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成功管理的原则-第4部分
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一般说来，由于设备能力、作业人数以及作业能力的限制，生产节拍的变动范围在10…20％，而且需要从生产能力的弹『性』及有效利用两方面来适应这种变动，这种变动的控制，通过〃看板〃就可实现。
19如何实现〃少人化〃
在传统的生产系统中，通常实行〃定员制〃，即对于某一设备群，有固定人员进行『操』作，即使产量减少了，也必须仍有相同的作业人员才能使其全部运转，进行生产。
但在市场需求变化多、变化快的今天，通过削减人员来提高生产率，降低成本是一个重要的课题。jit生产方式就是基于这样的基本思想打破传统的〃定员制〃观念，创造出一种全新的〃少人化〃原则，来实行随生产量而变化的弹『性』作业人数。
20精减人员的作法
精减作业人数作为降低成本的手段之一，具有两个意义：
1。按照每月生产量的变动弹『性』增减各生产线以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低；
2。通过不断减少原有的作业人数来实现成本降低。例如假定某条生产线有5名作业人员，进行一定量的工作。如果这条生产线的生产量减为原来的80％时，那么作业人数应相应减为4人（等于5x80％）；若生产量减到2o％，作业人数应减到1人。另一方面，如果生产量没有变化，但通过提高劳动生产率，5个人的工作可由4人来完成，那么就使用4人来完成此工作。
为了实现这样意义的精简，须要以下三个前提条件：
1。要有适当的设备配置。
2。要有训练有素，具有多种技艺的作业人员，即〃多面手〃。
3。要经常审核和定期修改标准作业组合。
通过设备的联合u型配置，将生产线的入口和出口置于同一位置，灵活增减作业现场的作业人员。当一个加工完了的产品从出口出来时，一个单位的原材料也被从入口投入了，两方的作业是由同一作业人员按同一节拍进行的。即实现了生产线的平衡。
而且，通过明确规定各工序可持有的标准待加工产品数，即使出现了不平衡现象，也能很快发现，有利于对各工序进行改善。
从作业人员的角度来说，实现〃少人化〃意味着生产节拍、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的变更。为了使作业人员能适应这样的变更，必须根据可能变更的工作内容使他们接受教育和训练，最理想的是使全体作业人员都成为对各个工序都熟悉的多面手。
这样的作业人员的职务扩大也称为〃作业人员多能化〃。
在松下，通过实行职务定期轮换来实现这一目的。
职务定期轮换包括：
1。定期调动：指出若干年为周期的工作场所的变动，职务内容，所属关系，人事关系都发生变化。主要以基层管理人员为对象进行。
2。班内定期轮换：根据情况而进行的班内变动，所属关系，人事关系基本不变。班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员。
3。岗位定期轮换：以2…4小时为单位的有计划的作业交替。
实行职务定期轮换有以下的优点：
1。有利于安全生产。职务岗位定期轮换，不仅可以减轻作业人员的疲劳，还可以使人的情绪得到转换。
2。有利于改善作业现场的人际关系。
3。有利于知识和技能的扩大和积累。
4。有利于提高作业人员参与管理的积极『性』。
21〃看板〃的神奇功效
〃看板管理〃，是实现工厂生产的重要手段。
jit生产方式是以降低生产成本为基本目标，在生产系统的各个环节各个方面全面展开的一种使生产能同步化，能准时进行的方法。为了实现同步化生产，开发了后工序领取，单件小批量生产、生产均衡化等多种手段。而为了使这些手段能有效地实行，jit生产方式又采用了被称为〃看板〃的这样的管理工具。〃看板〃作为管理工具，起着至关重要的连接作用。
看板最初是丰田公司于50年代从超级市场的机制得到启示，作为一种生产、运迭指令的传递工具而被创造出来的。经过40多年的发展、完善，现在在很多方面都发挥着重要的作用。其主要机能可概括如下：
1。看板是生产以及运送的工作指令
这是看板最基本的机能，如前所述，公司总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各个前工序的生产均依看板进行。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取，前工序则只生产被这些看板所领走的量。〃后工序领取〃以及〃适时适量生产〃就是这样通过看板来实现的。
2。防止过量生产和过量运送
没有看板不能生产，也不能运送。根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。
由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。
3。进行〃目标管理〃的工具
