松下幸之助用人之道-第11部分

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况将十分黯淡。

　　正如前面所说的，劳资双方应该拥有一致的愿望，创造出新颖的物品，使开发中的国家，能够制造出物品输入日本，而且乐于接受日本输出的物品，使得今后的日本更趋于安定繁荣。这就是身为经营者所应肩负的责任。

　　怎样才能做一个合格的经营者呢？

　　松下认为，经营者首先应是一个责任者。他的责任是多重的，是对自己个人的，是对全体员工的，是对社会大众的，是对国家民族的。一般而言，经营者能顾及到自己赚钱和员工福利就不错了。但是，松下认为这是远远不够的，他认为经营者要以创造价廉物美的产品为途径，造福社会大众，促进国家民族乃至全人类社会的发展。松下是坐而言起而行式的人物，他收购“胜利牌”的举动，正是他如上信念的体现。

　　其次，经营者要有坚定信念和顽强努力。松下的信念，体现在诸多方面，比如宏大的“自来水经营理念”，小到“水坝式”“玻璃式”经营法则。松下以为，这些信念，企业的经营者都必然是无比坚定的。与这种坚定信念相辅相成的，是顽强努力。浅尝辄止、遇挫即退，是不可能成为真正成功的经营者的。松下在其经营历程中，曾几度陷入绝境：最初的插座卖不出去，新式灯头销售无门，不景气迫使生产减半，占领军指定为财阀而限制发展，如此种种，不知凡几。每当这种时候，松下都以其坚定的信念、坚韧不拔的意志和顽强的努力克服了困难，谋得了发展。





松下幸之助——用人之道……四　育才要夺气攻心七匙并举



四　育才要夺气攻心七匙并举

　　谁都知道松下先生是一个白手起家的商业巨子。那时候松下只有他太太和内弟故井植岁男（三洋电机企业有限公司的创始者）两名员工。这是公元一九一八的事。中间经过第二次世界大战，到今天，松下电器公司发展成为世界性的企业。若是要分析其成功的原因，可能有很多种，但最重要的一点，就是松下先生在培育人才方面非常成功。

　　松下常说：“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何。”在构成企业的三要素——人、物、钱中，只有人懂得如何善于运用物和钱，始能发挥效果。经营始于人也终于人，所以，人才要是培育成功，事业才能成功；人才要是培育失败，事业也将随着失败。甚至可以武断地说，人才培育不成功，即使一时能够支撑，这个事业将来也没有什么发展可言。大家都知道，人才的培育对企业的发展是非常重要的，但能够做到象松下先生那么成功的经营者，却是很少很少了。为什么松下先生在人才的培育上，能够如此成功呢？到底他有什么秘密呢？

　　第一，人才培育的重要性。松下先生比任何人，都强烈地感觉到培育人才的重要性。

　　“不管做什么事都一样，最重要的，就是要有想去完成那件事的强烈心愿。若心里一直想非完成它不可，事情可以说是已成功了一半。有了这种心态，必定能想出完成这件事的手段或方法来。”这段话就像在描写松下先生他自己一样，强烈的需求心一直都是完成事情的推动力，这是自古以来不变的原则。

　　“松下电器公司之所以能成功地培育出人才，最主要的原因，是经营者本身有这种强烈的需求。”这就象松下先生自己所写的下面那一段话，这时刚好是公元一九四三年，战争方酣，生命都受到严重的轻视。

　　他说：“我不但认为人才的培育有其必要，并且也做了努力，但却培育不出人才。”发这种牢骚的经营者相当的多，他们或许对人才的培育相当努力，但问题是有没有全心全力地去做。为了添购设备或向银行借款，他们一定会连脸色都变了，那样全心全力去办好它；那么在培育人才时，是不是也象做这些事情一样地认真呢？

　　松下先生所说的“人才优先于任何事情”或“人重于一切”并不只是说说而已。“要发展事业，首先就要把心放在人才的培育上面”，“不管工作有多忙，为了解决工作的繁忙，首先就要努力培育人才。”这些都是松下先生深信不疑的信念，也是现在松下电器公司人事的基本方针。

