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富甲美国--沃尔玛创始人自传-第8部分
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萨姆和家父在一个方面大异其趣。家父总是教训我该怎样生活、怎样工 作，并喋喋不休地鼓励我做这做那。萨姆就不那样对待孩子们，而我倒是经 常如此，孩子们大多受不了我这一套，而萨姆心中有数，却保持沉默。
艾丽斯·沃尔顿：
在我们的成长中，父亲确实和蔼可亲。如果你考试得了 A 和 B，母亲就 会向我们施加压力说： “我过去全得A，我知道你也行。”而父亲则要温和 得多，他会说： “我过去既得A，也得B，A 和B 都很好。” 约翰·沃尔顿：
我记得曾要求父亲允许我去爬布法罗里弗对岸的峭壁，他 说： “你如 果觉得自己已长大了，可以去攀那山崖的话，那你就去攀吧。”这是对一个 12 岁的孩子的判断力的一种令人兴奋的挑战，对他的自信心的强烈鼓舞。 后来，当我真的长大了，并试图在世上寻找一种适合于自己行为方式的工作 的时候，他公开邀请我加入沃马特公司，但从未暗中施加压力。这是多么良 好的成长环境啊。
如我所言，我第一次约会就爱上了海伦，其中的一个原因是她有个性。 事实证明在那方面她从不令人失望。例如，有一件事使我在公司里颇为出名， 那就是坚持要所有的总经理和经理们参加星期六早上的例会。我喜欢这种形 式的例会，原因之一是，如果我们所有的分店经理们星期六必须在店里工作 的话，那么在总公司工作的人就没有理由星期六不上班。加之，如果你不愿 在周末工作，那你就不该从事零售行业。
如果有人问海伦对星期六早上例会的看法，那她也会说出她自己的看 法。 海伦·沃尔顿：
我想有许多为人父母者星期六让孩子们参加体育活动，而自己却因为要 参加星期六早上例会而不能跟孩子一起活动，这不能不说是一大遗憾。对抱 怨者我觉得不应加以指责。
作为一个零售商，我总是在有关政治问题的争论中保持中立，即使我有 明确的观点也不公开表明。海伦则不然，喜欢直来直去。我看，她确实有点 女权主义者的味道，有点像我妈。我想，我们不时会有些争吵。不过她决不 赞同那些极端女权主义的观点。我要说：她从不过问我的思考方式，而我也 绝不试图去告诉她该怎样思考。我们结婚不久，曾为买什么型号的汽车而大 吵了一场，我主张买 “雪佛兰”，她要买“福特”。尽管后来没有谁占上风， 但我们都明白了彼此是多么的顽固。打那以后，我们再也没有争吵过，幸福 地生活在一起，但也独立地发展着各自的兴趣。
有一件事使我们的家庭颇为紧张，那就是我们成了全美国商业界首富这 件事。我不知道海伦是否会真的原谅我把全家都带入这样的窘境。 海伦·沃尔顿：
我最痛恨的是成为好奇的对象。人们对任何事都很好奇，而我们一家正 好成为公众议论的话题。当我一想到这点，就非常生气。我的意思是，我恨 之入骨。
当然，海伦是对的。但我想，引起我们混乱的主要原因是我们不愿使我 们的家庭成为向社会半公开化的家庭，我们喜欢尽兴地做自己想做的事。孩 子们对此则只耸耸肩而已。我认为这对孩子们的影响不算太大，因为他们是
逐渐经历这个过程的，而在他们的成长中，他们已受到了良好的基本价值观 的熏陶。
我得承认，有时确也担心沃尔顿家族的子孙后代。诚然，要期望他们都 能去送报，都能自力更生是不现实的，我管不了那么多。但是我决不愿亲眼 看到我的子孙后代堕落成游手好闲、庸庸碌碌之辈。我真心希望我和海伦及 孩子们的价值观能一代代传下去。即使将来，沃尔顿家的人无需从早到晚地 工作，不必整天站在收银台前忙碌，我也希望他们会有做些有建设性和有用 的工作的愿望，勇于向生活挑战。也许沃尔顿的后代应考虑是否要深入研究 医学问题，钻研防治癌症的方法；或考虑如何将文化教育普及到下层社会的 新方案；或成为促进第三世界自由事业的传教士。或许——这绝对是我个人 的想法——会有另一个沃尔顿零售商正在酝酿着一鸣惊人的事业。
