着名的100个管理定律-第3部分

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48。　雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人
　　提出者：美国管理学家雷鲍夫。
　　点评：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中经常使用“我承认我犯过错误　/　你干了一件好事　/　你的看法如何　/　咱们一起干　/　不妨试试　/　谢谢您　/　咱们　/　您。”它会让你事半功倍。

49。　特里法则：坦率地承认自己的错误。承认错误是一个人最大的力量源泉。
　　提出者：美国田纳西银行前总经理L·特里　
　　点评：正视错误，你会得到错误以外的东西。
　　谁都难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有〃英雄色彩〃的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍的，是那不愿承担责任，不愿改正错误的态度。　
　　勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。　


第五章：崇尚团队合作精神
　　比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。
　
50。　华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加
　　提出者：
　　点　　评：1964年3月凌晨3点的时候，在纽约一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近有38人看到或听到女经理被刺的情况和呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。
　　事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。他们专门为此进行了一项试验。
　　他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！
　　两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。
　　这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
　　如果把这当作一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是华盛顿定律产生的最主要原因。
　　　人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍；相互抵触时，则一事无成。
　　　　　　我们对合作研究得不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多！
　　　对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。

51。　木桶定律：注重团队中的薄弱环节
　　提出者：
　　　　点　　评：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于　木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。
　　水桶定律是讲一个水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其分部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
　　
52。　苛希纳定律：确定最佳管理人数
　　提出者：西方著名管理学者苛希纳
　　点　　评：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
　　　阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。　
　　苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
　　
53。　凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力
　　提出者：
　　点　　评：凝聚效应是指集体对其成员的一种吸引作用。
　　　　　　值得强调的是，集体可以满足人们成就的需要。人们普遍具有一种探索、创造并且取得成就的需要，当通过努力，在某个方面取得成绩的时候，他们就会产生一种积极的情感体验，就会感到精神上的满足。然而正如刚才所述，个人的力量是有限的，如果能够得到集体中成员的帮助和支持，他们不仅越来越深刻地体会到集体的力量、魅力，更会在集体的帮助下取得更大的成就。
　　　　在集体中，人们不仅得到多种需要的满足，同时还逐步认识到个人与集体的关系。只有集体每个成员都对集体负责，主动承担集体义务，逐渐形成集体意识，产生集体责任感、荣誉感的时候，集体才真正具有凝聚力，才能产生凝聚效应。需要指出的是，凝聚效应也具有两重性，防止狭隘小团体思想的滋生，是在工作中需要正确引导的。

54。　懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑
　　提出者：北京大学教授郑学益
　　点　　评：生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。相对而言，在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，——“懒蚂蚁”担任着探路、引路、警备等职责。
　　在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的〃懒蚂蚁效应〃。　

55。　蚁群效应：减掉工作流程中的多余
　　提出者：
　　点　　评：蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性，比如它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。　
　　蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。从工效学的角度看，人类的工作过程（流程和具体动作）都可能存在多余环节，提高工作效率的一个重要途径就是如何去发现和减掉那些多余环节。但工效学的概念则是减少了不必要的动作，节约了成本，提高了效能。
　　蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。
〃蚁群效应〃的优势集中表现为：
弹性…能够迅速根据环境变化进行调整；
强韧…一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；
组织…无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
蚁群效应无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。

56。　飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力
　　提出者：
　　点　　评：为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大力气，一圈圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重量和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且会不停地转动。
　　　　人在进入某一新的或陌生的领域的时候，都会经历这一过程。如果要让飞轮转起来不花太大力气，条件是要有足够的坚持，这也意味着得用时间足够来保证。

57。　米格—25效应：整体能力大于个体能力之和
　　提出者：
　　点　　评：前苏联研制生产的米格—25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐，然而，众多飞机制造专家却惊奇地发现：米格—25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果，被后人称之为“米格—25效应”。　
　　米格—25效应是指，事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥关系很大。结构合理，会产生“整体大于部分之和”的功效；结构不合理，整体功能就会小于结构各部分功能相加之和，甚至出现负值。　
　　恩格斯讲过一个法国骑兵与马木留克骑兵作战的例子：骑术不精但纪律很强的法国兵，与善与格斗但纪律涣散的马木留克兵作战，若分散而战，3个“法”兵战不过2个“马兵”；若百人相对，则势均力敌；而千名法兵必能击败一千五百名马兵。说明法兵在大规模协同作战时，发挥了协调作战的整体功能，说明系统的要素和结构状况，对系统的整体功能，起着决定性作用。　
　　从哲学高度看，“米格—25效应”是质量互变规律的生动体现。事物的质变有两种基本形态：一是量的积累；一是结构的变化。两者都能使事物发生质的飞跃。碳（C）原子的空间排列不同，其物理性质也就截然不同：金刚石坚硬无比，石墨则柔软细腻。田忌与齐威王赛马，是结构变化引发质变的一个经典。田忌三战三败后，请军事家孙膑点拨，以同样三匹马复赛，结果二胜一负，反操胜券，独因排序的调整，即结构的变化。　


