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公务员与MPA-第2部分
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价值观当中既有永恒不变的方面，如诚实和自信，但也有许多别的价值观，领导者需要不断地更新和修正。正如成功的领导者运用远景目标把组织推向前进一样，他们也知道正确的价值观能使事情大不一样。因此，当环境发生变化时，领导者就要提出新的目标，并根据这些目标设计新的价值观。
3。案例：坚持信念的拉尔夫·拉森
强生公司的董事长和首席执行官拉尔夫·拉森常常对员工说：〃我们不要把自己看成是一个价值200亿的保健产品公司，而是170个小公司。〃这种描述对解释该公司惊人的增长大有帮助。强生公司在因其消费品牌……邦迪、婴儿爽身粉、洗发精和泰伦诺尔……而闻名于世之时，也已成为一个真正的保健巨人。事实上，如今强生公司的总收入中，消费产品的销售额才占1/3左右。强生公司已成为产品多样化的企业，是世界上最大的医疗设备生产商之一，也是世界上最大的医『药』公司之一。
公司价值准则规定，公司首先要对顾客负责。所以，拉森对下属说，我们要成为在世界上具有广泛基础的和有竞争力的健康护理产品公司。他告诉全体员工：〃我们担负着巨大的压力，要生产基因产品，要装配一条合格的生产线，要确定产品达到一流的质量水平。我们要把所有这些问题进行细心整理，然后说，'不，我们要生产出质量一流的产品，要成为世界上最好的、最富有竞争力的健康护理用品公司。'〃这些话，每个字都意味深远。例如，当拉森谈到〃最具竞争力〃时，员工就问：〃那是什么？是说节约吗？是要说降低质量要求吗？〃拉森回答道：〃不是，我们所说的最具竞争力，具有在奥林匹克运动会上竞争的含义。也就是说，我们要接受最高级的培训，然后拿出最出『色』地表现。〃
〃我们不仅要成为最好的，还要最具竞争力，还要建立广泛的基础。许多人认为，投资分析机构也建议说，我们应该成为世界上独一无二的医『药』公司。医『药』公司利润丰厚，我们应该在这条路上坚持走下去，同时放弃其他业务。但我们说：'不，我们要广泛扎根，因为我们还不能完全把握健康护理业会怎样发展。'〃
价值观和方针一旦确定，强生的员工立即发起了提高企业效率的运动。在过去的五年里，强生公司的经营成本减少了20亿美元。
四、改变下属的认知
作为一个成功的领导者，要想改为下属的认知，应该从激发下属的激情、解放下属的思想和鼓励下属的行动三个方面入手。
1。激发下属的激情
（1）激发共同的远景
为了使希望永存，领导者必须激发下属积极地想象将来。运动员早已知道，头脑中的想象画面可以影响他们的成绩。除非可以看到自己的成功，否则我们是很难产生走向成功的行动。一次又一次的经验证明，积极的想象可以使整个集体工作效率更高，可以减轻病痛的症状，还可以提高人在学校里和军队里的成绩。
对成功的领导者来说，为下属构筑一个充满竞争又刺激的未来，是吸引他们的方法之一。
成功的领导者能够激发下属的共识。他们放眼未来，想象出有吸引力的机会，将之贮存起来，等待自己与下属憧憬到遥远的目标时，拿出来派上用场。
（2）激发下属的工作热情
领导者如果自身没有那么一种热情，没有那么一种拼命精神，就不会吸引下属的注意；而缺乏下属的工作热情，领导者的目标也就无法实现。因此，成功的领导者总是一个善于鼓舞下属工作热情的鼓动家。
为了培养下属非赢不可的热情，领导者首先应该设定一个远大的目标，然后通过一连串的挑战行动，推动组织朝既定目标迈进。
由于远景目标过于远大，对基层人员而言可能不具有任何意义，也不会给予他们带来明确的指导。此时，领导者应该清楚地传达一个界定明确的目标，希望所有组织成员深植脑海中，同时鼓励他们自由阐释一个更有创意、范畴更广的组织目标。
