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商界巅峰-第78部分
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而唯一的办法，就是年轻时玩命工作，你要知道，工作在本质上就是给自己的，因为工作是一个人提升生存质量的最直接有效的办法。所以，趁着年轻时精力旺盛、学习力记忆力都处在生命的峰值，别再矫情，玩命行动吧。
我发现有些人越穷越矫情。越矫情越穷，挑这个捡那个。好的你干不了，孬的你不想干。
人家家境好、学历好。依然舍得跳进最艰苦的营销一线，每天低头哈腰伺候客户打市场。从最底层的销售员开始做起。一名刚从大学走出来的职场新人，脸全丢光了值多少钱？又有什么关系呢？像电视剧里演的西装白领坐着，PPT方案汇报着吗？而是要一个人要搞定施工图纸、项目预算、项目推进、当地合作等等各种事宜。每天睁开眼睛都有100件我从来没做过、也根本不知道怎么做的事情。但我没有选择，只能一件一件学，一个问题一个问题去解决。
作为一个工作狂，我曾很多次想过：我能不能换一种生活？不要这么辛苦。
的确每个人，都可以选择不同的生活。但我从来不会麻痹自己，因为很多人的确选择了所谓的不同的生活。但在本质上，都是很平庸的生活。而且终其一生，不再有机会翻身。
我无法接受自己为了逃避一时之难。荒废最容易快速成长的青春时光。六十岁以后还要争着时间挤地铁。住在最普通的小区，逛着最便宜的市场…
后来，我终于不再考虑这种问题了。因为，我从内心深处渴望更好的生活。渴望更不一样的视野，更强大的生存能力。
所以，我心甘情愿选择：在精力最旺盛的青春里，玩命工作。
潜力是指有能力适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色，它比智力、经验和能力都重要。
什么是最合适的人才，似乎是老生常谈的话题，无非是能力、资历、学历和经验这一套，尤其是能力一向被企业看重。但在环境波谲云诡、风云变幻的今天，这种选拔标准已经过时。企业应以候选人的潜力为重，潜力是指有能力适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色，它比智力、经验和能力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。
许多公司在招聘高管时，都有一套流程，先看学历，再看资历，然后再评估能力，但依此招聘到的人才有些由于无法适应技术、竞争和法规方面出现的巨变，不得不离开公司。招聘失败的原因何在？最大的原因是没有重视被招聘者的潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。
三十年来，我一直评估和跟踪手下工程经理们的业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、中级管理者还是董事会成员都是如此。当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们东旭电器集团对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。
人才识别经过了不同阶段，最早选拔的标准多与体能相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。本世纪10年代，人才识别的新标准变为能力，直到今天依旧盛行。
如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力，鉴别潜力要比能力困难得多。
最重要的一步是选对人。制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？
作为发展和晋升有为管理者的绿色通道，很多公司都有比较成熟的潜力培养项目。但其中大多数只能叫做以前优秀项目，参加者多因以前业绩好而被认定为未来表现佳。但在如今的情况下，这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中，80％的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。经过20多年完善，亿康先达开发的模型，准确率至少可以达到85％。
我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。
