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运营企业--领导者篇-第7部分
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三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了〃亨利将军〃那种单枪匹马的管理方式；精心设计了一个集团式经营的公司。
集团式经营公司最主要的特点是建立〃执行委员会〃，隶属最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
公司建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理机构，在管理职能分工的基础下，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然、职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸『药』占当时全国总产量的64％～74％，生产的无烟军用炸『药』占100％。第一次世界大战中，协约国军队40％的炸『药』来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
第三个时期，适应市场的多分部体制
然而，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了管理问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。
排除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，这主要是由于公司原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹『性』。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了危机。
这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营，不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能适应大生产的销售系统对于一个大公司来讲，已成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下，除了设立由董事长领导的财务和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产，销售采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确制定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局『性』问题上，研究和制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有高效能的集团，所有单位构成了一个有机整体，公司组织具有了很大的，能适应需要而变化的能力。这使杜邦公司在后40年代控制了所有重要的化学工业新产品，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
第四个时期，〃三驾马车式〃体制
60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变革，这就是建立起了〃三驾马车式〃的组织体制。
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都等一些石油大公司相继成了它的劲敌。以至于1960年到72年，在美国消费物价指数上升4％，批发物价指数上升25％情况下，杜邦公司单均价格却降低了24％，使它蒙受了巨大损失。
再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的胶源……美国橡胶公司被迫出售，转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任制定了公司的新战略：
运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；
发展传统商品，发展新的产品品种，稳住固有势力范围，争取巨额利润。
