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做好你的人事管理-第10部分
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而这些员工之所以成为专才的原因，就在于他们能够一一克服这三个限制。他们知道如何忽视无关紧要的事，只专注于某些重要的资讯；他们能够快速地吸收，并且评估大量的情报，及时作出回应；他们可以整合相关的资讯，而且熟悉各类资讯的关联与互动的关系。
2。培养专才莫轻忽
这些专才为人所钦佩之处，或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。其实真觉也是源自于经验的累积，当这些专才累积了足够的经验时，便顺理章地省去了原本需要的分析步骤，而产生直觉。
公司的老板可能直觉地知道预算突然出现差异的原因。但是他仍需要循一定的分析步骤来验证自己的直觉。因此，在实务上，专才明了唯有将直觉辅以分析后，才能产生绩效。
至于了解专才的特长，究竟对组织有什么帮助？未来，又要如何运用这些心得呢？
首先，决定你的组织有哪些功能？需要什么样的专才？再写下组织中专才的名字，并注明何种特长增加了他们的绩效。这时，你也许会感到惊讶，因为有许多与客户接触频繁的低阶员工，往往正是组织中所需要的专才。
培养员工的专业技能对组织而言，是相当重要的课题。但是，想要将专才的知识移植到其他人身上，是相当费时费事的。虽然学徒制度已行之有年，但它既非捷径，也无法完全传递经验。
在考核资深员工绩效及设计员工生涯规划时，管理当局通常都会遇到一些矛盾。
3。让专才各尽其职
对一些想在现在职位上成为专才的员工而言，组织中根深蒂固的〃升迁……成功……报酬〃情结，常常给他莫大的压力。如果老是在同一职位而没有升迁，就会被别人视为前途无〃亮〃，久而久之，他自己也就甘于做个失败者了。即使他有心把现有的工作做得尽善尽美，但是报酬奖励措施却压根儿不能肯定他的成就，而且，大部分的组织，对一位老是从事同一职位的杰出员工也无法认同。
事实上，人们应该有机会专精于自己的职位上的工作，而不必担心自己所走的是一条不归路。支持并寻找扩大员工专才的方法，是组织的责任，而要让专才能够尽情发挥，公司则必须提供一个能自由表达意见的环境。
所有的组织都迫切需要在产品或制度上创新。要培育创新能力，公司必须允许这些专才们执着于他们的工作，因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。
九、对待〃超级明星〃
大多数的老板，面对公司里的某些杰出职员，往往深感威胁，以致无形中牵制成长而阴碍其发挥所长……
每家公司都有〃超级明星〃职员，他们凭着优越的办事能力在职位上大放异彩，对这些〃明星〃们，老板应乐于提供他们挑战、成功的机会，并且根据他们的表现给予优待的奖励。
但事实并不然，大多数的老板面对这些杰出人员时，常常深感威胁，并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。
当〃超级明星〃职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时，你知道他们的反应为何吗？且看六种类型的超级明星：
1。孤芳自赏
当自觉身处在一个受限的工作环境时，他的反应是少与其他的职员接触，除非万不得已，否则开口说话也给人一种不是藐视老板能力，便是对同僚的做法表示不同的口气，如此的态度使得老板和同事们更疏远他，这样一来，更助长了他孤傲的气焰。
2。晴蜓点水
这一类的超级明星，在受限制后则四处揽了许许多多的事来包办，搞得自己力不从心，每一件事都无法面面俱到，因此，仍无法受到肯定与重视，虽然拚命地到处宣扬他的成就，想得到人们的肯定，可惜，老板仍旧因忌才而忽视他。
3。自我毁灭
这类的明星在工作大放光明一段时间后，忽然变得黯淡无光了，理由可能是因为他的能力对某些老板或同事而言，构成了重大的威胁，故联合捣他的鬼，而他的反应则是自我毁灭。他决心不再为公司卖命，而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上，老板或同事对他的行为的改变或许会感到疑『惑』，但无助于问题的解决，最后，他只有离职远走的下场了。
4。欲盖弥彰
为了避免遭受到人的排斥，这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果，甚至躲在后面让他人居功。但这好事是不会长久的，一旦自觉被排斥的危机降临，他立刻展现出自已的能力并单独享受成果，当同事得知他的计谋后，过去所受的恩惠马上一笔勾销，取而代之的是同事间的间隙。
5。步步为营
此类型的超级职员，虽然有高人一等的能力，但常以低姿态来展现他的能力，如此可预防别人的妨忌与排斥。他的方式固然可以和平地身处于公司，但却必须忍受内心的冲突与煎熬。
6。幕后英雄
此种职员绽放他的光芒于无形，他的工作多属幕后，即使表现得非常完美，他个人亦不会因此大出风头，因为他明白，平凡安全总比风头而遭忌妒好。
7。管理者的态度
身为一位〃超级巨星〃的上司，应如何对待这位人才，以期使他的能力发挥极致而同时又不会被同事排挤？
不宜过分将这位杰出职员的事迹，在其他职员面前作为榜样而一再夸耀，因为如此一来，很容易使这位职员孤立于他的同事中，给予他的天才员工更多的挑战及更好的待遇，将有助于他的光彩更亮眼。
对于曾受到排挤的优秀员工，更须小心对待以恢复他的信心，以诚恳的态度好言相劝将有助于他的光芒再现。
身为老板，你的义务是使你的优秀手下发挥他最大的能力，并且保护他不受排斥，如果你能做到，那么你也是一位〃超级巨星〃级的老板了！
十、用好知识型员工
知识型员工并不是单纯指学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场00创新或管理创新。
1。知识型员工应具有以下六大素质：
（1）职业道德素质
职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会可能会有很大的危害。所以，现在有些公司，在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。
（2）人际交流素质
知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。
（3）专业技术素质
员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学习能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。
（4）基本管理素质
知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。
（5）身体素质
不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，因为这些是未来能够更好的工作的基石。
（6）思维素质
知识型员工应该有较好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有神益。
赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近30年的时间去研究如何管理这些〃难以管理的人〃。多诺万认为，管理知识分于的压力源于：管理者迫切需要有创造『性』而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，老板对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观『性』。
2。管理知识型员工方面要注意的问题
（1）管理者不摆架子
知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至有一些方面要超过他的老板。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。
（2）与员工讨论公司发展
知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。
（3）讨论和命令并重
知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。
（4）敢于批评
不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：1。你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；2。我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；3。你们也可以以同样的要求对我。
（5）制度的公正比合理更重要
由于知识型员工的工作是创新『性』的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正『性』比合理『性』更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理『性』可以根据需要不断改进，但制度执行的公正『性』一定要自始至终坚持下去。