　　人确实是比物和钱来得重要。身为主管要是没有“不管多忙，人才培育绝对优先”的信念，人才培育这句话到最后，只不过是句口号罢了。

　　那么，体会了人才培育的重要性后，经营者应该怎样去做呢？

　　所谓人才的培育，就是一种教育。当然，就教育这两个字，学校的教育和企业所谓的教育，是有差别的。

　　松下电器公司之所以能够在培育人才方面比别的公司成功，最大的原因在于，创业者松下先生对人才培育之重要的体会，比世上任何一个经营者要来得强烈，并且比谁都热心地去教导员工。

　　第二，人类的重要性。松下先生确实是一个天生的人道主义者，他那重视人类的心意和尊重人类的精神，全部表现在一贯的人事政策上。

　　许多公司人事业务职责的领导，自然希望公司愈来愈好，为了公司的发展，就要在人事政策上下功夫。由于公司的繁荣和人才的培育是不可分的，为了衡量每个员工的能力和向心力，就必须采取各种方法和手段。

　　松下先生也同样是为了使公司繁荣起来才注意人才的。他最先想到的是，为了这个人本身的前途，必须将他的能力发挥出来。

　　我们也常可见到一些公司，虽然嘴里说“人是最重要的”，但一遇到公司的员工过多，就以不尊敬的态度去对待他们；相反的，要是遇到员工不足，就把那些仅有的员工捧上天，深怕他们辞职不干，不敢施以严格的训练。因此他们就不会想到要为这个员工本身的前途，去引导出他的能力来。

　　“减量经营”这句话是用来代替过去的高度成长经济的。裁减多余的人员、维持适当的规模，这是经营者所采取的重要措施。

　　身为公司的总裁，如果随意解雇员工，或制定裁员政策时，一点也不会感到痛心，松下认为这个企业成功的可能性很小。

　　在景气好的时候，大量雇用员工；景气不好的时候，便予以解雇。这在资本主义经济里，或许是理所当然的事，但这种作风，却无法培育出象松下电器公司所要的：员工和公司要成为一体，并且各同事之间都要有结合感。如果公司方面只考虑公司的利益和方便，而不顾员工的想法，甚至觉得牺牲他们都可以，那么员工方面当然也不会存有和公司结合为一体的想法，而认真工作。

　　松下先生一向认为“人是企业最为重要因素”，所以不可以随便裁减的。公司的总裁要是能有这样的信念，我想，培育人才就容易成功了。

　　事实上，松下电器公司在其经营的长久历史中，只有一次想到要裁员，这是战后混乱的时期做出的决定。关于这一点，松下先生后来曾加以解释。

　　在这种战败，有违一般经济常态的时代里，松下电器公司被指为财阀家族，成为限制公司，赔偿工厂，停止军需补偿，解除公职，并指定为持股公司，而陷入无法动弹的状态。

　　松下先生在公元一九四六年十月的新经营指导方针发表会上，在员工面前指示松下电器公司今后努力的方向。“万一这种努力不能获得预期的效果，甚至到了不得不暂时停止电器用品的制造，公司也只好停止生产。但这时候，公司虽然没有工作，却不允许有人做无业游民，诸君还是要去发掘新的工作，做新事业。我不希望有人离开公司，也不允许有人离开；不管事态变化如何，大家都要同舟共济，团结一致，以冲破难关。”松下先生殷切地说着。

　　在日本，不管哪个公司为了发展的需要，而做大幅度的人员裁减，这是理所当然的手段。在这种非常的时期里解雇员工，不该说是经营者的责任。

　　松下电器公司虽然有不断地进取之心，发展壮大，无奈没有材料。即使尽力寻找材料，还是没有结果。这时候，松下先生不惜改变经营方向，把事业继续支持下去。因为他说过，不希望有人离开公司，也不准有人离开公司。战败的翌年，可以说是企业秩序大乱的一年，不管哪个公司都有罢工，争执的事件也频频发生，到处竖起红旗，甚至有的经营都被吊起来。这时候要每个从业人员，都做到和公司结为一体地工作着，并和同事共同努力，这在规模小的公司或许还有可能做到，但在几千人以上的大公司里，也要求如此经营着，那将是很难办到的事情。