6 招兵买马
我一直说：萨姆，我们已过得很好，为什么还要四处奔波，扩大规模呢？新店越开
越远了，在第 17家开业以后，我意识到没有什么能阻挡这种势头的发展。
——海伦·沃尔顿
在创业之初，我们看上去一定很像专业促销人员，在停车场上骑驴，驾驶推草机，将清洁剂堆积得像山一样高，或是在店堂里堆满促销商品——但却没人想得到，包括我们的一些经理，我们一开始就努力成为最好的零售业者，也就是最有专业水平的经理。毫无疑问，我具有促销人员的素质。这种素质再加上我们沃马特的几分非正统的经营风格，很可能一开始就令外人迷
①惑。实际上，偶尔我也听到有人把我和 P ·T ·巴纳姆相提并论，就是因为我喜欢面对一大群人发表言论，例如讲一个想法、一家商店、一种产品和整个公司等等一切我那时感兴趣的念头。而在内心深处，我有一个经销商的灵魂，喜欢把事情做好，然后想办法做得更好，最后设法做得尽可能地好。我猜，当人们看到我在溅着咖啡痕迹的黄色便笺本上草草记东西，或者把装满女式内衣的箱子从客货两用车里拖出来时，也许会认为我不正常呢。他们以为我们不会持久，有些人甚至认为我们是无头苍蝇，今天做做折价生意，明天出去改卖汽车或炒炒地皮。显然，长期来这种对我们事业的误解反而对我们有利，因为人们不太在意我们的发展，等到我们沃马恃已经腾飞，他们就再也别想赶上我们了。
老实说，折价销售在开始的时候吸引过很多促销者，包括在分销中心的促销者或是不动产业者，他们并非真正对交易感兴趣，而只是看准了这个大好机遇。明眼人一看便知，折价销售将成为一种新的潮流，将席卷全国，所有人都会投入其中，不论是衣阿华州的锡达拉皮兹，或密苏里州的斯普林菲尔德，都是一样。他们只是照搬康涅狄格州或波士顿某家商店的做法，雇一些懂得业务的进货员和业务主管，然后就开店。大约从 1958年到 1970年，这种做法相当成功。
对我略有所知的人都知道我从不追随一时的风潮，我总是尽力去建立一个良好的零售机构。但在第一家沃马特店开业前后，我到处游历，结识了许多促销者，参观了我所能找到的每一家店铺和公司总部，认真研究折价销售的形式。我参观的第一批商店是东部的批发仓库店，那些店是折价销售的发源地。我还去了另一家位于罗得岛的安一霍普百货店。此外，我还去过马萨诸塞州和新英格兰的其他一些商店。此后，我又参观了巨人百货店、马默斯和阿兰百货店等等。一位让我学到很多东西的朋友是索尔 ·普赖斯，他于 1955年在南加利福尼亚成功地创建了联合百货商店。我和他的女婿交了朋友，他在休斯敦经营一家分销中心，和他谈话帮我理清了有关分销的思路——它最终成了沃马特成功的另一把钥匙。我想，我是抄袭了或者说是 “借用”了许多像索尔·普赖斯或商业界其他人的点子。举例来说吧，鲍勃·博格尔那天在飞机上想出了沃马特这个名称，我马上赞成的原因并非这个名称简便，制作起来可以省些费用，而是我的确喜欢索尔的联合百货商店的名称，所以我采用了沃马特这个名字。我相信，那时凯马特的名称尚未出现。
我在前不久的商业报上读到，1976 年商界前 100 名折价销售商中，现 ① 巴纳姆 （1810—1891 年），美国游艺节目演出经理人。——译者
已消失了 76 家。其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有 频繁的商业机会。但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考，为什么他们会失 败，而我们又是怎么成功的。由于他们不把顾客当回事，不努力搞好店面的 管理，不端正服务态度，归根结底是因为公司没有真正去关心自己的员工。 如果你要求店里的职工能为顾客着想，那你就应该先为职工着想。这就是他 们失败的原因，也是沃马特成功的关键。
