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富甲美国-第3部分
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∩系钡纳倒希灰烟乩招值芄九傻秸饫锢淳日飧黾一铩５笔蔽摇�27 岁，充 满信心，但是我的首要问题是不懂得如何评价这件事情，所以就迫不及待地 陷了进去，我以 25000 美元买下了这个店面——其中 5000 美元是我们自己 的积蓄，20000 美元是向海伦的父亲借的。我对合同及诸如此类的事情幼稚 无知，后来这种无知反过来又严重地困扰着我。
但是在那时候，我深信纽波特和本·富兰克林商店具有巨大的潜力，而 我始终坚信这些目标。所以我自己设定了一个目标：我要使我这家纽波特的 小店在5 年内变成阿肯色州经营最好、获利最多的杂货商店。我感到我有能 力做到这一点，既然能做到，为什么不去拼搏一下？我把这个定为目标，看 看能否达到这个目标。即使达不到目标，我也作了一次有趣的试验。
当然，我只是在我们做成这桩交易后，才了解到这家店铺确实是个烂摊 子。它的营业额一年大约只有 72000 美元，但是它的租金是营业额的 5％— —在我看来，它听起来还算合理——但结果证明，这个房租是杂货业中人们 听到的最高的租金。没有人按营业额的 5％支付租金的。此外，这家商店还 有一个强有力的竞争对手——大街对面的斯特林商店。该店有一个精明的经 理约翰·邓纳姆，它一年的营业额为 15万美元，整整是我商店的两倍。
尽管我有信心，但是我在经营杂货商店方面连一天的经验都没有，所以 巴特勒兄弟公司送我到阿肯色州阿卡德尔菲亚的本·富兰克林商店接受了两 周的培训。在这之后，就靠我自己了，我们的商店在 1945 年 9 月 1 日正式 开张了。这是一家典型的旧式杂货店，50英尺宽，100英尺深，面临前大街， 位于市中心，向外远望看得到铁路。再说回来，这类商店都有现金收银机， 整个店堂每个柜台后面都有供店员走动的通道，店员们坐等着顾客上门。自 助式销售当时还没有想到。
对我来说，对这个行业如此幼稚和无知实际上倒是一件好事，因为从这 一经历中我学到了一个使我终生不忘的教训：你可以向任何入学习。我不仅 通过阅读手头可以得到的每一本有关零售业的书刊进行学习，我也许更多的 是通过研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。 海伦·沃尔顿：
事实证明，经营一家商店有大量东西需要学习。当然，真正推动萨姆的
是来自街对面的竞争——约翰·邓纳姆的斯特林商店。萨姆总是关注着约翰 所做的一切，注意他的商品价格，观察他的商品陈列，看他如何经营。他总 是在探索如何把工作做得更好。具体细节我记不清了，但是我记得他们打了 一场紧身裤价格战。后来，在我们离开纽波特很久以后，约翰已经退休了， 我们去看他，他总是取笑萨姆老是在他店里转。但是我确信他以前对萨姆的 这一做法肯定很恼火。在萨姆以前，约翰从未有过一个有力的竞争对手。
我从管理一家本·富兰克林特许商店中学到了大量有关经营的知识。 本·富兰克林对管理各个独立商店有一个出色的经营计划，某种关于如何经 营一家商店的刻板的程序。经营商店本身就是一种获得知识的实践。本·富 兰克林有自己的一套会计制度，有工作手册告诉你该做什么，何时做以及怎 样做。它们有商业报表，有应收帐帐单，有损益帐帐单，有小型分类帐簿， 称之为 “对照昨天帐簿”（Beat Yesterday），在帐簿中你可以按日对今年 的销售量与去年的销售量作比较。它们拥有一个独立商家经营一家受控制的 企业所需要的全部经营工具。我在会计核算方面以前没有经验。我在大学里 会计学成绩平平，所以我只是根据它们的会计体系进行记帐。事实上，我在 打破本·富兰克林的其他种种规则很久之后，我仍然利用了它们的会计制度。 我甚至使用它来管理开头的五六家沃马特商店。