与传统做法相比，这种做法有三个好处：
第一，领导者在传达组织目标时，以吸引下属的注意力与兴趣为重点，舍弃过去使用策略『性』或用财务术语描述的做法；
第二，在草拟、修正及更新组织目标时，领导者可以要求所有组织成员都参加；
第三，可以将组织目标转换为量化的活动指标，一方面作为拓展业务的目标，一方面作为吸引下属的工作动力。
（3）鼓舞人心
下属都是在领导者的鼓励作用下茁壮成长的。激励机制来自放手让下属独立工作的领导者。真正的领导者总是在其独特的领导理念下为下属提供各种所需的服务，从而也为组织的建设增添真正的价值。
2。解放下属的思想
正如它们的领导者那样，成功的组织需要适应世界环境的风云变幻并在竞争中求得发展。为了组织的发展，领导者必须解放下属的思想，发挥他们的才能。这将会增强组织的实力，从而更加有利于它的发展。
然而，有组织的人际关系和环境能允许人们学习、发展和奉献，从而公司的实力才能得以加强。
（1）鼓励下属发展
为了维护组织的这一发展，人们必须不断地求新求变。组织也应不断地去寻求更好的构想，以求取得更大的成绩。
领导者必须要营造一种鼓励下属发展、进步的氛围。其根本出发点就是要消除员工怕犯错误的恐惧心理。因为恐惧是人们学习知识的主要障碍。要消除恐惧心理，说起来很容易，但要落到实处就是另外一回事了。
对于领导者来说，消除恐惧的最佳途径就是与它抗衡，另外领导者使员工战胜恐惧心理的最好办法是向他们表明：你是一个很坦诚的领导者；你并不能回答他们提出的所有问题，但你甘愿与他们共同承担风险。
（2）积极与下属交流
当领导者跳入风云变幻的商海中，又有谁能在那里向他伸出援救之手呢？答案是：下属。拯救领导者靠的正是他们的创造力和所承担的义务、责任，靠多元化组织的知识和技术。
不过，在大多数组织里，员工们戴着枷锁、镣铐……不是手上，而是思想上，精神上。组织不允许他们改革、创新。他们只能听从上司的调遣。而领导者却致力于指手划脚的领导方式。我们应该打破这种领导方式。经验告诉人们，领导者的手只有解除束缚下属的枷锁。这样才能有最大的收效。
如果领导者把关心下属与良好的发展行为均衡起来，这种关心就会成为一种永久的动力，组织就会取得不断的发展。出『色』的领导意味着均衡的领导，它是对所有能确保组织成功的因素的均衡，是关心、呵护与发展眼光、发展方向之间的均衡。
3。鼓励下属行动
（1）发现人们的能力
最大限度地提高生产力是来自于发挥人们的强项，而充分避开弱项。成功的领导者首先注重他自身的天赋，并且挖掘自己具有创造『性』的潜能，从而使他们能更容易地发挥下属的创造『性』。
领导者有时会阻碍下属的创造『性』。创造『性』的发挥需要三个步骤。
首先，领导者需要了解每个下属所特有的才能。无论怎样，每个下属都有其特殊的才能，这需要领导者去挖掘。
其次，领导者组织安排、调整下属的工作岗位，以利于培养他们的创造『性』。
最后，领导者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持下属的实践及适当的冒险。
在上述三点中，最后一点是至关重要的。这是因为人们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要舒心的环境，具有安全感并充满自信心。
（2）发掘下属的潜能
激发并调动起下属的潜能是领导者的职责，调动下属的潜在能力需要领导者打破一切限制潜能发挥的条条框框。领导者如能做到这一点，下属就会努力工作，充分发挥他们的潜在能力，这样，就可能发生令人惊奇的事。
（3）培育激发创造力的环境
要想建立一个具有创造力的组织，领导者必须首先深信自己的组织内蕴含着各种各样的聪明才智之士。
