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富甲美国-第21部分
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帮助那些孩子们就学，否则他们可能就没机会受大学教育，而且他们回国之 后可能有助于解决国内经济发展的问题。也许其中有人日后在洪都拉斯、巴 拿马或危地马拉，甚至尼加拉瓜，将经营沃马特公司或萨姆俱乐部，这也说 不定的！沃尔顿家族还在家乡提供沃马特公司员工的子女，每年 6000 美元 的奖学金，名额70人。
到目前为止，我们自己觉得所做的一切还算不错。但是还有更大的问题， 最近我也一直在想这个问题。作为一个家族，我们一直在规划如何分配利用 我们目前所拥有的财富，但是真正的问题是在我去世之后。海伦和我希望在 数年之后，至少同目前家族资产等值的金钱，要捐赠给非盈利性组织。
教育一向是我们最关心的问题，它也是最令我担忧的问题，因为这关系 到国家的未来。作为一个国家，我们必须和世界各国竞争，而教育过程对于 我们成功地保持竞争能力具有更大的影响。除非我们尽快将教育导入正轨， 并且重新建立足以和世界其他国家相媲美的制度，否则国家未来的前途令人 担忧。坦率他说，我希望教育能进行全面改革。我们将目标放在市区内的学 校，以及像密西西比三角洲之类乡村贫穷地带的学校，要想办法予以改进。 我们必须在学前教育阶段就开始改革，找到改变孩子们环境的方法，让他们 有机会留在学校里并对教育感兴趣。我们还必须看到许多单身父母把孩子们 留在家里无人照看的后果，并找出协助他们鼓励孩子求学的办法。
顺便说一句，本书的版权收入将捐给“新美国学校公司”（New American School Corporation），这是一个由商界领袖们所创建的私人机构，他们募 集了 2 亿美元以建立那些 “打破旧模式学校”。布什总统曾召集全国州长成 立一个工作小组，由阿肯色州州长比尔·克林顿担任主席，拟定了教育六大 目标，这个超党派的机构，就是要协助美国学校实现这六大目标。
由于我们家族把重点更多地放在教育改革，所以我们一直小心从事。我 们虔诚地相信沃马特公司做事的方法，而且我们需要有一套方法能评估我们 投资的成败。我们认为传统慈善基金会的运作方法并没有达到我们的要求。 有些人夸耀自己做了许多善事，但是我想许多基金会只是出于避税的目的而 创立，不是真正想做善事。有些基金会人员不多，却是行政手续繁复，官僚 作风浓厚。这两项正是我们公司力图杜绝的对象，因此我们成立的非盈利机 构自然也不希望如此。
我们坚持，不管赞助什么样的活动，都应该具备相同的价值观。例如， 我们提供大学奖学金，总是要求获得奖助的学生必须是半工半读。我自己也 喜欢雇用半工半读的学生——无疑这跟我自己的背景有关。其中的奥秘在 于，这样做可以激励那些未受过教育的孩子完成学业，而且使他们了解读书 所能带来的好处。
我们开始经营零售业时，就对传统做法不以为然，同样地，我们对慈善 事业的传统做法也不赞同。我们要打破自古以来关于教育人们的一些定则， 要帮助自尊受损的人站起来，要激励平常人做出不平凡的事业。我们的做法 就是邀请有关人士，大家一起为此目标而奋斗。最近我们邀请前困纳西州州 长，现任美国教育部长拉马尔·亚历山大到本顿维尔参加我们的家庭会议， 同我们谈谈他关于改进教育制度的一些新构想。
我们热衷于教育改革，并不是因为某些人的意见，或是看到某篇文章， 而是从每天的商店经营中看到改革的必要。以前，只要你聪明伶俐加上努力 工作，就足以在我们公司中得到升迁的良机。奇＋書*網但是如今公司组织非常复杂，
而且在科技与通讯领域内发展十分迅速，这方面的技术与知识已成为我们经 营的一个必不可缺的部分。这对于那些希望跟上世界工商业发展趋势的人来 说已算不上是什么新闻了，它也是我们努力前进的方向。所以必须给员工提 供更好的教育与训练，这是我们成败的关键。
我们致力于慈善事业，但是多年来有件事一直困扰我。那些蓄意诽谤的 人说我们沃马特公司捐献得不够多，没有达到公司的标准，我想这种标准也 许是管理慈善事业的人自己订出来的。