本·富兰克林特许经营计划对我这个渴望学习的 27 岁的年轻人来说是 很有帮助的，巴特勒兄弟公司要求我们刻板地照本本办事——照他们公司的 本本。该公司实际上不允许它们的各个特许经营者有较多的自行处置权。商 品是在芝加哥、圣路易斯或堪萨斯城集中调配的。由公司决定我卖什么商品， 卖什么价钱，以及它们批给我的价格。它们告诉我，公司选择的商品正是顾 客所需要的东西。它们告诉我，我必须从公司至少订购 80％的商品，而如 果我这样做了，到年终时就能得到一笔回扣。如果我想得到 6％或 7％的净 利润，它们告诉我必须雇用多少多少帮工和做多少多少广告。这就是大部分 特许商店经营的情况。
一开始，我按照它们的本本经营我的商店，因为我确实不知道如何做得 更好。但是没有多久我就开始进行尝试了——这也是我现在正在做和一直在 做的事情。很快我就制订了我自己的促销计划，于是我开始直接向制造商购 买商品。我费了大量口舌与制造商打交道。我说： “我想直接购买这些缎带 和领结。我不希望你们先把它们卖给已特勒公司，然后我不得不多付 25％ 的钱再向他们购买。我要直接订货。”在大多数情况下，这些制造商不想触 犯巴特勒兄弟公司，所以他们拒绝了我。不过，时而我也能找到一家愿意通 融并按我要求行事的制造商。
这就是大量的经营惯例和管理哲学的开端，它们在今天的沃马特公司仍 然行之有效。我总是在寻找一些并非传统的供应商或供应来源。开始，我驾 汽车到田纳西州找到几位我发现能按低于本。富兰克林的批发价格供货的朋 友。其中有一家我记得是尤宁城的赖特贸易公司，它按优惠的批发价格向像 我这佯的小企业出售商品。我会在店里忙碌整个白天，然后在店打烊后驾车 上路，一路上风尘仆仆赶往位于密苏里州科登伍德波因特的密西西比河渡 口，进入田纳西州，我的汽车后面挂着一辆自制的拖车。我通常会在汽车里 和拖车上塞满我按优惠价买到的任何货物——通常是一些好销的纺织品：女 人的紧身裤、尼龙袜、男衬衫等等。我把它们买回来，再按低于其他商店的 价格出售。
我不得不实说，我的这种做法使本·富兰克林公司的那班人气疯了，他 们不仅在销售额上无法抽成，而且在采购价格上也无法同我竞争。后来我开 始向田纳西州以外地区扩展业务。由于这样那样的原因，我与纽约的一位名 叫哈里 ·韦纳的制造商代理人通过信件拉上了关系。他在纽约的第七大街 505 号开设了韦纳采购服务公司。这家伙经营的是一种非常简单的业务。他访问 所有各种不同的制造商，然后列出它们要拍卖待售的货物清单。当某个人（像 我那样）给他一份采购定单后，他就把定单交给有关工厂，并收取 5％的佣 金，然后厂商就会把货物发运给我。与本·富兰克林的 25％相比，这5％的 佣金对我来说是相当合算了。
有一笔与哈里所做的生意，使我终身难忘，这是我曾经做过的一笔最好 的生意，也是我早期在定价知识方面所学到的重要 的一课。它首先使我确 立了看问题的思考方向——这种思想最终成为沃马特公司的经营哲学的基 础。如果你对 “沃马特公司的经营方式”感兴趣，这是一个你必须详加考察 和注意的例子。哈里按每打 2 美元的批发价经销女内裤——腰部有弹性的双 线斜纹缎的紧身裤。我们过去一直按每打2。5 美元向本·富兰克林公司购买 相同的紧身裤并按 1美元 3条的零售价出售。因此，如果按哈里的每打 2 美 元的价格，我们就能按 1美元4 条的价格推销我们的商品，并且为我们的商 店作了一次很大的促销。