有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善及调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰反省总经理一职，在杜邦公司史无前例地将职位让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人提任，自己专任董事长一职，从而形成了一个〃三头驾车式〃体制。
在这种新体制下，实行集团领导，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的〃有效的富有伸缩『性』的管理工具〃。
科普兰说：〃三头驾车式〃的集团体制，是今后经营世界『性』大规模企业不得不采取的措施。
60年代后杜邦公司取得了好几次成功，不能说与新体制无关。
由这个例子，我们可看出，组织制度对一个企业的生死存亡有重大关系，如果组织制度设置不好，就谈不上企业的发展。杜邦公司成功的秘诀，首先就在于设置了良好的组织，并使组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，随着环境的变化，对组织不断加以完善和发展。所以，可以这样说，企业要走向成功，第一步是要设立一个能随环境变化而调整的组织。
二、组织设计四要求
1组织目标组织调计有如下四个要求：
一个〃好的〃组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同目标。因而我们在考虑结构方式时，首先要对企业的目标有一个很清楚的了解，而且这种了解要很细，细到每一个环节，只有这样，才可能会找到一种合适的组织构架。
在现实生活中，很多公司都是先有一个组织框架，然后才设想自己要达到什么目标，该怎么做，这是很可行的。
组织不能没有目标，否则就会像无头苍蝇一样到处『乱』撞，最后失败告终。
所以，企业要在建立组织时，就得确定自己的组织目标。
在组织目标确定时，要明白目标也是有层次的，一般来说组织目标分为总目标与子目标。
总目标是指企业要达到的目标，是大层次的；是公司的基本计划，它对整个公司的长远、短期发展作了一个明确的概述。
分目标是指每个部门在一定时期内要达到的目标，是总目标的分解，它有助于达到总目标。
当然，在部门目标下，还有个人目标。个人目标是达到部门目标、企业目标的最小单位。
2管理层次与幅度
管理层次是指在管理过程中的层级。在管理中，由于每一位管理者的精力都是很有限的，故他在管理时管理的人员总会存在一个限度，这个限度就叫做管理宽度。
当管理者没有精力管理过多的人员，也就是说达到他所能及的管理宽度时，就会在下面重新出现一个级层，由他手下的人负责管理。
组织设计中一个很重要的方向是如何设计这个管理层次，层次太多了导致信息不畅，层次太少又没有太多精力来分管。
组织在发展中，形成了两种类型的结构：
（1）直式结构
即管理幅度较小，但管理层次较多的结构类型。这种类型分工较明确，易于协调，但存在很多缺点，例如费用增加，层次复杂化，信息流通不畅，计划与控制较难。
（2）扁平结构
扁平结构是管理幅度较大，但管理层次较小的结构类型。其优点是费用低，信息流畅较快，缺点是上下级协调差，同级间的人沟通较困难。
两种结构各有优劣。英国著名学者厄威克认为：对于任何管理者而言，理想的下级人数是4个人，在组织基层，由于职责重点是执行具体任务，这个数目可扩大到8个人或12个人。
美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究显示，大型公司（雇员超过5000人）总经理宽度为1至14人不等，平均宽度为9人；中型公司（雇员人数为500至5000人）总经理宽度3至17人不等，平均宽度为7人；并且，企业中间层管理宽度要比高层要窄得多。
当然，影响管理宽度与级层的因素是很多的，不能以某一固定标准来衡量。要真正确定管理幅度下管理的层次，一定要据企业的实际情况具体确定。
以下几点因素在我们确定管理幅度时应考虑：
（1）职权授予
授权如果得当，可令管理者不会花太多的时间及精力，因而，管理宽度可拓宽，否则，就会令管理者得用很大的精力进行指导与监督。
（2）人员培训
下级所受的培训越好，管理者与他交往的时间越小，对其指导和监督就越小，管理宽度就会宽些。
（3）组织沟通
组织沟通越有效，管理幅度就越大。
（4）控制客观
如果计划得当，控制标准化高，那么管理者容易发现问题，并且采取措施解决问题，那么管理者就可以避免将许多时间亲临现场观察和控制，当然管理宽度就可以放宽。
（5）激励方式
如果企业能采用较好的管理激励方式，则可极大地促进下级的工作热情，这样可使下级承担更重的任务，当然管理宽度就可宽一些。
除了以上因素之外，还有一些因素例如工作任务协调情况、企业规模、组织企业的稳定『性』、职能分布、助手配备、目标和谐『性』等等都可影响管理进而影响管理层次。