这些早期的大折价商，大多是自我意识非常强烈的人物，他们喜欢驾驶 舒适的卡迪拉克车，坐私人飞机旅行，乘游艇度假，住我不曾想过的豪华住 宅。记得我曾应邀去过这样一所住宅赴宴，前来接我的是一辆能容纳十四人 的大型轿车。他们过着穷奢极欲的生活，亏得那时的折价销售还算景气，使 他们能够承受得起如此奢侈的生活。真是顾客盈门，钞票滚滚而来。如果他 们能遵循最基本的一些原则，那就不会落到关门大吉的下场。要创立资本雄 厚的大公司有许多方法，沃马特并不是唯一的方法，各种方法均可，但一定 要下真工夫。一旦失去目标，就要付出代价。也许他们并不是因为坐卡迪拉 克车或乘游艇而垮台，也许是他们觉得不值得像我们那样去干。但是有一点 可以肯定，他们对业务不够投入，所以才会走到事物的反面。
他们在没有建立良好组织以及类似分销中心这样的后勤支援的情况下发 展过于迅速，他们不愿到别人的店里去实地考察学习。那时，凯马特公司开 张以后，运转越来越好。我去过他们的商店，我敢打赌，到各家凯马特商店 我比任何其他人去的次数要多。我真羡慕他们的商品组合及陈列方式。当时 我觉得他们的店比我们的店有许多先进之处，以至于让我觉得难以同他们竞 争。当然，我们努力不懈，在前进中不断完善。接着塔吉特百货也进入市场， 使整个折价销售更上一层楼，在这些有实力的零售业者建立起组织体系之 后，竞争更趋剧烈。那些不够精明的人无法满足顾客的需求，又没有组成强 大的体系，于是开始走下坡路，最终宣告失败。
确切地说，在我们发展的早期，沃马特小得不起眼，引不起任何一位巨 头的注意，大多数人未进入我们的地域范围，我们没有卷入竞争圈子：这让 我有机会去得到他们经营的信息，也许我所造访的零售公司的总部比其他任 何人都多。我一到场就说：“您好，我是阿肯色州本顿维尔的萨姆，沃尔顿， 我们在那里经营着几家商店，我想拜访一下某某先生，谈谈生意事情。”不 管公司的头是谁我都想找。通常他们都会让我进去，也许出于好奇心吧，接 着我就询问许多关于价格和分销诸方面问题，受益甚多。 零售顾问库尔特·巴纳德：
我曾是折价销售同业商会的执行副总裁，1967 年的一天，我正在纽约 的办公室工作，秘书说有人在门外要求加入我们的行业。我说，就给他 10 分钟吧。于是一位矮小精悍，皮肤晒得很黑的人走了进来，腋下还夹着一只 网球拍。他自我介绍说是阿肯色州的萨姆·沃尔顿。我不知道该作何感想， 只知道当他和你见面时，他直盯着你——头微侧向一边，前额有少许皱纹— —尽量设法从我口中套取一切信息，还不时地做着记录。谈话越来越深入， 两个半小时后他走了，我也累垮了。我不能确定刚才会见的人到底是什么身 份，但我敢说，我们以后会越来越多地听到有关他的消息。
通过参观其他人的公司，我更加确信我们正在一丝不苟地沿着正确的轨 道前进。然而，当我们的事业发达了以后，我们开始有点失控了。在 60 年
代后期，我们已有了十几家沃马特百货商店和十四、五家特价商店。我和总 部的三位女士、以及唐·惠特克再加上每一家店有一位经理经管着这个相当 规模的公司。我说过，我们不懂进货，手下的人要么经验有限，要么一点经 验也没有，也没有经营到何种规模才有利于采购的足够知识。于是我下决心 要找一个资深管理者。我曾从 J ·J ·纽贝里店雇来了加里·赖因博思，那 时这家大型杂货连锁店刚好有些经营危机，我问他能否自我推荐人才，他就 向我推荐在奥马哈的费罗尔德·阿伦。他是纽贝里店的部门经理，也是整个 中西部商业采购的总负责人。所以，我和巴德乘飞机专程去拜访他，请他携 夫人来这儿看看我们这里的经营情况。 费罗尔德·阿伦，沃马特第一任常务副总裁，后来的总裁：
