影。电子商务的触角无论伸到哪里，哪里就会掀起惨烈的价格战。天生的低成本优势，使得他们在价格中更无所忌惮，也更容易不断突破价格底线，从而疯狂地攫取上下游资源，并最终改变商业格局。
更残忍的说法是，电子商务甚至都没有直接进攻，轰飞溅出来的弹片就让传统商务伤亡惨重。对于传统商务来说，这是一个多么痛的生存领悟。
●生死较量：京东、当当、苏宁
“你觉得我们怎么和当当、亚马逊竞争？”
“唯一的就是价格，价格如果我们在跟竞争对手相比没有优势，那么在短时间内扩张的可能性就不大。图书这块您对利润不能要求太高。”
“你觉得多少合适？”
“最好不超过5％。”
“好，我们就不要利润。”
这段对话发生于2010年北辰西路一栋写字楼的办公室里，是刘强东对新任图书销售总经理石涛的面试提问。几乎每一次价格战，刘强东都有着破釜沉舟式的勇气，他把价格战打到了极致。
一个人的爱好，反映了一个人的性格。刘强东喜欢开着悍马驰骋沙漠，在他看来，“穿越沙漠和创业的感觉很像，如果放弃，就只能死”。紧握的方向盘，如同刘强东对公司的强势掌控，京东商城也真的像匹“悍马”，自创立之始就保持每年近200％的加速度。2006年涉足手机，2007年发力小家电，2008年血拼大家电，2010年杀入图书市场。
当当网创立时，刘强东刚刚在中关村创业。2010年11月1日，京东商城图书频道正式上线测试。李国庆没有想到，这个后起之秀居然这么快就来到他的家门口挑衅。
当当和传统书店相比，拥有电商先天的价格优势，而当双方同为电商，彼此身上都携带着相同的优势基因又该如何较量？毫无图书经验的京东，贸然杀入新领域，怎么可能不受一点伤害？
石涛发现，与当当网竞争的确有些棘手，“当我们开始去签约这些供应商的时候，很多供应商都对我们保持特别谨慎的态度。就是当当给所有的出版社发了通知函，要求他们不要跟京东合作”。
各大出版社和当当网的业务合作量已经很大，选择新渠道有很大的压力和风险。要突围，就要选最薄弱的地方进攻。与石涛签约的第一家供应商是作家出版社，原因很简单，它和当当的合作一直非常不愉快，京东有了趁虚而入的机会。
作家出版社的倒戈，对于京东图书意义非凡，它被石涛称为留在京东史册上的重要一笔。签下来一家，其他家纷纷效仿，与京东签约。
当当网上市在即，双方的火药味也越来越浓，。。一场价格战一触即发。
2010年12月18日，当当网联合总裁李国庆、俞渝夫妇在纽约证券交易所敲钟，宣布当当网上市成功。刘强东随即在微博里发表了热情洋溢的祝贺词，最后却温柔一刀，告诉李国庆，“调整比价系统，从下周二开始，每本书都比对手便宜20％！” 面对刘强东的挑衅，李国庆也不是好惹的，“我们的执行董事长俞渝说了，对任何价格战挑衅，我们身为行业老大，这个品类的老大，我们一定要报复性还击”。
面对京东的挑战，当当承受的压力远没有李国庆的发言来得那么轻松。Frost&Sullivan（海银资本）中国总裁王煜全分析，“因为京东在图书上不要利润，那当当就受不了了。图书是它的主盈业务，这竞争一下就激烈起来了”。
这场仗一直持续到2011年。2011年3月，刘强东甚至发出这样一条微博：“今天第一次向我的团队发出威胁！我告诉图书音像部门：如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利或者五年内赚了一分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除！要打就要来狠的！”
为什么京东商城会放弃所有商家终极的追求——利润，也要在图书市场血拼？
对于刘强东的行为，就连李国庆都表示有点不理解，“其实图书在中国是个小行业，也就两百亿的零售市场， 而数码、家电是一万亿的零售市场，他何必在这两百亿里面拼杀呢？我还真的不理解”。
