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中国式危机公关9+1策略-第12部分
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2．5 末端渠道自诞生之日起，就具备与用户“零距离”的先天优势，他们掌握用户资源、贴近市场需求。随着供应商的产品和市场策略在广度和纵深方向上不断推进，末端渠道的价值日益凸现。最终的结果是，供应商要在行业和消费市场取得突破，不可能绕开末端渠道资源，可以培养渠道建立定期反馈用户信息座谈会等机制。
2．6 渠道对用户说的话往往被当成厂商的意见，所以对经销商要有定期培训，以便准确传递出厂商的意见。
2．7 重大产品策略新品发布会，经销商的对外宣传及广告单需要经过厂商的审核。格兰仕
微波炉，那么好的国内品牌，被经销商说成是国际品牌，被抓住了，就成了诚信危机、品牌危机。经销商的原意是好的，但是给企业带来了巨大的损失。
2．8 经销商永远只是合作伙伴，不是一家人。而且是有限合作的关系。
9＋1预警之三：质量检验人员的参与
3．1不同的行业有不同的要求，这里面仍然有一些共性的问题。质量检验人员应该对特定信息有一定的敏感度。
3．2对质量检验的程序有透彻的了解，对于自身产品的质量与竞争对手的产品质量有清晰的比较，对于产品质量与消费者之间的关系有全面的把握。所有危机中，最难以处理的危机就是产品质量危机。因此，质量检验部门参与的深度直接决定了危机处理的有效途径。
3．3 质量检验，不是单纯的化验室人员，离不开生产实践。先从原料收购环节开始，直至仓储的每一个环节，亲自下到生产一线，熟悉生产工艺，这样才能作好质量控制，才能为危机管理团队提供有价值的警示。
3．4质量检验人员提出控制合格结果的更多办法。控制才是主要的，因为过程决定结果，等结果出来了再去检验检测，作用仅仅是区分合格与不合格，损失已经发生，当然至少不会再造成更大的后果，如消费者投诉，产品回收，等等。重视现场，重视过程，作好现场管理和协调，及时发现隐患并排除，防止问题的出现。过程控制好了，结果自然就好了，如采购过程，生产过程。
管理要点：如供应商评估，客户要求的评审和确定，工艺/卫生制度文件的制定和培训，必要的检测以验证计划是否合理，控制措施是否有效，提供持续改进的数据和资料，等等。
3．5做全过程质检的最开始要了解本行业的基本情况。要把行业的国家标准弄明白，把公司的运作体系搞懂，然后开始学习一些辅助性国家标准。了解产品的生产工艺及工艺过程中的指标数值，有些东西是经验的。
3．6质量检验工作是企业质量管理工作中的重要一环。面对日趋复杂的竞争环境和多样化的顾客质量需求以及质量技术的飞速发展。作为一名质量检验员，必须充分认识到自己工作的重要性，应不断地加强业务技能的训练，为企业的产品质量把好送上市场前的最后一道关。
3．7 同样是遵循国家标准，但是什么样是临界标准，什么样是边缘标准，应该清楚。
9＋1预警之四：市场部的责任
企业需要有效把握与公共机构的关系，即中国消费者协会，行业主管部门等。其中媒体关系为重要的维护内容之一。网络媒体、财经媒体、行业媒体、大众媒体（以热线版负责人为主）的维护相当重要。其中网络媒体与财经媒体为重中之重。
4．1网络媒体的特殊地位（略，因为在执行力中已经详细阐述）
4．2 财经媒体的地位。财经媒体占有特殊的地位，因为他们的选题与话题的深度比较起来在危机管理中相当重要。都市媒体能够谈而谈不深的话题一般可以在财经媒体中获得话语权。
4．3 网友的重要性。要真情而有效地引导网友。
4．4 电视媒体对现场依赖强的事件有特殊作用。危机管理中尤其不能忽视这一点。
4．5 对于媒体的话题，站在大众的立场永远比站在狭隘的企业立场更有生命力。