1966 年年中，沃马特第五分店正在阿肯色州的康韦筹建之中，萨姆激 动地对我说： “我一定要让你看看我们的计划。”于是他把我和我的夫人请 上了飞机，飞抵康韦。该店的一边是棉花加工厂，另一边是牲畜围场，环境 糟糕至极。我第一个念头是：店不能设在这里。接着想到本顿维尔店不像是 有很好的组织规划。我实说，那时我对整个萨姆·沃尔顿的经营没有太深的 印象。我告诉他，我不感兴趣。
后来，康韦的沃马特店开业之后，萨姆把销售情况告诉了我，天哪，这 家店一天做成的生意竟是我们偌大商店一个月才能做成的。他又说，他每平 方英尺只需付 90 美分的租金。我想： “他一定很有办法。”就在那时，纽 贝里店决定改组，我也将被分到新的部门，便想： “好吧，如果要我在为之 工作了21 年的公司里重新开始，为什么不去看看我真正感兴趣的事物呢。” ——于是我就选择了折价销售和萨姆·沃尔顿。
我来了以后当了副总裁，费了些时间还算可以适应工作。总公司仍在本 顿雏尔的广场上，萨姆已改造了它们——我相信改造得很棒——但在我看来 还不够。这些办公室在一个陈旧而狭窄的过道楼上，下面是理发店和律师事 务所。有些地板已下陷，从墙角到中间高低相差约有四英寸左右，他们用木 板把房间隔开。实在是个结构紧凑相当拥挤的办公室。
尽管我们没有给费罗尔德一个舒适的办公室，但把他请来是公司的重要 决策。我们必须组织得比原先要好。我们还得建一个商品分类和补充系统。 所有这些项目的实施，有赖于商店职工的手工操作——那时计算机尚未普 及。我读过许多有关电脑的文章，感到相当好奇，于是决心学用 IBM计算机， 为此我参加了纽约波基普西的 IBM 学校开设的零售业电脑课程。一位教师来 自属于折价同业会名下的全美大型零售业协会（NMRI），他的名字叫阿贝·马 克斯。 阿贝·马克斯，哈特菲尔德·佐迪商场负责人，全美大型零售业协会会长：
有一次我参加一个零售业会议，正在看一份报告，隐约感到有人站在那 儿，抬头一看，是一位身穿黑色西装、夹着公文包、头发浅灰色的男士。我 自忖道：“这家伙是谁？像个企业家。”
他问我是不是阿贝·马克斯，我说： “是。”
他说： “请允许我自我介绍一下，我叫萨姆·沃尔顿，阿肯色州本顿维 尔的一个无名小卒，从事零售业。”
我说： “你得原谅我，萨姆，我自认为知道零售业所有的公司和个人，
但不曾听到过萨姆·沃尔顿。你能再说一下贵公司的名称吗？”
他说： “沃马特公司。”
于是我说： “好吧，欢迎你加入折价行业会。相信你会喜欢我们正在 开的会议，并很快熟悉这里的每一位朋友。”
“谢谢您的美意，马克斯先生，说实在的，我不是来这里搞交际应酬的， 我只是来拜访您。我知道您是一个合格的会计师，且颇有成就，我很想就我 们正在搞的事业得到您的指点。”说着他打开公文包，我发誓，包里装着我 曾写过的每一篇文章和每一次演讲的文稿。我想：“这家伙是个扎实的人。” 然后，他把一本会计帐本递给我，所有的条日都是用手写出来的。
他说： “请告诉我哪里出了错？”
我看着这些数字——是 1966 年的——真不敢相信我看到的东西。他只 开了几家商店，却一年做成了一千万美元的生意，实在不可思议！
我再看了一下这份记录，然后说： “你问我哪里做错了？萨姆——如果 我可以叫你萨姆的话——让我告诉你哪里做错了。”我把帐本还给他，帮他 合上公文包，对他说： “呆在这里就是错，萨姆。别再打开包了，下楼去吧， 叫辆出租车去机场，马上飞回家去，按你现在的做法，继续你正在做的事。 你实在做得太好了，根本无须改进，你是一个天才。”那就是我会见萨姆·沃 尔顿的情景。
阿贝邀我加入全美大型零售业协会，该协会日后使我受益匪浅。我在该 会里呆了 15 年，和一些人有良好的共事经验，也交了很多朋友。后来我去 纽约阿贝的办公室又拜访了他几次。他头脑开放，他还教我如何用计算机管 理商店。 阿贝·马克斯：