一旦领导者认为那里具有聪明才智，那么他就应该将它发掘出来。要做到这一点，领导者需要建立一个允许下属展示并充分利用他们的创造『性』天赋的环境。只有当下属认为他们的工作氛围既安全宽松又积极可信时，他们才能充分施展自己的创造『性』。
对于任何领导者来说，他们所面临的挑战就是如何创立一个能激发下属全部创造『性』的适当环境。
（4）鼓励下属创新
一个拥有众多富有创造力的下属的组织远比拥有千百万资产的组织有发展潜力。下属的创新是不可估量的财富。对任何组织来说，最重要的不是金钱、建筑物和设备，而是人的主意。
4。案例：李光耀鼓励国民〃不当小虾，学做蝌蚪〃
海纳百川，博采众长，但从不盲目照搬，是李光耀先生治国经验中最大的特点之一。
对于自己崇尚的儒家，李光耀从不机械地死搬硬套到现实中来，正如他在国际儒学联合会上所说：〃起源于2500年前的儒家思想是中国农业社会的产物……如果把这个思想原封不动地搬到领导资讯发达的工业社会里，是绝对行不通的。〃正是基于这种与时俱进、决不因循的精神，他提出了危机意识。为便于人们接受它，李光耀曾以形象的比喻加以说明。中国有句老话：〃大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米〃，并借此说明现代竞争社会优胜劣汰的道理。他说：〃国际社会就好比汪洋大海，世界上的大国如同大鱼，而新加坡这样的小小岛国只能算是鱼虾。有些鱼总要吞食小鱼虾的，新加坡决不能成为这样的小鱼虾。〃因此〃是小虾就必须有自己的生存方式〃。他还以蝌蚪为例说：〃蝌蚪是很小的动物了，可别的动物却不吞食它们，为什么呢？原来蝌蚪的皮肤有一种毒素，吞吃之后会不舒服的。新加坡也要做蝌蚪，否则便会被大国吞食掉。〃
在谈到经济战略转变时，李光耀更形象地以手和脑的关系告诫国人：〃我们不想再在基本原料和农产品加工方面同邻国竞争。我们的工人应不再削菠萝皮……新加坡的未来，在于我们的脑子，而不在于我们的手。〃
35岁就当上总理的李光耀，一上台就告诫人们：〃我们一无所有，除了我们自己。〃
遵四时以吸道，赡万物而思纷。李光耀的告诫始终有一种高屋建瓴的气势与震撼力，这全源于他富有远见。
李光耀的话锋可说径直深入到了百姓的心底，在提倡华语运动时亦如此，他说：〃华语使我们想起我们是五千多年悠久历史、古老文明的一部分。这是一股至深且巨的精神力量。〃
李光耀曾经说过：〃我们必须生活在我们所处的世界。〃他领导新加坡的30年，正是这个岛国与日俱进的30年。他谆谆告诫国人的〃一个民族的创造力、企业精神、集体协作与职业道德，可以使他们的竞争力更胜一筹〃的话语，将永远萦系于人们耳际。〃海纳百川，有容乃大〃。李光耀正是善于将东西方文化的精髓融于一炉才获得了成功的。
五、临机给予下属利益
一个优的领导者应该临机给予下属利益，去激发下属的积极『性』，给下属以信心与力量。
1。替下属着想
领导者在任何情况下都应对自己掌管的事情负责。如果没有实现某个目标或者出现了其他问题，他们总是以种种借口为自己开脱。但是这么做，会导致两个不良的结果。
首先，那些追随你的人将不希望你做他们的领导。将心比心，如果换成你，是不是也会这样呢？别忘了，领导和责任之间的互换是一种契约。当领导一个团体却不负责任，你就违反了这个契约。
第二个不良的结果与你的直接上司有关。你的上司希望你是值得信赖的。如果你不为自己的组织负责，他怎么信赖你？
领导者需要调整一下自己的行为方式。你应该在公开场合表扬，在私下场合批评。糟糕的是，很多领导者都没有做到这一点。因此，他们遭到了下属的怨恨。此外，他们未能充分把握表扬下属的最佳时机。这类领导者很少有大成就。
没有人愿意听到自己做错了事。尽管我们知道一个人不可能不犯错误，但，我们总以为自己是对的。尤其是在我们真的做错了事的时候，这种感觉就愈发强烈。即便没有任何属下在场，批评我们的人也得注意分寸。否则，我们会暴跳如雷。