像许多其他大公司一样，沃马特公司也举办一项称为“联合路”（United Way）的活动，每年员工们都热心参与，搞得十分成功。我们将活动的目标 写在招牌上，立在我办公室前面的院子里，这样每个人都知道我们在做什么。 该活动的经费大多来自本地员工的捐献，不过最近也做了一些全国知名的事 情，我们打算多为员工服务，毕竟捐献大多出自员工的储蓄。我们喜欢进行 立足当地的慈善活动，因此我们给那些愿意为他们自己选择的慈善活动捐钱 的员工制订了一个捐赠比赛计划。我们还大力资助一个为协助本地儿童医院 而开办的电视节目，它称为 “儿童的奇迹”。去年，沃马特公司及其员工共 捐赠 750万美元给这个节目，成为最大的捐赠人。
我想有许多公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，也就是考虑公司 整体所能实现的利益。不过在我看来，沃马特公司则是一种完全不同的企业， 我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的 东西。沃马特公司由于经营十分有效率，从而为顾客节省了数十亿美元。无 论你相信与否，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，它也是我们公司经 营哲学的基石。
比如，去年我们的营业额是430 亿美元。过去 10年——从 1982年到 1992 年——我们的平均营业额是每年 130 亿美元，总计是 1300 亿美元。假设我 们只为顾客节省了 10％——我想这还是保守的估计，那么我们等于为他们 节省了 130亿美元。只有在自由市场体系内，我们才可能如此有效率地经营， 这 130 亿美元就是自由市场体系的产物，它也正是顾客如此喜爱我们的原 因。事实上，沃马特公司大大改进了大多数乡村地区的生活水平，我们的顾 客都承认这一点。
我们对自己的员工也很照顾。其中一些情况你可能已经有所了解。员工 们有大约 20 亿美元的利润分享基金，有些本来可以捐给慈善机构。不幸遭 遇事故的员工，我们会提供抚恤金。每年，每家沃马特公司的商店还资助该 社区内的一名学生，给予奖学金 1000美元。
虽然如此，我们很清楚沃马特公司不是慈善事业，也不应该是。从公司 拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。几年 前，海伦说本顿维尔的员工需要一流的运动设施，我们自己拿了几百万美元 出来，再加上好几年的分红奖金以支付建造费用。我们愿意拿钱出来，是为 了表达对员工真挚的感谢，而且我认为要求顾客或股东付这笔钱是不对的， 尽管这件事很有意义。沃马特公司的一些干部可能想要编制一大笔预算来搞 慈善事业，但我们没这么做，因为股东可能喜欢多分红利，他们可以自己去 搞自己的慈善活动。有些早期的股东，尤其是早期的分店经理，他们对社区 的慷慨解囊，真令我感到非常骄做。威拉德·沃克和查利·鲍姆两位先生正 是利用在沃马特公司工作所积累的财富来为社区作贡献的两个范例。
也许我们认为沃马特公司回报社会的最重要方式，就是我们有责任利用
这个庞大企业的力量来进行变革。一个较好的例子就是我们“把美国带回家” 的活动，这是1985年为了响应美国日益增长的贸易赤字所举办的。
沃马特公司跟其他美国零售商一样，从海外进口许多商品。在有些情况 下，进口是我们的唯一选择，因为美国制造的产品不是价格大高就是质量太 差，或是价格与质量都缺乏竞争力，我觉得有许多产品都是如此。我们想要 努力改善这种情形。我们发现以盲目的爱国心要求大家不计成本购买美国 货，那是不切实际的做法。我们跟其他零售商一样，只要美国产品生产有效 率，能够提供良好的价值，我们都会采购美国货。在此我们不能大发慈悲， 不能补助那些低于标准或无效率的生产。所以我们的主要目标是要同美国制 造商们合作，并且看看我们的庞大采购力量能否帮助他们交运货物和节省制 造工作。我曾发出一封公开信给我们的供应商，邀请他们和我们一同参与这 个计划。我告诉他们： “沃马特公司相信美国工人可以做得很好，只要管理 层好好领导的话。”