看板必须附在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产。据此，作业现场的管理人员对生产的先后顺序能够一目了然，很易于管理。
4。改善的工具
主要是通过减少看板的数量来实现。看板数量减少意味着工序间在制品储存量的减少。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良产品，根据看板规则〃不能将不良品运往后工序〃，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工。由此可立即使问题暴『露』，从而必须立即采取改善措施来解决问题。
看板有若干种类，看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定看板的使用方法，生产就无法正常进行。
所以从看板的使用方法可以进一步领会jit生产方式的独特『性』。看板使用方法如下：
1。工序内看板
看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板，然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产；如果摘下的看板数量变为零，则停止生产。
2。信号看板
信号看板挂在成批制作出的产品上。当该批产量的数量减到基准时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。
3。工序间看板工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该部件被使用后，取下看板，放到设置在作业现场的看板回收箱内。回收箱内的工序间看板表示〃该零件已被使用，请补充。〃
4。外协看板
对外订货看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次进行生产的生产指示。
使用过的看板（即工序间看板和对外订货看板）回收后，按工序或按协作厂家的再分发，其工作量有时会很大。由此，在丰田汽车公司的一些工厂里，设有专门的看板分发室，将看板上的有关信息用条形码来表示，然后用计算机来区分。
丰田汽车公司的jit生产方式，通过严密的生产计划与控制达到适时适量生产，将丰田生产过剩引起的消耗减至最少；通过弹『性』配置工作人数，根据产量随时调整人员，将因人员过剩而引起的消耗减至最少；通过看板管理，使复杂的生产线能有条不紊地按计划进行。
丰田汽车公司以严密的管理和优异的产品质量在国际市场上立稳脚跟，其〃皇冠〃、〃凌志〃牌轿车已成为世界名牌，丰田汽车公司更是打出了〃车到山前必有路，有路必有丰田车〃的广告语，显示了其豪迈与自信。
22奔驰汽车公司的管理
德国奔驰汽车素以高质量闻名于世，成为富豪级人物垂青的名车，成为身份的象征。奔驰汽车公司更是打出厂有谁发现在半路上抛锚的奔驰汽车，本公司奖励一千美元〃的广告词，显示了对汽车质量的高度自信。
奔驰汽车的高品质，离不开公司内部严格的生产管理。
（1）先进的管理手段
计算机系统在企业内无处不有，企业的全部生产经营活动均在计算机系统的管理与控制之下。仅在汽车生产线上，就同时有几套计算机管理系统在起作用，如自动生产线监控系统，装配控制系统，生产编制系统等。
在材料管理上也是如此。奔驰公司每日消耗材料价值200万马克，但企业却只存有二天的贮存量，这除厂要有一个良好的外部供货市场外，没有先进的管理手段是不可想象的。企业库房管理基本上全部自动化，材料的人库的出库均由计算机控制。
汽车生产完全是根据订货和用户的要求进行的。由于用户的要求原因，对同一个部位的同一零部件的供应和安装要求也不同。例如：有的用户要求汽车的颜『色』是黑的，有的则要求黄『色』的；有的要求车镜是椭圆形的，有的则要求是长方形的。在如此大规模的生产中，如果没有一个有效的计算机管理和控制系统，对这些不同的细小要求绝对是无法满足的。
在办公室，在生产库间，在库房里，计算机终端随处可见。任何一个人都可以通过近在飓尺的计算机终端获得自己所需要的信息，并把自己的信息传递出去。
（2）严格的管理秩序
德国人严谨的、讲求秩序的生活态度在企业管理中表现得尤为突出。在奔驰公司，管理等级十分森严，不允许有越级行为。这不仅指下对上，也包括上对下。因为他们认为，越级是没有道理的，是对正常管理秩序的一种干扰。
因此，在奔驰，你见不到领导下基层，见不到工人找领导，一切都按既定的管理秩序进行，一切问题都在该解决的层次得到解决。
（3）明确的职责
在奔驰公司，不仅任何工作都带有一定的技术『性』，都需要一定的上岗前的培训，而且也没有一件工作是无人负责，没有一个人的工作职责是不明确的。
例如：灯泡坏了马上有人来换，设备坏了有人来修；环境卫生有专人打扫。在这里，你看不到偷懒行为，因为这是不可能的，但也看不到高涨的工作热情和助人为乐的精神，因为这是不需要的。工厂的节奏是固定的，一切都按步就班进行，不允许慢，也不允许快。
（4）模特排时法
即把『操』作中的动作因素和时间消耗因素结合起来研究，寻求最佳的工作程序和最佳的『操』作方法，并使之规范化，进而确定动作的标准时间消耗。在企业现有的生产技术组织，不增加时间，达到提高劳动效率的目的。