除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：
好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。
洞见：收集并准确理解新信息的能力。
参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。
决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。
那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问你有好奇心吗？而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。
比较恰当的提问方式：
如果有人顶撞你，你会作何反应？
如何让团队中其他成员发表意见？
如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？
如何建立学习型组织？
如何了解未知的领域？
提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。
另外，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。
一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权，掌控自我人生之自由；一技之长，在专业上追求卓越；目标，渴望为自我之外更大的事业服务。
当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。
组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务、时间、团队，以及技术。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。
企业最后的任务是，为高潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71％的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49％的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。
********、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。
第119章：入职培训（下）
宋太平甚是惊讶的发现，这位安玉田经理是位猛张飞类型的人物，表面上粗狂张狂，实质上截然相反的。
随后，由范德建进行继续讲解：姚光远小时候，有位算命先生给姚光远看相，一番端详，得出结论：“孩子，你将来是要端金碗的啊！”
姚父16岁参军进部队，当上骑兵连的连长，负伤后复员回家在村子里当仓库保管员，负责拿钥匙、记工等事务，工作细心负责。姚光远还不到1岁，母亲得了败血症，家贫无钱医治，匆匆撒手而去，姚光远从此成了“半个孤儿”。当年的豫东地区，极度贫穷，十年九涝，曾出现不少“乞丐村”。姚光远幼年生活也非常贫苦，但他却也能自得其乐。姚家正房的北面墙壁上，至今仍挂着一幅姚光远奶奶的素描画，是家印用“方格法”一格格按比例画出。姚光远还爱好倒腾“科技”——小学时，他用块铁片做开关，把破电线、铁丝连在一起，连到被丢弃的手电筒电池上，就能制作出一个照明的“小家电”。
凭着一家人省吃俭用，姚光远一直读完了高中。当时学校有半年时间学工学农，急于逃离农村的姚光远，开始学习开拖拉机，他甚至还请村长喝酒，以谋得开拖拉机的岗位。
姚光远呆在农村干了两年农活。因为文化程度高，他被重用协助生产队队长的工作，人家都不愿意干掏大粪这个活，他就要做表率。他还做过农村里的保安，那时候叫“大队治保员”。
直到2037年，恢复高考才给了姚光远把握自己命运的机会。第一年，因为时间仓促，准备不充分，他没有考上。次年，每周靠一筐地瓜、地瓜面饼，和一瓶子盐当口粮，姚光远苦读5个月，一米七六的个子瘦得只剩下90斤，终于如愿考入大学。在人口达1000万的省会城市，他的成绩位列第三。
姚光远说，他个人经历很简单，但过程很艰难。作为恢复高考后第二届大学生，姚光远走了一条大多数知识分子当年所走的路：毕业分配，满怀抱负地在一线工作岗位埋头苦干一辈子，此后适逢改革开发潮涌，终于按耐不住一颗驿动的心，放弃原有的铁饭碗，从内陆的地区直奔粤浙省，开始了商海浮沉。