现代社会实践证明，未来最成功的企业将属于扁平型组织，管理者将有很大的管理宽度，管理层次较少。诺尔国际控股有限公司资产达20亿美元，而其只有不到10位最高层管理者，则是一个有力的例证。
3组织分工
一个好的组织结构必须有合理、细致的分工，以形成明确的责任与职责，有效地达到目标。按照不同的职责与责任，形成不同的部门。
在对组织划分形成部门时，要以使组织最有效发挥作用为标准，一般来说，有以下几个原则应遵循：
（1）组织划分有较大的灵活『性』。组织划分不是一成不变，要随着环境的变化而变化。
（2）组织划分尽量精简。组织据需要划分部门越小越好，这样可最大限度地降低成本。
（3）组织划分应忠于组织目标。不管什么样的划分，都应实现自己部门的目标，各部门目标的实现又都能导致企业目标的实现。
（4）组织划分应考虑沟通的有效『性』。沟通如果在组织内部部门之间得不到很好的解决，这个组织的划分就是失败的。
明确划分的一些基本原则，就可对组织进行划分，在现代企业中，划分有以下几种方式：
（1）按职能划分
这是用得较广泛的一种方法，它主要以工作的『性』质为基础划分。一个企业一般有生产职能、销售职能、财务职能、人事职能几种，大多数组织在划分时，都是基于这些职能的。而在这些职能之下，又可细分为其他职能。
例如生产职能又可细分为技术职能部门、车间工程职能等，当然有些职能有时会据企业需要归属不同的部门，但一般职能部门（一级划分）相差还是很小的。
此种划分有很明显的优点：可使专业职能得以充分发挥，使主管人员精力得以集中，有利于控制。
（2）按产品划分
这是一种按照产品的不同来进行划分的方法。如在一家公司里生产产品a、产品、。产品c三种产品，那么可据这三种产品分别划分为a公司、b公司、c公司，每个公司里又有自己独立的管理方式。
此种划分方法可使管理者集中精力于一种产品的生产与销售，这对产品的改进，产品市场的开拓都是很有利的，但由于部门之间独立『性』较强，沟通与控制有一些困难。
（3）按地区划分
按地区划分是据各地具体情况把一个或二个以上各方面较相似的地区放在一起，并单独由设立一定的组织机构来管理的方法。这种划分方式是为了结合当地的文化及社会生活特征，有针对『性』地经营，从而获得地区优势。
这种划分方法有利于改善相互地的协调与发展，取得区域效益，但同按产品划分一样，不利于控制。
（4）按时间进行划分
按时间进行划分，多用于生产部门或其他一些基础组织，它依照不同时间划分为一些小组，在不同的时间里，该小组轮流上班。
此种划分最大的问题是监控有一定难度及费用较高。
除了上面几种划分之外，还有按人数，按工艺等划分方法。在实际情况中，影响划分的因素很多，各个因素的选择并不是惟一的。同时，由于部门设置的复杂『性』，有时候，在进行组织划分时，出现几种划分同时使用的情况，而且，这种情况是当今企业中经常应用的，因为，混合划分很具有弹『性』，更利于不同层次管理实现组织目标。
下面看两个组织划分的例子。
范例一：
宇宙食品公司总裁亚历山大·欧文由于实际上只是他一个人负责全公司的利润，总不太如意。当他后来有了几位分管财务、销售、广告、制造、采购和产品研究的优秀副总裁之后，他又感到，不能让他们任何人担负公司利润的职责。他甚至常觉得，即使让他们负责在他们不同领域对全公司利润作出贡献也很困难。
例如，销售副总抱怨由于广告无效，生产部门不能及时提供商店所需产品，他又没有与同行竞争的拳头产品，所以他不能对销售负全部责任。而制造副总裁认为他不能同时做到既要降低成本又要为紧急订货生产短线产品；此外，财务管理又不许可公司对每样东西都有过高的库存。
针对这种情况，欧文先生曾想把公司分成六、七个部门……设立产品分公司，由分公司经理负责各自的利润。但他又发现这个办法既不可行又不经济，因为公司生产的许多名牌食品都用同一工厂设备，用同样的原材料；另外，一个推销员去一家商店或超级市场同时涉及多种有关产品，比只涉及一种产品要经济得多。
结果，欧文先生认为最好建立这样的组织划分，就是要派六位产品经理，他们都对一位产品营销经理负责。每一产品经理都各自对一种或几种产品负责，并对每一产品的产品研究、制造、广告和销售方面进行监督，从而也就成了对该产品的效益和利润的负责人。
同时，欧文先生认为不能赋予这些产品经理对公司各经营部门实际的直线职权，因为这样的将会导致每个副总裁及其他部门要对六位产品经理、产品营销经理及总裁本人负责。
尽管在他想到的这种组织划分在沟通时存在某些混『乱』，但他的坚定地选择了这种划分。事实证明，这种划分能较好地解决前面出现的各种问题。
范例二：
立石电机公司是风险型企业，为了保证整个公司在市场上的竞争力，首先企业内部要有竞争。为此，公司实行事业部制的管理组织，全公司据产品划分为7个战略事业部，有机电产品事业部、金融电脑设备事业部等。由这些战略事业部再分成22个事业部，每个事业部如同一个小的风险『性』企业，或者说企业内的企业。