　　但松下先生却能够做到。在一九四七年松下电器公司陷入各分行要各自解散，甚至连总公司也要自行解体，松下先生发表了那篇演讲：“不是公司想要这么做，而是受到时运不济的影响，到最后不致受到革职的噩运。也可以说公司还有能力用的人，只有三千五百人。”

　　松下先生对于员工的态度，还有另外一个例子。

　　在一九二八年到一九二九年时，美国发生经济大恐慌，继而影响到世界各地，日本也因而陷入不景气的情况。工厂不是缩小经营范围，就是例闭、减薪，或裁员，松下电器公司也不例外，非常艰苦。那时刚好是在大阪中福岛区的大开町设立工厂不久，差不多是自一九一八年创业后的第十一个年头，松下电器公司刚刚有了企业的规模，就碰上了世界经济危机。产品不断地制造出来，却无法推销出去，结果，仓库里的货品堆得满满的。当时的干部只好拟定“生产减半、员工也减半”的计划案，向松下先生提出。除此之外，实在是没有其它方法可以打开这种窘困的局面。

　　当时松下先生刚好身体健康欠佳，一直卧病在床，但他还是毅然做了下面这样的决定。

　　这是一九二九年十二月底的事，在工厂做半日工却给全天薪资，店员放弃休假，全力推销库存货品。结果，两个月内就把仓库内原本堆得满满的货品推销得一干二净，工厂也恢复全天候的工作，一切难关终于度过了。

　　松下先生这种“尊重人类”的精神，并不是因为战后日本成为民主主义的社会，或是因为劳动基准法的制定，或是因为人才太少才提出来的精神。就是在军国主义盛行的时代，或战败的混乱时代，他的这种信念也丝毫未曾变动过。

　　松下先生之所以能够成功地培育人才，就是因为他认识到了人类的重要性。员工方面自然也会感受到这种被尊重的感觉，这时他们会有什么样的想法呢？

　　在社会上我们常可听到，公司在能力情况许可下，自然会多雇用人，一旦支持不下去时就大量裁员，这是一般公司的方针。象这样把大部分的人裁减，只留下一些精英，在选拔职业运动选手或需要特殊才能的职业上，或许可行。但要是以这种方法用在公司上，就无法培育出真正爱公司，并觉得自己是和公司连为一体的人才了。

　　第三，要明确经营概念。“老实说，当我开始创业之际，并没有明确的经营概念。当然，即是做生意，为了要有所发展，必定会想尽各种办法，但这也不过是依照当时做生意的常识罢了。我当时只知道必须要制造出优良的产品，要积极研究新产品，做到客户至上，顾客第一，并且努力地去实行它。”这是松下先生曾经说过的一句话。

　　以这种方法使买卖发展到一定程度后，接着员工也逐渐地增加，于是松下先生也渐渐地觉得光是以这种方法来经营事业，是不行的。以这种方法做生意，再加上不断地努力确实是很重要，而且也颇有成效，但却不能只有这方式而已，还要想到，你是为什么来做这种事业的，这就是必须要想到的生产者的使命。

　　深觉这种使命感极为重要的松下先生，才会在一九三二年召集全体员工，发表了他那篇创业纪念日的演讲辞，勉励大家要为公司而努力，为社会创造财富。而且还呼吁要共同努力完成今后二百五十年的大计划。

　　要达到这个愿望，经营者应该要有什么样的准备呢？这就要照下面松下先生所说的去做了。

　　明确地拥有这种经营理念的结果是：“从此我比以前更有信心，不管是对员工或客户，我都能说我该说的话、做我该做的事，把经营的事业做得更好了。而且，员工听了我发表的一番话后，他们都非常激动，由此而产生了强烈的责任感，表示将以此为目标努力工作着。总之，可以说象是在经营体系上，注射了一针强心剂，公司蓬勃发展起来。从此以后，事业发展的速度，是我意想不到的。”