在恢复高考的第二年，年轻的姚光远非常开心地考上了晋安钢铁学院，学习四年钢铁专业，然后被分配到舞阳钢铁公司，在这里一呆就是十年。
舞阳钢铁公司是大型国家控股企业，我一去就主动申请到了热处理车间工作，当时学钢铁的大学生比较少，所以受到重视，帮忙协助车间主任，一年后升为车间副主任，再后来做了车间主任。姚光远说自己当时是工作狂人，在做车间主任的七年里，他没有休息过一天，年三十都会跑去车间。
这种工作习气姚光远后来也带到了圣贤地产。东国的地产圈都知道，圣贤地产永远有开不完的会，碰到年末，集团会议经常从白天开到深夜，再从深夜开到天亮。当然，这是后话。
2072年初，姚光远破例休假了，他南下粤浙省找工作去了。他没料到是23天过去，投出的简历都撞了白板。后来经别人提醒才知道原来是简历做的太厚了，50页，根本不会有人去看。于是许就把简历改短，从50页改到了10页还是没用，再改，三、四次易稿后，只剩了两页，这时终于有了五个候选单位。
精挑细选之后，姚光远选择了一家刚成立不过一年、只有几个连锁店规模的小企业，许选择它的原因很简单，姚光远是觉得这个企业有前景，最主要的是它有一个好老板。
他的新职业是业务员。曾做过车间主任、管理300多号人的他开始一切重新来过。那时姚光远就连见到公司里20岁的小女生，都会喊师傅。三个月后，姚光远做成第一个单子，为公司带来10万元的业务额，这让老板对他另眼相看，他也从此不用再东奔西跑，当上了办公室的负责人。
2073年，这个企业又注册了一个贸易公司，要和舞阳钢铁公司合作，姚光远于是很自然地兼任了这个新公司的老总，不过这个老总只是个虚职，公司注册完以后老板再没投进去一分钱，无奈之下，姚光远只能东挪西凑借了10万元，开始了第一次创业。不过这次折腾一年，也无起色。
2074年，老板本要派姚光远去东国内地城市分公司做老总，但姚光远却选择了去粤浙省羊城，这个当时还是公司市场空白地打天下。这年的国庆节，姚光远带着一个司机，一个出纳，还有两个员工，总共五个人，来到羊城，开始了他人生中的第二次创业。
就像众多刚来广州打拼的异乡人一样，姚光远在羊城的第一个落脚点是价廉物美的城中村。城中村里的这间不见阳光的房子，白天是办公室，晚上就是五人的住处。人生地不熟，再加上办公环境实在难登大雅之堂，这家位于城中村的微型小公司，生意自然好不到哪里。
不过，幸运之神似乎对姚光远总能眷顾，每每在他陷入低潮之时，总会有奇迹助他度过难关，后来的圣贤地产上市波折、资金困难之时，也屡次出现。
当时，姚光远的五人团队，通过相关渠道收购了一家公司，取得了一个名为珠岛花园的地产项目，这个对姚光远乃至圣贤地产开发、营销风格影响深远的项目，可谓姚光远创业路上的第一次飞跃。
当时羊城楼市盛行的是大户型之风，一栋楼都是三房，只有拐角的地方才会做小面积。姚光远却反其道而行之，1995年珠岛花园第一期的几百套房子全做小户型，效果出奇的好，房子全部热销，在广州楼市轰动一时。
不过，当2077年5月珠岛花园二期销售了一半的时候，姚光远选择了离开。
临走时，姚光远向老板提出了自己的观点：一个人的价值，应该体现出他的能力水平与贡献。姚光远离开公司的时候，项目通过审计，价值2个多亿，也就是说姚光远花了2年半的时间，从零开始，为公司创造了2个多亿的现金流，而在当时，姚光远的工资是每月3000多元。
姚光远的个性和价值观，在他人生第一次跳槽中已经略有体现：“我这个人要强，该我做的事我会做好，没做好是一回事，但做好了就要有体现。舞钢十年当了七年车间主任，总是不提拔，我肯定要走。”姚光远说，他的出走与现在年轻人频繁跳槽不同，他们盲目的跳槽，已经没有了意义。
2076年，姚光远在广州注册了圣贤地产地产，开始了第三次创业。姚光远认为用最少的钱拿更多的地，发展的时间持续更长，所以他把圣贤地产的第一个项目锁定在海珠区羊城工业大道的原羊城农药厂地块上。
现在的工业大道板块已是小区云集，房价过万，而在当时这里还是工厂林立、污染严重、市政配套都滞后的远郊区。不过，即便这个地块，首期也需500万元的地价款，圣贤地产最多只能从银行贷到300万，而且一穷二白的圣贤地产还未必拿得到。
为了获得这个项目，姚光远又再一次发挥了他的商务谈判技能，既描绘了个圣贤地产的宏伟蓝图，也详细描述怎么付款方便。凭着三寸不烂之舌，300万终于到手，于是姚光远立即开发，并复制珠岛花园的模式——小户型，薄利多销，快速回笼资金。