我们自己对其成果颇为惊讶。事实上，如果沃马特公司进行大量采购， 并让厂商有充裕的时间生产交货，许多美国制造商都能在原材料购买、人员 调配与库存成本方面节省下许多金钱，获得可观的效率。因此，他们能够以 竞争价格提供许多商品——如法兰绒衬衫、蜡烛、男士针织衫、女士绒线衫、 自行车、海滩浴中、照相软片、录像带、家具，甚至玩具。我们也仔细评估 从国外采购的操作情况，发现存在许多隐含成本，例如货物装船离港之后， 就算是我们的库存了。运用这些数据，我们拟出一个公式，从而能详细比较 采购国外产品与国内产品的价格差异，如果价钱和质量相差不超过 5％，我 们就会选择美国产品。
我们发现我们以前采购进口货物，其实是一种无意识的条件反射，并没 有真正去寻找其他可供选择的方式。过去，我们只是拿着销售最好的美国制 造产品，到亚洲去对人们说： “你能不能制造出像这样的产品，我们要10 万件，如果质量稳定，我们就下订单。”我相信许多其他零售商都这么做过。 今天，我要求我们的采购人员在开信用证给远东地区之前，到南卡罗来纳州 的格林维尔、亚拉巴马州的多森、密苏里州的奥罗拉，以及宾夕法尼亚州、 纽约州、俄亥俄州或新罕布什尔州许多小地方去看看。如果我们能够略微不 怕麻烦，继续给他们生意——而且这些制造商会继续提供许多富有创造力的 计划——我想这个构想仍然会留下巨大的潜力。
同往常一样，有些人批评我的这个构想，他们大多是工会的人。他们会 说我挂羊头卖狗肉，典型的萨姆·沃尔顿式的促销手法，目的在于稳瞒店内 所销售的货物许多仍是进口货的事实。我想，这些人真是生活在过去，他们 不相信自由市场，排斥新的解决办法。他们关心的只是工会的工作，坦率地 说其工作不是造成工资过高就是缺乏弹性，被市场所抛弃。由于我们尽量向 国内采购，估计挽救或创造了 10 万个制造业的就业机会。因此，任何人批 评 “把美国带回家”活动是在搞宣传噱头之前，应该听听因为该活动而保住 工作的人们的心声。 法里斯·伯勒斯，阿肯色州布林克利市法里斯服装厂总经理：
这是布林克利所发生过的最好事情，也是我曾遇到过的最好事情。以前 我们和范赫森订有合同，为彭尼公司和西尔斯公司供应服装。但是到 1984 年，他们告诉我们说，所有的订单都转到中国去了。我们为了维持这里 90
个人的就业机会，每个季度都辛苦经营，直到有个自称是萨姆·沃尔顿的家 伙打电话来。他的确就是萨姆·沃尔顿，而且他要求我们生产 50000 打的法 兰绒衬衫。我与许多买主们谈过生意，只有他看着我的眼睛对我说：“孩子， 如果你无法从这笔生意赚到钱，就不要做。”大多数零售商才不管制造商能 否赚钱呢。
总之，现在我们为沃马特公司生产250 万件衬衫，而且员工人数从萨姆 先生打电话时的 90 人发展到今天的 320 人。我们知道这都是沃马特公司的 赐予，每年圣诞节我们的员工都会感谢沃马特公司。
这项计划完全不包含任何慈善因素，事实上我可以自豪地说，它对沃马 特公司也有直接的好处。我们每挽救一个工作机会，就为沃马特公司创造一 个潜在的顾客，因为他不必担心没有钱购物。他们有工作，我们有顾客，因 此双方都能从中得利。法里斯公司是我们早期的成功案例，自此以后我们与 各家大小厂商做了不少生意，包括菲尔德克雷斯特·坎农公司 （Fieldcrest Cannon），3M 公司，阳光公司 （Sunbeam），米罗·福莱公司（Mirro Foley）， 美国电子公司 （U。 S。 Electronics），肯托格斯公司 （Kentogs），资本使 者公司 （Capital…Mercury），咖啡先生公司 （Mr。 Coffee），拉斯可公司 （Lasko）以及赫菲公司 （Huffy）。
该计划从 1985年开始，到 1991年底为止，我们估计从国外采购转为购 买美国制造的商品，其零售总值超过50 亿美元。为了让每个人记得这件事， 我们将最近的成绩与成功故事贴在采购人员出入大楼必经的门口，从而让他 们在下订单之前，都会再好好考虑一番。
出于相同的精神，我们很早就投入环境保护工作，鼓励供应商与制造商 减少不必要的浪费，例如过分的包装。目前我们较新的计划是，我们将自创 品牌的 “萨姆美国精选”（Sam’s American Choice）产品营业额的 2％捐 做奖学金，提供给学习数学、科学与计算机的学生们。