　　松下先生曾说，今天能够成功地培育人才，完全是因为当初，明确地指示了公司的经营理念及使命感的缘故。

　　公司既想要栽培人才，就必须将这个公司的理念和使命感明确化。一个公司有了某种的使命感，就可要求员工对这个使命感认同，并做到全体一致努力，如此才能培育出把公司的使命视为自己生命的员工。

　　要是没有这种使命感，每天只是无所事事，那么即使工作的知识和经验与日俱增，但却无法使公司蓬勃发展下来。松下电器公司的前社长前会长高桥荒太郎，于一九三六年进入松下电器公司服务。在这之前，他曾经营过朝日干电池的生意，进入松下电器公司后，他最感激的便是得到如此明确的经营概念指示。他说：

　　“虽然我是因为有做生意的经验，而受到松下电器公司的青睐，但松下电器公司却能确立经营的基本方针，并明确地表明‘制造产品之前，要先制造人才’，甚至还清清楚楚地列出‘培育人才的基本方针’。”

　　“我以前经营的公司要是有这样的方针，在一九二六年后的三四年间，就不会陷入那么惨澹的状态。如今受到松下电器公司的照顾，我感到非常激动。现在我只要能照着这个方针去做，相信必定绰绰有余了。于是我决定从此不再以我这种一知半解的智慧和才能，去决定事情。

　　制造传真机的松下电送机器的前身——东方电机，曾经陷入极度的经营危机。被恳求协助重建的松下先生在与东方电机做资本合作时，同松下通信工业东京营业所长木野亲之（当时三十五岁，现为松下电送机器社长）发出命令：“你去做重建的工作。”

　　接手了随时在闹罢工，加上财政赤字累累的东方电机的木野先生，首先要采取的行动，便是把松下先生的经营理念让每个员工牢在心中。

　　“虽然现在我们没有钱可买任何材料，但却有一个松下的经营概念。生产或贩卖固然需要各种支援和努力，但松下先生教导我们，经营首先在于人。所以我们首先要做的，便是培育人才。一切都以松下的经营概念为开头吧。”

　　很多例子都可以证明，经营者首先要有经营的概念和使命感，并把这种使命感彻底地灌输给员工，这样，公司才能拥有真正的人才，公司才会繁荣昌盛。

　　第四，公司要以高额利润为生存的条件。松下电器公司是采用事业部制，每个事业部都以独立核算制，来严格地核对所得的利润。每个事业部的原则上，都要订下自己的事业计划，以获得高于利益率百分之十以上为目标。并对此负责任。公司不允许有“只要有一个事业部赚钱，其它的事业部即使亏损也无所谓”的想法。不管哪个事业部都要有自己的营利成绩。没有利润的事业部是有罪的，因为出现赤字不但愧对公司，更愧对国家，这是松下电器公司的见解。

　　松下电器公司对利益是非常重视的。不管是事业部或其连锁店，拿不出相当营利成绩来的经营者或干部，就会被断定是没有资格担当这个职位的人。企业既然是以营利为目的，自然不该忽视利润，所以松下电器公司才会严格地执行追求利润的目标。

　　由于各事业部经营的范围不同，所以有担心找不到配合流行商品的事业部，也有和竞争力强的其它公司陷入苦战的事业部；但无论如何，都不准以此做为无法获利的借口，经营出相当的利润，是事业部的责任。

　　事业部长为了确保利益，必须考虑到各个方面。比如工程是否合理，经费是否可以再消减一点，是否能再开发更多的商品市场等等。而且还被规定不准仿冒他人商品，不准削减员工的薪资和奖金，不准延长劳动时间，每个事业部长都要在公司规定的范围中，发挥独创的精神，努力于获取利润。所以，惟有不断地努力，以认真的态度去解决难题，企业才会有进步、有发展，优秀的人才也才能够养成。如果经营者办事没有效率，被批评为“在办公家机关的事”，就表示他根本没有努力获得利润的精神。