当时当当网的首席运营官黄若倒是比较明白，“刘强东是醉翁之意不在酒。他不是为了卖书，他是想找到一个单价比较低、标准化程度又很高的商品类别来拼价格战，靠这个来吸引新的用户。一本书有多少钱？通常来讲二十块、三十块。他说他让利20％，让利30％，也不过让个五块钱、六块钱，所以他拼得起”。
无心插柳，京东图书上线后，销售额大大超过预期。当天零点上线，凌晨两点就有订单，当天早晨订单破百。当当网十年，销售额突破14亿，京东图书业务上线，两年销售额达15亿。现在京东图书的销量，每天每个仓库员工扫描出库的图书堆放起来的高度超过人民英雄纪念碑。
作为电子商务领域的搅局者，不仅当当网视京东商城为劲敌，国美、苏宁等电器大佬同样不敢小觑京东。
2012年8月14日上午10时，随着再熟悉不过的微博刷新的声音，刘强东的一条微博拉开了与苏宁的价格战的帷幕：“京东未来三年内大家电产品零利润，同时保证比国美、苏宁便宜10％以上。”8月15日下午1点半，京东商城宣布大家电品类总销售额超过2亿，成功告诉消费者京东也卖大家电。
就在同一天，苏宁易购总经理李斌因为草率应战被张近东训斥了近15分钟。苏宁易购总经理李斌曾微博回应高调应战。其实，张近东心里也清楚，这一仗在所难免，只是还没有做好准备。价格战是系统战，是供应链的比拼。京东和苏宁的竞争必将是供应链更快、更高效的极致比拼。
电商之战，免不了放狠话式的口水仗。口水仗不仅发生在刘强东和李国庆这样性格火爆的人身上，就连一向以稳重儒雅示人的张近东也加入进来。在张近东训斥李斌草率迎战后的十余天后，8月26日，很少在公众场合露面的张近东公开对媒体表示：“前不久我们的业绩快报说，苏宁易购上半年的增速是120％，有个投行马上发报告说京东商城的增速是130％多，如果他们的增速比苏宁易购快，我就把苏宁送给他。”这篇报道一出，刘强东马上在微博回应：“我接受近东兄的挑战！同时要求对方必须履行诺言！我会拿出赢得的苏宁电器股票中的1亿股均分赠送给转发这条微博的网友！”
其实，京东挑战的目的很明确。2012年，电子商务的销售额不到零售总额的6％，大家电每年有近5000亿的市场，还有很大的成长空间。苏宁云商2011年已经开始发力电子商务，并通过线下的高利润向线上输血。京东打价格战的目的，就是在苏宁电商转化还未定型的时候，袭击苏宁线下实体店，打掉苏宁的粮草库。
当然苏宁也不会轻易认输。作为零售巨头，它的供应链沉淀磨炼多年，行动力和反应力非常迅速。此次价格战苏宁不仅全部调动了4000名原有的物流快递人员，20000多名售后服务人员也首次投入配送当中，累计投入配送人员达到近5万人。
这场价格战更加坚定并且加速了苏宁转型的脚步。价格战前后，苏宁易购访客数比去年同期增长近10倍，整体销售规模同比增长10倍。这让苏宁认识到在“要么电子商务，要么无商可务”的趋势下，线上线下同价是必然选择。
●刘强东，打铁还要自身硬
2012年3月，在电子商务圈内整整打拼了8年的京东商城，虽然已经融资超过18亿美元，估值也高达100亿美元，却仍然没有向人们展现清晰的盈利前景。
此时，京东商城遭遇各种猜测。当当网董事局主席李国庆曾经在微博中表示，“京东的资金只能维持到8月至12月，12月是最后期限，必须抓紧时间融资或者IPO，否则会很难过”。有商业观察家甚至预言京东将死，活不过三个月。
然而，这个“爱冒险的孩子”却一直活着，且屹立不倒。有人含糊其辞，说刘强东运气出奇得好，赶上了若干个关键的历史关口，使得他的这些异于常人的“浮华、焦躁和狂热”有了施展的空间。