有时我们必须让下属知道他做错了事。这么做的时候，我们必须事先考虑一下。对他的批评一定要委婉、艺术。
当你发现工作中不如意的情况，在冒失地批评下属的过错前要多加考虑。不要加以惩罚，认为这只是你最后采用的办法，而且不应该是经常『性』的。如果真的有例外的情况发生，你不得不惩罚下属时，记住要宽大。多给下属一些机会。千万不要惩罚过重，否则它将阻碍下属学习的机会。过多的惩罚造成疏远，而宽厚会加强合作，共同提高。
有时候冷酷和严肃给下属的激励往往适得其反。在这个时候，你应该使用正面的激励法，主动地鼓励和表扬他们，那么，你就取得了相当棒的成功。
正面鼓励不仅对自己的下属有效，对待自己的家人也很有效。当你说完这些话后，第二次他们办事一定会更加稳妥，更加迅速了。
表扬，特别是正面表扬，既给足了下属面子，又增强他们的自信心，让他自己更加主动做好事。很多人错误地认为鞭策别人很有效果，那就大错特错了，因为人都是不高兴处于被动地位的。
2。让下属感到满足
当领导者对下属感兴趣，重视他们时，下属往往能工作得十分出『色』。因为人总是对真正关注自己的领导者做出积极的反应。领导者应该尽可能地创造机会去表示这种兴趣和关注，了解工作中什么是他们感兴趣的。
如果没有领导者积极的兴趣，他们的表现就会越发糟糕……他们会开始相信你认识不到他们的价值，不会对他们表示感激之情，因为你甚至不清楚他们做了哪些事。
作为领导者，应积极为下属提供发展机会。
常见的发展机会有：定期的工作交流、诚恳的反馈、旅行、负责关键『性』项目、承担领导者的工作、阅读激励人心的书籍、正规的学习与进修、有意义的培训等。
鼓励下属发展的间接结果就是组织也会发展。这种学习会激励下属前进，而那些渴望提高本领、扩展知识的人身上的精力和兴奋情绪也会使领导者及其组织受益。
作为一名出『色』的领导者，你就必须投入大量的时间、精力和资源，为你的下属寻求和提供发展机会。它将是一种永无休止的探索，而机会也是无穷无尽的。
让下属自由行事意味着领导者确定相信他们、重视他们。你给予他们的自由度越大，他们就越有可能获得成功。
让人们自由行事，一定要严格区分两件事：人们寻求达成的目标和如何达到目标……这非常重要。
作为一名领导者，你所能做的最糟糕的一件事就是干涉员工的工作方式。澄清了他们来这儿的目的之后，就让他们放手干吧！
通过竞争来激励，即追赶别人和被别人追赶，这两个手段缺一不可。利用它们，不仅会促使别人听从你的领导，而且有助于你在众人心目中树立一个魅力四『射』的形象。
成功的领导者总是善于将一件艰巨的任务变成游戏……而不是工作。你所要用的方法就是竞赛。实际上，任何工作都能以竞赛方式完成。
在工作中怎样保持高昂的斗志？解决这一问题的办法就是保持趣味『性』……你必须不断寻找新的途径激发你和下属的兴趣，以便他们能够把注意力更多地集中在工作上。
领导者不必告诉下属该做什么，而让他们自己决定怎么做，但这并不意味着下属需要帮助时，也不理会他们。他们有自己的头脑、经历和工作积累，胜任分配给他们的职责，是有自己的存在价值的。
3。案例：不用皮鞭而用荣誉来进行领导的拿破仑
拿破仑是法国大革命时期的政治家和军事家。
拿破仑这个成长于法国革命战争中的军事统帅，在统帅艺术方面给世界留下的遗产是丰富的，而最著名的就是用荣誉去激励他的士兵。
拿破仑主张对军队〃不用皮鞭而用荣誉来进行管理〃，认为一个在伙伴面前受了体罚的人是不能对荣誉有所感受的。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。按照心理学家的分析，荣誉感和成就感是人们高层次的需要。一个人在事业上做出了成就，还需要得到社会或下属的承认。当人们的行为受到赞誉，就会觉得自己的努力已经得到下属的认可，就能在一定程度上，满足自己在荣誉和成就方面的欲望，从而受到鼓舞，发挥出更大的积极『性』。