我们了解沃马特公司目前在零售业的影响力，甚至可说是达到了举足轻 重的地步。所以我觉得必须让员工记住，现在情况跟以前不一样了。以前我 们处于竞争的劣势，必须锱铢必较才能生存，现在我们仍要精打细算，但是 更加不可滥用我们的力量。我们必须找出更多的方法，比如“把美国带回家” 之类活动，从而利用我们的影响以回报社会。
17 企业成功经营的十大规则
如果你花费很多时间和萨姆谈论沃马特公司的成功时，你会注意到，他总是说，“这
是整个事情的关键”，或者， “那是我们真正的秘诀”。他和其他人一样，知道成功并
没有秘诀。有许多不同的因素使企业得以顺利运转，要他把这些称之为 “关键”或“秘
诀”的东西讲一讲，恐怕得花上一整天的时间。在将近 50 年的岁月中，他始终能把握所
有这些关键与秘诀，这才是他真正的秘密。
——戴维·格拉斯
我们已经回顾了整个故事，即这些年来我的合伙人、同事以及我本人如 何将沃马特公司建设成今天这样一个规模。在叙述中，我也回顾了所有导致 公司成功的原则。近 47 年来，零售业发生了很多变革，包括我自己的一些 理论。在此过程中，我们在一些具有重要意义的方面发生了许多变化，也采 纳了一些新的规则——特别是在公司合伙制概念上。但在整个历程中，我们 所依赖的大多数价值观念、规则和技巧都一直没有改变。其中一些只是简单 的常识、古老的格言，看似不值一提。
这已经不是第一次，别人要求我总结一下成功的规则；但这却是第一次， 我真正坐下来，认真地考虑这个问题。我很高兴我这样做了，因为这对我来 说是一项富有启发的反思。事实上，戴维·格拉斯是对的。我确实会在某一 个时刻将许许多多因素中的一项单独列出并称之为整个事情的关键。在这些 规则的清单上，我甚至没有把 “勤奋工作”这项列上。但如果你过去不知道 或者将来也不愿这么干，那或许你根本就不需要我的清单。另外一项我未列 入清单的就是树立团队精神的思想。不论你要建立一个多大规模的企业，毋 庸赘言，你绝对需要创造一个人们一起协同工作的团队并且赋予其真正的“团 结”精神，尽管这或许是一个用滥了的概念。对我耐言，这更多地是整个事 情的目的而非手段。
我相信人们总是应该去追求目标，总应该把目标定得高一些。我可以肯 定地告诉你，沃马特公司员工的前方总是有目标的。事实上，在星期六的晨 会上我们有时会将目标实现的进展情况写在牌子上。
另外还有件事情。如果你真的想听取我的建议，试图在我已作出的这些 思维操练中获得一些重要的东西，请你记住：这些规则绝对不应是经营中的 十大戒律。这只是一些适合我自己的规则。我总引以为自豪的是敢于冲破别 人的规则，我也总喜欢那些向我的规则挑战的人。我可能一直在跟他们斗， 但我尊敬他们，而且最后，较之那些唯唯诺诺者，我更多地倾听这些异己者 的意见。因此应该特别重视第十条规则，而且如果你能正确诠释其中真正的 精神一为你自己所用——它就是：打破一切规则。
下面就是萨姆经营企业的规则：
规则 1：敬业。要比任何人更相信这一条。我想我正是通过工作中的绝 对热情克服了身上的每一个缺点。我不知道你是否生来就有这种热情，或者 可以后天学会，但我知道你需要它。如果你热爱工作，你每天就会尽自己所 能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情。
规则 2：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他 们也将把你当作一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿 意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆 式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承
诺退休后给予股票。这是我们曾做过的最好事情。