4．6 组合拳的应用在危机管理时远比一个单一的记者采访更有益。很多企业总是在一个媒体说话，这样浪费了危机管理期间不同的媒体资源的组合效应。
4．7 媒体关系中，一个基于远景的合作远比一个狭隘的合作更有生命力。
4．8 国内媒体有崇高的垄断的话语权，市场部在决策时应该首先意识到这一点。
4．9 为新闻发言人开展工作创造有利条件。
4．10 外部咨询人员应参加相关发布会，及时了解各种信息。
9＋1预警之五：售后服务部门的参与
5．1 维修人员的水平与态度代表了消费者与厂商之间的某种联系，维修就是窗口。海尔公司在售后服务上非常到位。当你
热水器刚买回来的时候，他就问你，是否安装了。装了以后，他又打来电话，满意与否，所以大家对他很满意。但是如果你产品买回来了，所留的维修电话无人应答，那么投诉就非常多，对品牌造成的伤害很大。
5．2 “首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理。”不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。
5．3 找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。
5．4 售后服务工作对外展示公司形象，它不仅关系到用户的切身利益，更直接影响公司的形象和信誉。从长远看，售后服务工作的质量和水平直接关系到公司的生死兴衰。从事售后服务工作的员工必须以高度的责任感和使命感来对待这项工作。减少投诉应该是重要目标，应将售后服务产生的危机消灭在萌芽状态。
9＋1预警之六：新闻发言人的评定
6．1 新闻发言人由人力资源部牵头筛选。新闻发言人应该既能了解公司的政策与市场变化，又有很好的表达能力；既能够把握公司对某件事情的精神，又能创造性地向媒体等灵活地阐述好自身的信息。
6．2 新闻发言人是一种象征，不宜走马灯式地更换，要保持相对的稳定性，以便给外界的感觉是一个稳定的公司。
6．3新闻发言人一职最好由企业内部熟悉公关传播工作的高层领导兼任，如果本身在企业的职位不高，就接触不到企业经营的实质层面，对记者提出的诸如企业发展战略、营销策略等问题，不会有准确而且较深刻的认识。
6．4 建立记者档案，记录记者的特点与擅长。企业要在新闻发布活动中把握主动权，就应该事先对出席发布会的各个记者的特点做到心中有数。这就要求平时要建立起规范的记者档案。包括哪些记者侧重行业发展的问题，哪些侧重经营管理模式问题，哪些关注企业文化建设问题，哪些提问的角度较偏，等等。
6．5 做好信息识别与监测。监测以后，什么样的信息应该及时提高级别上报，什么样的信息可能会导致深度问题，是一项技术含量很高的工作。
6．6 有话要讲，尤其有重要话要讲，一般应主动对外发布消息。比如企业发表澄清公告、企业领导人谈话等。
6．7 被动发布，主要为及时解决记者关心的问题。被动发布新闻，主要指新闻发言人应询回答记者提问。如果社会上的谣传危及企业的经营，或者损害企业的形象，就可以考虑举行一次或多次新闻发布会。通过系统地发布正面信息，击毁谣言，解惑释疑。
6．8 应该以多种形式发布对外信息。除了一般的新闻发布会外，可以采用网上发布新闻和网上在线交流。这是一种全新的新闻发布形式。随着网络的影响越来越大，通过网上发布新闻、网上论坛和网上在线交流等形式，阐述企业经营和管理的做法越来越常见。
独家披露，接受专访或多家联合采访。采用这种形式是为了透露重要信息，扩大影响。一般挑选影响比较大的媒体。另外，企业实施一项重大决策前，为了营造声势，也采用这一方式。 独家披露的目的是吸引人们“异样”的目光。
6．9 对敏感问题不要轻易表态。
6．10 出现突发危机事件。应咨询危机管理顾问后再举行发布会。