最使下属信服的是拿破仑能够在关键时刻做出某种近乎奇迹的行为，来影响和激励自己的下属和士兵。1799年法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗，法军患者甚多，其他伤病员也不少。拿破仑在撤退的命令中明确规定，把所有的骡马和车辆全部用来载运伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不准有任何特殊。当时，管理马匹的军官，认为总司令应当例外，去请示拿破仑留下哪匹马。拿破仑当场勃然大怒，大声喊到：〃全体步行我第一个先走。难道你不知道命令吗？〃这个举动，迅速传遍全军，造成了巨大的影响力。正是拿破仑本人的坚毅勇敢和在关键时刻的以身作则，对于保持和提高部队的士气及战斗力，起了巨大的甚至是决定『性』的作用。一个优秀的领导者应该通过自己的示范行为，去激发下属的积极『性』，给下属以信心和力量。
六、临时授予下属权力
临时授予下属权力，对于提高工作水平，增加工作效率具有很好的推动作用。
1。准备授权
（1）明确授权的本质
授权事实上包括四个心理方面。完全、正式的授权应包括以下四个方面：
1意义。它指的是工作目的与价值，其估价要和个人的目标及价值观联系起来。
2胜任。它指的是个人相信他有能力完成某项特殊任务。有胜感的下属相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。
3自我决策。它是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当下属感到自己能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。
4影响。它指的是下属能左右工作的重大成果或结果的程度。
有效的授权必须体现上述这四个方面。了解这些方面的内容会令你牢记这一点：授权所涉及的远远不止只包括向组织成员下达任务。
授权的另一个本质是授权本身存在自相矛盾之处。从长远的角度讲，领导者往往通过放权而获得新的权力。
（2）遵守授权的准则
授权是建立在这样一种理念之上的，即一旦你创造了适当的条件，你就可以相信下属会为组织尽最大的努力。这意味着下属受到重视，他们的意见得到征询，他们的见解得到考虑。这也意味着信任。倘若员工不能信任你，你便不可能指望信任他们。授权要求领导者高度的坦诚、公开、正直。在许多组织中，这种相互信任尚不存在。如果要实现授权，就必须用一定时间建立和〃赢得〃这种信任。
（3）把握授权的前提
授权代表一种全面的改变，而不单纯是一套领导方法的推行。为了迎接和适应这种全面的改变，期待授权的领导者和他们的组织面临着革新，这会在以下四个层次体现出来：组织、人员、任务、气氛。
2。确认授权任务
（1）确定授权的不同层级
从权力下放的角度，授权具有不同的层级，不同的任务必然有不同的权力限度。领导者握有大权并非是件好事，权力应该根据不同任务的要求和特『性』，以一定的比例留下，以一定的比例授予下属。
（2）选择授权任务
1必须授权的工作。这类工作你本不该亲自去做，它们之所以至今留在你的手中，只是因为你久而久之，习惯去做；或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。
2应该授权的工作。这类工作总体上是一些下属完全能够胜任的例行的日常公务，下属对此有兴趣，觉得有意思或有�
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