　　人类思想和观点上的交流与碰撞，是结构变化促成质变的高级形态，是“米格—25效应”价值的高层体现。这就是中国传统文化中所提炼的“集思广益”思想。成功学大师拿破仑·希尔对此给予了极高评价，他认为，“集思广益”是人类最了不起的能耐，不但可以创造奇迹，开辟前所未有的新天地，还能激发人类的最大的潜能。常见的情况是，人们在思想的交流与碰撞中，一次就有可能产生独自一人10次才能完成的思考和联想。　
　　尊重差异是脑力合作、集思广益的本质。只有重视不同个体的不同心理、情绪、智能，以及个人眼中所见、脑中所想的不同世界，才能相互吸收有益的东西，弥补各自的不足，做到资源整合，发挥整体大于部分之和的重要作用


第六章：决策是管理的心脏（上）
　　管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。

58。　儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提没有预测活动，就没有决策的自由。
　　提出者：法国未来学家H·儒佛尔
　　点　　评：当今是科学技术迅速发展的年代，也是信息〃爆炸〃的年代。据统计，世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在全球各地传递着。这些信息在当今世界，被称之为第四类战略资源，它与自然资源、财物资源、人力资源，统称现代社会发展的四大资源。这四大资源被大量使用，构成当代世界各国经济社会发展战略计划的基础。不论那类国家和地区，若要迅速发展经济，获取综合最优化社会经济效益，必须对这四类战略资源进行系统综合的开发，如偏废哪类，都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。
　　在瞬息万变的市场大潮中，面对诸多的信息，你怎样利用？只有预测！一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向，并马上将其转化为决策的行动。没有预测活动，就没有决策的自由。香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己现在的事业的。
　　　精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间，使信息产生价值，转变成赚钱的机会。一个企业要发展，要提高经济效益，就必须了解国内外经济态势，熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息，这样才能综观全局，预见未来，运筹帷幄，立于不败之地。

59。　吉德林法则：认识到问题把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。　
　　　　提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林　
　　　　　点　　评：只有先认清问题，才能很好地解决问题。　
　　　　谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。
　　英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。　
　　　　这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。　
　　　　要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。

60。　手表定律：别让员工无所适从
　　提出者：
　　点　　评：手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
　　在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的方法，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则，将使这个企业或这个人无所适从。
　　　　手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

61。　皮尔斯定律：意识到无知才使我们充满活力
　　提出者：美国贝尔电话电报公司实验室著名科学家；“卫星通讯之父”约翰？皮尔斯　
　　点　评：意识到无知是有知的开始
　　《史记留侯世家》记载的张良捡鞋：秦朝末年，张良谋杀秦始皇没有成功，便逃到下邳隐居。一天，他在镇东石桥上遇到位白发苍苍老人。老人的鞋子掉到了桥下，便叫张良去帮他捡起来。张良觉得很惊讶，心想：你算老几呀？敢让我帮你捡鞋子？张良甚至想拔出拳头揍对方，但见他年老体衰，而自己却年轻力壮，便克制住自己的怒气，到桥下帮他捡回了鞋子。
　　谁知这位老人不仅不道谢，反而大咧咧地伸出脚来说：“替我把鞋穿上！”张良心底大怒，正想脱口大骂，但又转念一想，反正鞋子都捡起来了，干脆好人做到底。于是默不作声地替老人穿上了鞋。张良的恭敬从命，赢得了这位老人孺子可“教”的首肯。又经过几番考验，这位老人终于将自己用毕生心血注释而成的《太公兵法》送予张良。
　　张良得到这本奇书，日夜诵读研究，使之后来成为满腹韬略、智谋超群的汉代开国名臣。张良克制自己的不快，为老人拾鞋、穿鞋，看上去好像很窝囊，但这并不是软弱的表现。明知自己比老人身强力壮，处处礼让，这既表现为对老人的尊重，也表现为对自身品格的完善。张良正是在不断礼让的过程中，磨砺了意志，增长了智慧，最终成为“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的杰出的军事家、政治家。
　　真正的强者总是善于隐藏自己的锋芒，成熟的管理者应该掌握一种外圆内方的管理、处事技巧。多一份谦虚就多一点机会。。

62。　羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风
　　提出者：
　　点　　评：〃羊群效应〃本来是说管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。例如一个羊群（集体）是一个很散乱的组织，平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其它还有更好的青草。羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。

63。　自来水哲学：以品质优良的制品和消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。　
　　提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助　
　　点　　评：自来水哲学是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。他之所以能够在企业经营管理方面取得如此巨大的成功，是因为他运用了他自己提出的独特经营管理思想。〃自来水经营哲学〃是松下电器公司最基本的经营理念，相当于宪法中的总纲。　
　　这是松下根据自己的人生体验，受到自来水的启发而总结出来的。　他的经营信念即在于此：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就将完全改变了。我的任务就是制造像自来水一样多的电气用具，这是我的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但我仍要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。”１９３２年５月５日，在松下电器公司的创业纪念日上，松下向全体员工表明了自己的这种信念，并把它确定为公司的经营哲学，要求全体员工遵照执行。松下在演讲辞中讲道：〃大抵生产的目的，不外乎丰富人们日常生活的必需品，以充实生活的内容。这也是我生平最大的愿望。
　　自来水哲学的核心，按松下自己的说法，就是永远为民众服务，即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。他从生产电扇阻盘开始创立松下