规则 3：激励你的合伙人。仅仅金钱和所有权是不够的。每天经常想一 些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进 行评分。奖励要丰厚，如果招式已变得乏味，可以进行相互得益的交流以推 陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。让每个人都去猜测你下一步 的计策会是什么。不能让别人一猜就着。
规则 4：交流沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道越多， 理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦 他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你 没有真正把他们看作合伙人。情报就是力量，你把这份力量给予你的同事后 所得到的益处将远远超出消息泄漏给竞争对手所带来的风险。
规则 5：感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某 种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的工作。我们喜欢经 常听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。任何东西也不 能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。它们不花一分钱，但却珍贵 无比。
规则 6：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃， 尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常地显示激情。当一切 不幸失败时，穿上一套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起 演唱。不要在华尔街上跳草裙舞，这已经有人干过了。设计出你自己的新噱 头。所有这一切将比你想象到的更重要、更有趣，而且它会迷惑对手。 “我 们何必过于认真对待沃马特公司的那些蹩脚乐师呢？”
规则 7：倾听公司中每一位员工的意见，并要想方设法广开言路。第一 线的员工——真正与客户进行交流的人们——才是唯一知道实际情况的。你 要尽量了解他们所知道的事情。这实际上也是全面质量管理的内涵。为了在 组织中下放责权，激发建设性意见，你必须倾听同事们试图告诉你的一切。
规则 8：要做得比顾客所期望的更好。如果你这样做了，他们将成为你 的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让客户知道 你感激他们。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。我曾在第一家 沃马特商店标牌上写过两个最重要的词 “保证满意”。这标牌一直竖立着， 它们造就了所有的这一切变化。
规则 9：比对手更好地控制费用。从这里你总能找到一种竞争的优势。 25 年以来——早在沃马特公司成为全国最大的零售商之前——在我们这个 行业中，我们的开支费用与销售额之比就一直位列最低。如果是高效营运， 你可以犯很多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你 可能显赫一时，最终却会败北。
规则 10：逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。如果每个人都在走 老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。但你要作好准备，许 多人会来动摇你，告诉你路走错了。我猜想，在我一生中听得最多的莫过于 这样一句话：在一个不超过 5 万人口的城镇，一家折扣商店是难以长久维持 的。
以上是一些十分平常的规则，有些人甚至会说过于简单了。但其艰难之 处，也即真正的挑战在于，你要不断地想出办法来执行这些规则，你不能�
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