6．11 要避开重要的政治事件和社会事件。如果企业在重要的政治事件和社会事件期间举行新闻发布会，记者很可能无法出席会议；即使出席了会议，也可能无法发稿；即使发了稿，也会由于铺天盖地的其他重点报道而冲淡发布会的传播。
9＋1预警之七：懂法律人的参与
7．1如何把好法律关，与现有的国家法规不悖行非常重要。要求在决策的时候本身就没有漏洞，能够经得起法律的考验。
7．2 懂得法律的人要迅速甄别出危机管理策略中哪些是可行的“行动”。
7．3法律工作者追求的最高境界应该是“无声无息”，不出事、少出事就是大吉，少有看得到、摸得着的成绩。可以向其他部门灌输或者普及方案中可能涉及的基本法律知识。
7．4企业法律工作机构将变被动咨询为主动参与，由事后补救转变为事前防范，由在经营中提供法律保障扩展到在决策环节上依法规范。
9＋1预警之八：销售部门的参与
8．1定期反馈来自用户的信息，用户对产品的看法，特别是在危机时期的看法非常重要。把握消费者对事态的反应和发展方向将有助于危机管理决策者对
执行力的调整与反应。
8．2 提倡销售与渠道树立共担风险的意识。
8．3 由于销售人员外出独立工作，需要较强的自律性和敬业心，因此具有良好的世界观和职业道德，是一个优秀销售人员不可缺乏的品质；提倡在多说话的同时，把好自己的嘴巴，有很强的分寸感。
9＋1预警之九：建立财务绿色通道
9． 1财务部人员在非常时期要特事特办，即在非常时期财务的支出有上面的授权后，有一个内部的绿色通道，以能够快速有效地配合相关活动的执行。
9．2 建立危机管
理财务使用信息平台，获得特殊授权。以便既有严格的日常管理，又为危机管理时期提供灵活机动的经济保障。
9＋1预警之十：外脑的指导
“1”代表外部的咨询顾问。倾听外脑的建议、倾听有危机管理实战经验的建议，将大大提高策略的正确性。
借助外脑的原因主要出于四方面的考虑：首先，内部人员有时候是只缘身在此山中，不识庐山真面目。其次，内部人员对来自公司管理层的倾向很难说“不”。第三，内部人员所做的活动容易造成自娱自乐的效果，这方面有很多经验教训。第四，危机不是经常有，而内部人员经历危机机会还是很少，咨询人员经历的实战较多，在策略上和执行力上也有丰富的经验，可以对公司的团队有效地指导。
9＋1的团队组成后，在日常时期提供预警保障，而在“非常时期”，将为有效处理危机、平稳渡过危机提供强有力的保障。
第十二章建立系统实用的危机管理机制
2006年是个多事之秋。
新年初始，《国际金融报》就毫不吝啬地在头版刊登了国际名酒芝华士的成本分析报告，称其成本低廉，是“变了味道的水”，随后引发了媒体铺天盖地的报道与评论，公众也不遗余力地参与进来，导致质疑声不断，由此拉开了这一年品牌信任危机的序幕。
事隔不到一个月，世界上最著名的两家饮料巨头——可口可乐与百事可乐也同时受创。英国食品标准局以官方名义公布了两家公司旗下的芬达汽水、美年达橙汁等软饮料含有防腐剂，可能致癌。时隔半年，印度又公布一项调查报告，称这两大饮料公司在其国内销售的部分软饮料中含有的杀虫剂成分远远超过规定标准。而随后美国又传出校园禁售可口可乐的噩耗。连遭重创的可口可乐苦不堪言，成了这个多事之秋的多事之主。
3月15日，中央电视台3·15晚会上，号称源自德国的著名装饰材料品牌——欧典地板，遭遇了它最痛不欲生的一刻，在全国电视观众的注视中，被最权威的媒体曝光：其不过是一个本土产品，所有宣传中强调的德国
神话纯属子虚乌有。欧典地板随后被各媒体追杀，掀起的浪潮比当年巨能钙风波有过之而无不及。
9月，日本知名化妆品SK…II在入境时被查出含有铬、钕，由此撤柜近两个月，在此期间消费者纷纷退货，并引发不少与商家的冲突。此次事件与去年其被消费者起诉的风波相互呼应，令一直青睐它的女士们对其望而却步。