我们的电脑系统按今天的标准来看是初级的，但在 20世纪 60 年代算得 上非常先进了，很少有公司当时会想到用这种方法来管理商品存货。萨姆为 掌握计算机操作费了许多时间，之后又带了他公司的人来学习。萨姆是个对 什么事都要精益求精的人，然后使之服务于自己的需要。
我们早期帮他设计的电脑系统主要用于后勤支援。这就好比军队打仗， 你可把军队派往全世界，但必须有军火和食品的供给，否则就毫无用处，萨 姆明白这个道理。他知道自己已处于商业界称之为 “分身乏术”的困境，意 指把商店开到你难以掌握的地方，要去管理却鞭长莫及。如果他想发展，就 得学会如何控制。为此，必须得到及时的、全方位的信息，这些信息包括： 店里有多少商品？是什么商品？哪些商品销得较好？哪些卖不出去？哪些该 补订货？哪些该降价求售？以及怎样替换那些滞销商品？要掌握更多的技 巧，就是帮助公司控制存货周转率，即销货与存货的比例。这是关键所在。 周转率越高，则需要的资金就越少，而要达到高存货周转率，还要涉及进货 的时机，如何定价、折扣等等，这些都是后勤补给的问题。
萨姆反正是天才。他认识到——甚至在 1966 年的初级阶段，经营仅有 的几家商店——他不能把商店扩展到界线以外，除非他有能力获得书面咨询 报告来实现控制。他真的掌握了最有效的信息，解决了分身乏术的问题。这 使他能毫无顾虑地增加分店数目，并经营得如此成功，利润如此丰厚。
你也得承认，我们在开那次会时，萨姆的来访真是既选对了时间，又走 对了地方。在那些日子里，小型电脑和微机尚未出现，他的确比计算机业还
超前了 10 年。尽管如此，他还是做了准备，这一点很重要。没有计算机， 萨姆·沃尔顿后来不可能取得这些成就。没有计算机他不可能以他自己规划 的方式建成一个零售帝国。他还做了许多其他事，但如果没有计算机的帮助， 一切都是不可想象的。
尽管我不愿意，但我又不得不承认阿贝是对的。他记性不错，我那时去 会议厅就是想给他看看我的帐本，请教有关营销控制的问题。另外，我知道 自己不是计算机的行家，所以，我去上电脑进修学校，目的则是寻觅一位素 质良好，精明懂行的电脑人才到我公司服务，我想在那里或许能找到这样的 人才。在学校里，我遇到了各种精明的人才。如戴尔·沃曼，一个来自……波恃 兰市弗雷德·迈耶公司的非常精明的零售商，后来成了我们的好朋友。另外 还有阿里·拉扎勒斯，他是赫布·费希尔的詹姆斯韦公司的总裁。当然，最 重要的就是在那儿我邂逅了罗恩·迈耶，他那时是阿肯色州阿比林市达克沃 尔商店年轻的财务主管。我判断他正是沃马特所需的人才，便开始游说他为 我工作。和其他人一样，那时他对调到本顿维尔，为一个简直一无所知的人 工作毫无兴趣。但到后来，我们终于使他改变了主意。
除此之外，我胸中还有一个难题：分销。所有这些人，像阿贝·马克斯， 都在大都市商场里工作，有大型的分销商提供服务。凯马特公司和伍尔科公 司都采用了同样的分销系统向成百上千的杂货店供货。而我们的一些分店就 摆脱不了无人提供货源的困境，这至少意味着我们的分店经理们得自行去订 货，然后有一天，一辆卡车从某处开来，卸下我们要的货。即使在当时那个 阶段，这种方式也是行不通的。我们的许多分店规模太小，不能一次订下足 够的货，因此我们不得不租下本顿维尔市区的一个旧车场作为我们的仓库。 我们把大量货物先运到仓库，然后将货改装成小包装，再运到各个分店里去。 这种方法既费钱又费时。就在那个时期，我和费罗尔德从纽贝里百货店雇来 了另一个人——鲍勃·桑顿。他曾为纽贝里百货公司在奥马哈市开了一家分 销中心。我们答应他，将建一个分销中心交给他经营管理。 鲍勃·桑顿：
他雇用了我，因为他相信我能为他建立一个贮存及分销系统。
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