它们彼此之间的竞争以及作为公司的代表出现在市场上表现出竞争力都非常强，可以说，这是此类管理组织形式的优点所在。
但是，经过一段时期，这种组织横向联系作用力较差的缺点开始明显暴『露』出来了。为了消除这种弊端，立石电机公司采取了新的组织划分。据企业的生产经营活动划分为技术开发、销售、生产、物流和回收这5种职能环节，分别在各个环节新设立促进小组，与各事业部横向交叉。这样，就消除了企业管理出现的弊病，使企业的管理更加完善，加强了企业内部各部门间的协作关系。
以上两个组织划分的例子给我们启示，客观实际情况千差万别，企业在进行组织设计时，一定要据客观实际情况选择最适合自己的组织划分。
4集权与分权
集权是指职权集中于较高的管理层次，以此为基础的组织特征是：职责分明，统一指挥、结构严谨、这种以集权为基础的组织在当今仍然是许多西方企业主要的组织形式，它被称为集权制。
分权是指在组织结构中把决策的职权分散，建立在分权基础上的组织别称叫分权制。
集权与分权都是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，一般情况下，集权与分权都是结合在一起的。
在组织设计中，必须明确集权与分权的程度，即哪些权力应集中起来使用，哪些权力应分散下去，这是使组织有效运作的保证。
首先，我们比较一下集权制与分权制。集权制的主要特点是：上层主管掌握着决策权，中下层决策权较少，而且一般仅限于业务方面。上层对下层控制较多，统一经营，统一核算。分权的主要特点是：中下层有较多的决策权，上层控制较少，在统一规划下可独立经营，有一定财务支配权。集权制与分权制各有优劣，不能说哪个好，哪个坏。
其次，分析影响企业集权、分权的因素，这些因素在组织设计时，应系统地考虑：
（1）决策的代价。如果决策的代价越高，由高层管理人员决策的可能『性』越大。
（2）政策是否一致『性』。如果政策一致集权程度就较高，因为政策一致容易实行统一控制。
（3）组织的规模及『性』质。企业组织越大，要作的决策就越多，必须作的决策的职位也越多，各项决策的协调也就越困难。
（4）企业文化的历史。职权是否分散，常取决于企业创建的道路。从内部发展起来的公司如马歇尔·菲德尔公司，有明确权力集中的倾向。合并的企业在建制期及以后的发展中可能保持分散的倾向。
（5）管理哲学。高层管理人员的『性』格及信奉的哲学对职权分散到什么程度起着重大影响，专制的领导一味喜欢集权，民主的领导喜欢分权。
（6）控制技术。统计方法的改进可能促进分权，如果无充分的技术来进行控制与监督，分权的可能『性』较少。
（7）分散执行任务。任务分散是指一个企业的许多管理人员分派在各个地区区域内执行任务。在分散执行任务时，职权一般应分散，但也有例外情况。
（8）企业的成长速度。如果一个企业成长很快。面临增长带来的许多复杂问题，那么就迫使高层管理人员作出很大一部分的分权。
（9）环境影响。环境对集权分权影响很大，包括内部外部环境的影响。
明确分权集权的一些理论知识，就可以在组织设计时据实际情况进行集权，分权，使企业运行时该集中的权力就集中、该放的权力就放，使〃集〃、〃分〃达到最佳组合。
三、组织管理思想
不同的组织有不同的管理思想，不同的管理思想指导下会产生不同的管理方式，形成不同的管理风格。
管理思想主要有以下几种：
1以人为中心的管理思想
这种管理思想很重视人在企业中的作用，它强调，一切管理活动最基本的目的是为了人，企业进行一系列的活动都是人创造的，也都是为人服务的，管理作为协调人类的一种活动，自然要把人放在首位。
同时，它还认为，管理最根本的问题是调动人的积极『性』，人在组织的所有要素中是最活跃，最宝贵的要素，所以如何把人的积极『性』调动起来，是管理者在管理中应思考的首要问题
总之，以人为中心的管理思想的中心所在是〃人〃，一切组织管理活动都要围绕〃人〃来安排。
2权变管理思想
权变管理思想强调在组织管理中，不存在什么一成不变，普通适用的〃最好的〃组织管理理论和方法，现实中的经营管理者是综合运用多种管理理论和原则而合成的权变管理。
企业的内外环境都在不断地发生变化，管理方法必然要发生变化，以适应各种要素的变化。而现实生活中，要达到的目标的渠道是多种多样的，这为管理者实行权变管理提供了选择。管理者要从实际出发，随机应变，找出最合适的方法以求有效地达到目标。
3系统管理思想
系统管理思想目前在社会中得到了广泛的应用，成为现代管理思想的重要内容。
系统是一个诸多要素的集合体。它有目的『性』、整体『性』、开�
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