10月，继包括戴尔、东芝、联想、富士通等著名公司陆续召回笔记本电池并将其归咎于索尼公司之后，索尼公司终于对外宣布，计划大规模召回它自己的电池。而如此大规模的召回，预计将使索尼今年的净利润削减一半。更糟糕的是，此消息一出，索尼面临着失去厂商和消费者信任的危险。
此外，还有博士伦护理液导致角膜炎风波，乐百事抽查不合格，旺氏
蜂蜜果冻不合格，丰田锐志漏油事件，黄光裕受调查风波波及国美，IBM卷入张恩照受贿案的丑闻，等等。
2006年，对这些企业而言，是不平凡的一年，它们不再是冷眼观战的座上看客，而无可选择地被置于舞台的中央，成为事件的主体，成为别人剖析评论的对象。
无论哪一年，危机永远存在，事件风波永远不断，然为何前车之鉴，竟不能成为后事之师？
金科玉律失效
商场风云变幻莫测，危机永远无处不在，谁也不知道，一个不小心，某个记者的报道，某个什么调查报告，甚至是某个消费者的无意发现，将会使久负盛名的企业深陷舆论漩涡，难以自拔。于是，危机管理，成为企业的必修课。但毫无疑问，目前危机管理的方法多是舶来品，外国的教案、西方专家的金口玉言被奉为经典。
这样的经典被无数企业高层熟读于口，烂记于心，然当危机猝然来临，又有多少能够应对自如，从容过关，从而成就新的经典？
答案令人悲观。同样的情况，类似的处理，得出完全相异的效果，原因何在？
危机管理的最高目标是降低风险、化解风险。不管最后结果如何，站在两大可乐巨头的立场上顽强与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了当地消费者的信任度，而且失去众多市场份额。
事件初期，两家可乐公司采取的策略与程序是调查事件确立态度，这相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框。即先花费漫长的时间去检测、调查产品的含量是否超标，这在西方应该是无可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的国情。
可口可乐和百事可乐希望这场危机能在调查事件后再给消费者一个说法，希望被当地消费者淡忘或者淡化，因此采取缄默政策。
印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起袖子，上街抗争。可口可乐和百事可乐不了解这一点。”
有一个细节值得关注，政府卫生部门还未对软饮料中杀虫剂含量进行调查，媒体报道一出印度境内便群情激愤（在媒体的巨大影响力、崇高话语权与非理性问题上，与中国的环境颇有相似之处）。在印度北方邦瓦拉纳西，非政府组织人民通讯社9月3日组织了抗议示威。事态向扩大化发展，大部分地区处于停止销售的局面。
综上所述，两大可乐巨头如果在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和不安表示歉意，然后再着手调查软饮料中杀虫剂含量，就完全不至于激化矛盾，到了难以收拾的程度。撇开非市场因素，某种意义上，可乐巨头先着手调查软饮料中杀虫剂含量，对消费者的疑虑保持沉默是导致危机管理失败的直接原因。
而根本原因则在于，文化和环境的差异没有被纳入综合的考虑。西方的管理，无论多么经典、多么百试不爽，也不可能照搬到东方世界，毕竟全球化尚未使东西方文化完全趋同，本土有自己的国情。危机管理在世界范围内并不存在一个统一的标准，危机发生地的基本情况永远是应对措施中最重要的一环。中国式危机管理与外国危机管理有质的区别：
外国的危机管理更多的可以称得上理性，而在中国则是情绪化的，原因可能是多方面的，诸如媒体有崇高的话语权、垄断的话语权、狭窄的报道线路与空间；消费者非理性，缺乏自主判断的能力；地方风俗习惯的迥然不同，导致金科玉律失效。