模特法的基本内容是，把人在生产中的动作，归纳为对个，以手指动作为基准，每一个手指动作定为一个模特。其它的动作，都定出相应值。如果要得知生产a产品的定额时间，只要把生产过程中各个动作的模特相加，乘以0。129秒就可以了。在实际应中，只要去掉多余、重复、无效的动作；每个动作都能符合动作经济原则，必要的配套措施能够跟上，模特法所定时间消耗标准完全可以达到。
奔驰公司正是通过如上的生产管理、将成本降到最低，极大提高劳动生产率，并使产品质量始终保持世界前列。该公司的先进管理方法，值得我国企业借鉴，探索适合我国国情的管理方汉，对于提高我国企业的市场竞争能力将大有神益。
成功管理的原则 第2章 战略管理（1）
运筹帷幄之中，决胜千里之处23战略管理的一般过程
战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体分为两个阶段：战略规划和战略实施。
战略规划包括以下各方面的决策：
（1）规定的使命。
（2）制定出指导组织、建立目标、选择和实施战略的方针。
（3）建立实现组织使命的目标和短期目标。
（4）决定用以实现组织目标的战略。
汤塞德巴·艾维斯汽车租赁公司的宗旨表述为：〃我们期望成为汽车租赁中发展最快，赢利最多的公司〃。
当洛克菲勒想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。
我们看一下当代橡胶轮胎行业4家大公司现行的各不相同的战略规划。
（1）固特异轮胎橡胶公司是世界上头号轮胎制造商，尽管这个行业增长缓慢，生产能力过剩且价格竞争激烈，固特异还是把大量资金投入这一领域。固特异公司在通过工厂现代化的降低成本和提高产品质量方面，在开发研究更多的优质轮胎方面，在通过营销和广告以建立消费者和经销商的偏好方面，都作了大量投资。
经过各方面的努力，该公司的市场份额增加了，但是，这个较高的市场份额要转化为较高的利润还需要相当长的一段时间。
（2）法国米切林公司是世界上第二号轮胎制造公司。该公司通过不断创新而成为行业的领先者。米切林公司发明了一种钢带子午线轮胎，这种轮胎比同类竞争产品更加耐用。米切林公司持续不断地发明优质轮胎，其产品质量拥有极高的声誉，这使它有条件把产品的价格订得比竞争产品高些。
尽管该公司最近为扩大市场份额而降低了其产品价格，但它们仍能通过不断的技术创新保持其市场领先地位。
（3）尤尼劳亚尔公司在轮胎行业中排行第四位。该公司选择了跨行业的多样化道路。它最强的攻势是两项非轮胎业务：农业用化学制品和塑料制品。这两项业务约占该公司总销售收入的33％，其利润收入占公司总收入的75％，尤尼劳亚尔公司已经放弃了制造水龙软管、内胎和高尔夫球的业务。
但是，有关该公司的核心部门，即国内轮胎事业部应该做些什么问题依然悬而未决，这使该公司领导层忧心冲忡。尤尼劳亚尔公司是通用汽车公司汽车轮胎的主要供货商，但是由于轮胎行业增长缓慢（其年增长率不到2％），同时价格急剧下跌，因此，只要有合适的买主，尤尼劳尔公司准备出售它的轮胎业务。
（4）阿姆斯特朗橡胶公司是美国第六大轮胎制造商，它决定专门为换胎市场提供轮胎。该公司在挖掘和开发专门的市场空缺，诸如周末旅游汽车和农业设备车辆的轮胎方面显示了高超的技巧。阿姆斯特朗公司通过战略规划找到了有利可图的细分市场和它的营销计划过程，通过这些争取在所选择的每一个细分市场上获得领先地位。
上面4个公司都是显示出了对于不断变化的环境的适应能力。而每个公司采用的计划都截然不同：
固特异公司迫切要求降低成本；
米切林公司不断追求创新；
尤尼劳亚尔公司选择多元化道路；
阿姆斯特朗公司则通过规模小而利润高的细分市场的占领，实践了填补市场空缺的技巧。为长期的生存和成长制定目标和实现目标的计划，就是战略规划。
战略实施是指下列各方面的决策：
（1）建立实现战略的组织结构。
（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行。
（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效『性』。
通用电器公司（ge）是美国最大的电器公司，该公司拥有职工近30万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及一百多个国家和地区。1998年，公布的销售额达到了1000亿美元，所得利润90多亿美元，分别比去年增加10。6％和13。3％。
80年代以后，通用电器公司进入了战略经营管理时期。从组织结构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的结构……战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模大小不一，大组、部、部门都可以成为战略经营单位。通用电器在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。