　　但是，最重要的，还是不要忘记向员工明确指示，为什么公司非要获利不可，让员工彻底的明白获利不但是公司生存的条件，还是员工们生存的条件。有很多公司，尽管知道追求利益，却很少向员工说明为什么公司一定要获利。一些大众传播和评论家，评论企业获利是罪恶，所以，事先为自己公司的员工，彻底地阐释这个观点，是有必要的。

　　日本今天的繁荣，自然是公司获得相当利益的结果。如果大部分的公司都不赚钱，日本早就变成一个贫穷的国家了。正因为公司取得了高额利润，才能缴纳税金，做为互相帮助的资源。而为了社会全体的繁荣，赚钱已是我们重大的责任和义务，这是要向员工们明白表示的一点。

　　依松下先生对利润的见解，他认为“赚不了钱，就是一种犯罪的行为。我们从社会取得天下的资本，集天下的人才，用天下的资源，如果再没有任何成果展现，不但愧对社会，社会也不会原谅你的。”

　　一九四九年时，松下电器公司还未从战败的伤痛中站起来，受到种种限制，无法随心所欲地从事经营活动，但松下先生还是认为，如果无法获得利润，公司就没有存在的价值。赚了钱，公司才能把一半的利润缴交税金，有了税金，国家才能施行教育和公共福利行政。某些工程的经费完全是来自税金。假如大部分的公司都不赚钱的话，日本可能一下子就瘫痪了，国家一切机能也会因此而停止。这些道路都是浅显易懂的。不过，那些在新闻上，被列为前几名的公司，总是被解释为是以不正当的手段获得利润的。

　　用不当的手段获利，或以逃税来隐藏获利的行为，自然是应该揭发的。以正常的经济活动获利的公司虽是好的，不过要是出现了赤字，扰乱了国家社会的秩序，也同样是无法获得原谅的。我们必须把这种观点当作信仰，深植于员工的内心，并且教导他们不论在任何情况下，既然经营企业，就一定要获利，以培育他们对利益的强烈观念。培养企业人才，和学校的教育不同，不是教他们一些知识和颁给学位，就算是把人才培育成功了，而是要实地活用知识，并培养出更多能够实际拥有创造利润能力的“经济人”。这才是松下培育人才的目的。第五，改善工人的劳动条件和福利。松下一直强调经营理念和使命感，因为这一点确是很重要，所以他才不烦其劳地一再强调。有句话说：人不能光靠面包而活，但是，人没有面包就不解生存，这也是事实。

　　不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，比如薪资待遇如何，假日是否比别的公司时间长，或者在卫生福利制度等物质方面，比别的公司优厚，等等。否则，即使再强调使命感，也没有人会听得进去的。

　　当然，人对物质的欲望是无穷的，即使给得再充实，还是无法让人满足。不过，最起码也要不比其它同行业差。

　　物质方面只要有点不充足，那么即使再怎么强调经营理念或使命感，还是没有效果的。毕竟经营理念或使命感，是无法完全取代物质的。

　　人类的欲求，随着一个一个阶段而发展，首先是维持生命所必要的“生理的欲求”，一旦满足了，接着就会有“安全的欲求”，这种欲求满足了的话，又有“社会的欲求”。

　　但依松下的经验，人类的欲求，并不一定接着这阶段依序进行，而是同时拥有各种不同的欲求。不过，无论如何，物质的欲求还是排在前面的。企业的劳动条件，若达不到某种令人满意的程度，就非常困难了。

　　因此，在“有人才始有企业”的前提下，想要员工们能够充分地发挥他们的才能，经营的原则自然是希望能做到“高效率、高薪资”。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡“高薪资、高效率”时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。当时，员工的生活普遍困苦，所以这种做法确实是提高员工劳动积极性的最好的办法。虽然公司的处境也不见得轻松，但松下先生却设想到员工生活的苦处，并能以此来鼓励员工。

　　还有，其中提到的“为了打通经理薪资统制令的阻碍