话说回来，导致金科玉律诞生的时候，专家讲话的时候，还不是今天的网络无所不在、无所不能的时代。所以，产生金科玉律的环境变了，其定律失效也就不奇怪了！
危机处理——系统工程
诚然，危机处理需要及时而有针对性的措施，但不是一个头痛医头脚痛医脚的简单问题，而是一个绝对的系统工程，虽然在这个系统中可能因具体情况而对某个方面有所侧重（当然这也是必须的）。
从横向上，危机处理包括与政府部门、媒体、消费者相处调和的三位一体的内容；在纵向上，则包括危机前的预警、危机时的应对，以及危机过后的回顾总结等一系列的过程。以下拟对前者略作分析。
在芬达、美年达等软饮料致癌消息公布后，虽然两大可乐巨头迅速作出了回应，但这样的自我辩解显然并不足以令其消除危机，倒是随后中国饮料协会、国家质检总局的声明却成为真正的转折点：它们通过检测声称苯含量在安全范围内，不会对人体健康造成威胁。由此，警报信号得以解除。
如果说这是与政府部门沟通的正面教材的话，那么严介和的倒掉，则是与媒体关系的负面教材。面对南京中院对严介和起诉一事，我们不但没有看到太平洋建设集团或者严介和本人对公众及时澄清，也没有看到公司在准备积极的策略性回应，以致直到“九家银行逼债”之言蜂起，公司才不紧不慢出来“辟谣”，但为时晚矣。
严后来探讨太平洋建设的危机处理能力时，提到自从他辞去太平洋建设集团的董事局主席职位后，公司与媒体的沟通渠道基本只剩下他自己的一部手机。他的失败，败于与媒体的周旋上，归根结底，败于自身。
请注意，无论是诚信问题，还是其他严重的品牌危机，积累久了，其危害性不亚于产品质量危机！
而SK…II，虽然在整个应对过程中它是过于的消极被动，但它的致命伤却在于消费者关系，一味的辩解，为消费者退货设置障碍……虽然仅仅不到两个月，SK…II恢复了在华销售，但是否意味着宝洁又重新拿回了中国这样一个利润似乎永远取之不尽、所有商家都虎视眈眈的市场呢？是否因为这个结果是他们想象中的理所当然而就此表明危机已然远去了呢？
以上三者，或成功或失败，但它们的经历并不是没有借鉴意义的，我们不难得出一个结论：对于危机处理这一系统工程，政府部门、媒体、消费者是有机联系的整体，任何旨在以一个突破口为目标的单方面的措施，想要收获全面的成功，是不现实的。
瓶颈如何在来年打破
既然每年都不可避免地出现数不胜数的危机事件，既然事件的出现无法预测、难以预防，那么任何祈求灾难不要降临在自己身上的幻想无疑都是不现实的。既然无可选择，既然没法逃避，与其退缩祈福，不如勇而面对，为这样时刻的到来提前作好准备。
在今天的中国，阻碍危机管理市场咨询的是观念：企业在前期鲜有投入，甚至不愿投入。站在企业的角度，如同一个常人，在身体无恙的时候是不愿意掏腰包的，也想不起来去学习如何应对。
而企业一旦遇到危机，临时请来的顾问对信息掌握不全面，对企业情况不了解，对问题解决就会非常棘手，对企业来说加大了风险。并且，在危机发生后，企业与顾问双方之间缺乏信任与了解，往往需要花费时间来回讨论合同价格、合作方式等问题，这是在严重浪费企业的生命，是在浪费危机处理的最佳时间。
生于忧患，死于安乐。企业应做的，就是前期投入，在预警时就开始合作。否则，面对危机时常常手忙脚乱！
第十三章 国外危机应对案例参考（1）
案例1：1993年百事可乐“注射器骗局事件”危机公关背景：1993年6月10日西雅图一家电视台报道说当地一对夫妇在一罐百事可乐里发现了一支注射器。第二天，临近地区的一位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了一支皮下注射器的针头。很快，这两�
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