一个战略（计划）经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略（计划）经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
例如：公司的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近50亿美元。另外，通用电器公司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个都是很庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部的轮机业务大组一级进行的，也就是说，这个轮机业务大组是一个战略（计划）经营单位。这个大组的战略思想，是向全世界的工业的公用事业用户提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将二者包括在一个战略（计划）经营单位之内，就可以使它们相辅相成，而不是相互竞争。
另外，通用电器公司用两种牌子（通用电器和〃热点〃），销售包括电冰箱、洗衣设备在内的全套家用电器设备。为了有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不同的部门之内，但是，为了制定战略『性』计划，所有生产家用电器的部门，被集中到一个单独的主要家用电器业大组内，这个大组便成为一个战略（计划）经营单位，这既可使公司对顾客有一个内外一致的战略，又可使公司具有业务上的敏感『性』。
这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如：生产食品加工设备，特种电于元件和特种变压器的各个部的事业部被划人一个工业零件大组，但这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它们独自的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略『性』计划。
但是，将这些部和事业部都划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。
建立了制定战略的机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序：任务形势分析目标战略计划应变计划。
制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如：当观察外界环境时，通用电器公司考虑到社会、政治、经济和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场。顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。
在分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。在分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、『政府』和社会的期望，并辨析出每一个因素是否能指导或限制企业的发展。
总之，这个过程强调的是进行全面的分析，将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。
在60年代，通用电器公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机。变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用公司产品、非电器产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20％以上。
制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电器公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电器公司在广播和可视电话方面有了新的市场。
公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略『性』的分析，预计在这方面有发展机会。同样，对其他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电器公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。
24战略是有效管理的必要条件
战略在企业管理中的巨大威力。但是要明确，战略决不是〃万金油〃，认为只要制定战略规划就能使濒临破产的企业起死回生，这也是不现实的。战略仅是企业进行有效管理的要素之一。
即使一个企业有它的明确的战略规划，并且是战略的领先者还是不够的。该�
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