2076年6月8日，金碧花园破土动工，8月8日正式公开发售，开盘价定为2800元/平方米，这个价位对于属于广州老城区的海珠楼盘而言，十分具有诱惑力。当天上午首期的323套住宅就全部卖完，一共回款8000多万元。第二期开发的时候，有了现金流的圣贤地产开始注重环境和配套，环境好了，售价自然也就高了，于是第二期的售价涨到了3500元/平方米。
作为新公司圣贤地产的首个楼盘，金碧花园创造了羊城乃至东国地产史上一个奇迹：当年征地、当年报建、当年动工、当年竣工、当年售罄、当年轰动、当年入住、当年受益。两年前，还在给别人打工的姚光远操作的第一个楼盘，珠岛花园就创造过当年盖完108枚公章、办齐所有报建手续等“六个当年”记录。珠岛花园是今日姚光远和圣贤地产地产的起点和老师，并不为过，事实上，金碧花园之后的诸多楼盘，至今仍有着当日珠岛花园的营销、设计痕迹。
2078年6月23日，在羊城市首次的国有土地使用权拍卖会上，圣贤地产集团以1。34亿元的价格一举投得位于原农药厂周边的5。3万平方米的土地使用权，在此之前还进行过几次征地。至此，5次扩地，实现了金碧花园占地52万平方米的发展目标。
金碧花园首期销售额8000多万，一下子就彻底解决了圣贤地产现金流的问题。金碧花园的成功是圣贤地产发展关键的一步。
多年后，姚光远话当年，说金碧花园的实践让他明白：无论何时，企业运作最重要的问题都是现金流，尤其是刚起步阶段。或许这个信念，是姚光远在圣贤地产此后的几次资金危机中得以脱身的根基。例如，大刀阔斧降价、敢于引进战略合作者；
接下来圣贤地产的运转就自然而然转入了高速奔跑阶段。当时羊城有1600多家房地产公司。而圣贤地产成立的时候，绝大部分公司都是在2070年代初成立，比圣贤地产要早5、6年。圣贤地产采取的是在羊城快马圈地的策略。到了2079年，仅仅用3年时间，圣贤地产就进入了30强的第7位，到了2084年，圣贤地产进入东国百强房企前10，并于2084、2085、2086年，连续三年时间蝉联前十强。
了解圣贤地产的人都知道，2084年对圣贤地产而言是个分水岭：在此之前，圣贤地产是以规模取胜，之后度过资本原始积累的初创阶段后，圣贤地产开始走“规模品牌”路线。
2084年后，圣贤地产逐渐开始从产品上进行改革：金碧花园四期设计完后，他把全体员工拉到现场开会，姚光远高呼“从今以后，公司都要宣传打造精品，创立品牌的口号”。
姚光远首先动刀的是样板房，装修标准从最初金碧花园的每平方米400元一直提高到今天的2000元、3000元。
姚光远称之为“意识的转变”，不管是中端还是高端产品，只要楼盘素质好，投入产出比就会高。于是再后来就有了如今媒体圈熟知的圣贤地产精品战略：圣贤地产在全国中高端产品有圣贤地产城、圣贤地产绿洲，高端产品有圣贤地产华府，旅游地产则有圣贤地产金碧天下。目前，在圣贤地产5000多万平方米的土地储备中，中端产品占到60，中高端占25左右，高端占10左右。
圣贤地产也无法逃避2088年金融危机，当时圣贤地产全国有32个楼盘、906万平方米在建，加上大规模拿地，100多亿的缺口对企业而言影响非常大。
在2087年，2088年最难熬的那段时间内，姚光远一方面重拾薄利多销的发家之本，全国几十个楼盘搞联动促销，快速回笼了海量资金，一方面与国际投行、香港富豪秘签融资协议，尽管条件苛刻甚至凶险，但毕竟帮助圣贤地产熬过一个最艰难的地产寒冬。据说2088年圣贤地产上市失败后资金链断裂，姚光远曾登门向万胜求助。不过那一次，王石没有提供任何帮助。
回顾近几年的发展不难发现：从2087年开始，圣贤地产对外的合作伙伴必然是名牌企业与行业龙头企业，而高速发展的规模不变之下，圣贤地产的资金流产生了很微妙的变化，可以说是裂变：2086…2087年，圣贤地产引进淡马锡基金、德意志银行和美林银行作为战略股东，同时引进4亿美元，并在当年美国的次贷危机半个月后还发了5亿美元债券。可以说，圣贤地产的发展关键时期一个是借助于这两年的资本运作，一个是圣贤地产全国规划战略，按部就班地实施，并在2087年显现效果。也难怪姚光远说，目前圣贤地产的优势不在于严格的管理体系，不在于独裁，而在于资源整合。
当下圣贤地产已经走到第四个发展目标：走向国际，跨越发展。这个公司从2086年开始用一年半的时间，从一个羊城走向了全国23个城市，而万科用了10年时间扩展了29个城市。
在圣贤地产集团，姚光远是权威�
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