的确如此，刘强东赶上了“一个最坏的时代，也是最好的时代”。正如学者荆林波所言，电子商务已经进入规模化时代。到2008年底，中国互联网普及率22。6％，首次超过世界平均水平21。9％。
网络如同加冕的权杖，赋予用户前所未有的繁多且自由的选择，顾客也许在今天可以暂且称为“上帝”，人们的期待、盼望和渴求被路由器分解成网线中成倍膨胀的数据量。
海量的客户如同等待开采的丰富金矿。电商竞争更加纯粹而且疯狂。似乎谁的利润更薄，谁就更深插入缝隙，撬动可带来海量财富的金矿。而这更薄的分毫正是商业江湖最绝顶的内功，需要多年孤独艰苦的修炼。
“打铁还要自身硬”，京东商城大打价格战的底气除了海量的资本之外，还有重要的一点，就是自身高效率的运营系统。
美国《森林人》杂志副总裁朱莉·艾斯克认为，以技术为依托的运营系统至关重要，“如果你的利润空间很低，那就必须拥有非常高效的运营系统”。
在这一点，京东商城CMO（首席营销官）蓝烨认为这是他们的显著优势，“我们的周转率是业内最快的，这就意味着更高的效率，更低的成本。我们更理解电子商务，很多技术问题不是有钱就能解决的，需要实战。我们的系统有两千多个程序插件，都是这么多年遇到实际问题自己开发的，这谁也替代不了”。
京东商城高效的运营系统跟创始人刘强东多年的坚持是分不开的。因为2003年非典，刘强东放弃实体店开始线上经营。京东的网站刚上线就被黑，黑客在网站上留下的字——“京东网管是白痴”，这让刘强东在愤怒之余意识到技术的重要，于是他不断投入资金保持后台技术更新和进行物流建设。
金钱如水，凝固不动永远死水一潭，奔流起来才江河汹涌。资本的注入为京东的迅速扩张提供了可能，刘强东不顾盈利的压力和“烧钱”的非议，将大量的资金用于物流和技术建设。
资本年代，当一家公司高速发展，又接受了大量资本的投资，“何时上市”就注定成为摆脱不了的问题。当被问到何时上市时，刘强东的回答是：“2013年不考虑上市，因为要做仓储物流建设，要在中国再造一个类似于亚马逊的仓储物流，外加一支像UPS的优秀的物流配送队伍。”
●价值战，商战的终极归宿
零售行业，作为一种低门槛行业，先入者优势很小，也不像高科技产业容易形成技术壁垒。因此，价格战会是行业竞争的常态，那价格竞争之后会是什么？
其实，身处价格战漩涡的国内外的电商领袖们并不认为价格战是明智之举。
马云警告那些价格战的痴迷者，如果继续执迷不悟，就离死不远了；贝索斯的表达更含蓄，认为提供低廉的价格很容易，但是要承担得起低廉的价格却很难，为此他们不得不做很多细致的工作，以提高效率和生产力。
大多数电商只是销售产品，并非生产产品，所以他们的价格战很容易陷入压低自身利益或降低供应商利润的误区。很多电商的价格战还只是“做活动”的初级阶段，做活动就是低价促销，或变相低价促销。在做活动期间，网站会吸引不少消费者。活动必须依靠经销商让利支持，网站无利可图，甚至赔钱赚眼球。
越来越多的人认识到，这种简单粗暴的竞争方式是在毁掉整个行业的根基。再多的钱也会燃烧殆尽，投资者的耐心也会耗尽，如果迟迟上不了市，又解决不了盈利问题，企业将会岌岌可危。
1号店董事长于刚指出，“电子商务的发展不能靠这种价格战来促进，一定要靠你的服务增值，你的供应保证客户体验的美化。电子商务里的客户体验，是一个综合的考量，它涉及到商品的丰富度，价格、送货的及时性，很系统的”。
所以，价格战并不只是修改价格的数字，而是真正的成本优势。先驱者亚马逊为后起之秀们提供了良好的成长样本，绝对不是因为它擅长打价格战，而是源于它通过不断优化自身获得成本优势。
多年来贝索斯一直秉承
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