（6）上级对下级要忠心耿耿
老板们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做以这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去员工对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。老板应该积极维护员工的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。
十一、用人特长的五个方法
扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定『性』作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。
1。按特长领域区别任用
主观和客观的局限『性』，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域『性』特征。一个人不管他在知识和技能上伸展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。
用人必须根据人的特长领域『性』，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长二者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要唯用责人，更不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。
善于用人的老板，总是针对人的领域特长，安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。
朱元璋打天下的时候，从浙东得到〃四贤〃，他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，。让他留在身边，参与军国大事，宋镰长于写文章，便叫他搞文化，叶深和章溢有政治才干，派他俩去治民抚镇。
拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的『政府』，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域『性』去用人，常常会收到最佳的用人效果。
2。按特长的变化而用
人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移『性』，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，律师卡尔森发明干印书，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造『性』思维活跃，敢于冲破习惯的束缚。善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。
发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
3。把握最佳状态，用当其时
人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变『性』。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。
由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有退，特长峰值期的持续时间有长有短。
了解了人的特长的衰变『性』，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。
4。善于开发、挖掘和培养人的特长
人的特长具有用进废退的『性』质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。
5。强中更有强中手
一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美。某一领域最穷尽的事物。所谓〃山外青山楼外楼〃，〃强中自有强中手〃就说明了特长相对『性』的道理。
十二、私营企业选择人才注意的原则
认识了人的特长相对『性』之后，在挑选作用对象时就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。
1。善于发掘真正人才
如何识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。归纳知人之难原因：首先是客观障碍：1人不能以科学方法分析试验。所谓〃知人知面不知心〃。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：〃以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。〃2人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化少壮与老朽不同，宏通与穷困有别，艰危与安适泅异；因时、因地、因人，均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉『摸』不定。其次是主观障碍：1好恶爱憎圃于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。孟子说：〃人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。〃司马光也讲：〃心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。〃故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时领导者本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。2受制度、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误『奸』为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。
人类的通『性』与群『性』固相近似，如求荣誉、怕讥讽、重舆论、善财货、爱儿女、慕成功等；而且人多有同情心、自我感、好胜心、羞忍心、安全感、嫉妒心、正义感、亲爱感、怨恨心、赞美心、从众心好奇心、猜疑心；此中人『性』，为全人类秉赋相同的特质，但个人亦韦其独具的特质，即个『性』各异。决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故欲勾人应客观了解对方体形、容貌、身世、品德、『性』格、修养、智能及六戚四隐（父、母、兄、弟、妻、子、交友、故旧、邑里、门郭）等悻况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎恬理的评价，万不可先人为主，臆断为事。
做好你的人事管理 第三章人才的招聘与录用（2）
2。考察人才水平
这是大家最熟悉的识别了解人才的方法。考试内容要根据现任或拟任职务的要求进行。既考文化基础知识，了解其文化知识水平和钉识结构的广度，又考相关的专业知识，了解专业水平的深度。在专业知识上又可分为专业理论知识和运用专业知识的分析解决实际问题旷能力。
考试方法，有笔试、口试、实际演作三种。笔试主要考核人才的记忆力、理解力、文字表达能力。口试主要考核人才的应变能力、为析能力、政策水平。演作试主要考核人才的实际能力。笔试又可分闭卷和开卷二种。实践中不少单位要求闭卷考试合格者进行论文写作考试，进行目标单位的任期目标设想及可行『性』论证。有的单位要求写出一份调查报告。口试又可分为十分『逼』真地设置一些具体工作实例来考核的情景模拟考试和审阅论文、组织答辩的专家当面考试。演作试是让被测者在实践中实际『操』作，分析和处理典型问题或完成某一项任务，看其是否具有职务上所需要的智能和潜力。有的地方把此项叫作实践考试。
考试顺序一般是先口试后笔试再演作试，先基础知识后专业知识。
这种方法优点是能多方面进行考核，较公正客观，是识别人才的好办法。缺点是只凭一次考试还难以全面了解一个人，还需与德能勤绩的考核结合起来。
以上介绍了几种主要的人才考查方法。这些方法都是在实践中产生和发展起来的，每种考查方法都有自己的适用范围、长处和局限『性』，因此要根据不同考查对象加以选用。
人才考查的方法还可以举出一些，如作品分析法、实绩记录法。报告审核法、个案审查法、成绩指数法、智力测验法等，这些方法中，其中有些已包含在所介绍的方法之内，
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