这是我们都明白的一个简单的道理——同时这也是其他每个人都知道的 道理，它最终改变了全美国零售商出售和顾客们购买商品的方式：比方说我 按80 美分买进一件东西，我发现如我按 1美元定价出售，其销售量是按 1。2 美元定价出售的销售量的三倍以上。每件商品所赚的利润也许只有按 1。2美 元定价的一半，但由于我卖出了三倍的货物，总的利润大大增加了。道理简 单得很，但是这恰恰是折扣销售的实质所在：通过削价，你可以扩大你的销 售额并达到以下目的，即你按较低零售价出售赚得的利润大于按较高零售价 出售货物所得的利润。用零售业的行话来说，你可以降低标价，但赚取的钱 却更多，因为销售量增加了。
我在纽波特时就开始仔细考虑这个想法，但在 10 年之后我才认真对待 这个问题。我在纽波特无法贯彻这个思想，因为本·富兰克林公司的计划太 死板，它不会允许我这么干。尽管我与哈里·韦纳等这些人有很多生意往来， 但我同本·富兰克林仍订有合同，合同规定我应从该店采购至少 80％的商 品。如果我未能达到这个指标，我就得不到规定的年终回扣。事实情况是， 我尽了一切努力扩展这一合同。我在合同之外尽可能多地采购商品，并仍然 设法达到 80％这个要求。查利·鲍姆当时是本·富兰克林公司的实地管理 人员，他说我只达到 70％，我暴跳如雷，破口大骂。我猜想，巴特勒兄弟 公司之所以没有因此事而为难我，是因为我们的商店发展很快，从一家破破 烂烂的商店一跃而成为本地区经营实绩最好的企业之一。
在纽波特，在非常短的时间内，事情进展得很顺利。仅仅两年半时间， 我们就还清了海伦的父亲贷给我们的 2 万美元，对此我感到极其高兴。这意 味着企业已完全是属于我们自己的了，而我筹划，现在我们可以真正地按自 己的意愿大干一番事业了。
我们试行过大量行之有效的促销行动。首先我们把一台爆玉米花机放在 人行道上，卖爆米花的生意好得出奇。所以我再三考虑，最后决定还需要增 设一台软冰淇淋机，一起摆在外面。我鼓起勇气上银行借了一笔在当时被看
作是天文数字的钱 1800 美元，买了一台冰淇淋机。这是我第一次从银行惜 钱。然后我们把冰淇淋机摆在人行道上，放在爆玉米花机旁边。我是想用这 两台机器引起人们的注意。这是一项新鲜而又与众不同的举动——又是一种 试验——而我们确实赚到了利润。我在两三年内付清了这笔 1800 美元的贷 款，对此我感到很自豪。我确实不想为了某种新奇的冰淇淋机而倾家荡产， 并因而被人们所记住。 查利·鲍姆：
每个人都想要到萨姆·沃尔顿的店里去看看。我们公司还从来没有另一 家特许店拥有这种丁当作响的冰淇淋柜台——一种制冰淇淋机。人们就是冲 着这个上萨姆的店里来的，这真是一种新奇的玩意儿。但是某个星期六晚上， 可能因某种原因，当店打烊时，他们忘记了清洗机器，第二天当我带着一些 客户赶往那里，领他们参观萨姆商店的橱窗时，我要告诉你，橱窗内正好爬 满了苍蝇。它们是从冰淇淋机里飞出来的。事实上，我想我不停地忙忙碌碌 和不满足于现状，这也许是我对日后沃马特公司的成功所作的最大的贡献之 一。如我提到的，我们面临前大街，而我们最大的竞争对手——约翰·邓纳 姆的斯特林商店——就在穿过黑泽尔大街的另一个转角上。他的店面比我们 的稍小一点，但是他仍然设法做好生意，他的营业额在我接手之前是我们这 家店的两倍。虽然我们碰上了强硬的对手，在我们买下本·富兰克林后，该 店销售额达到 10。5 万美元，而在老的业主手里，只有 7。2 万，买下后的第 二年为 14万美元，第三年是 17。5万美元。
最后我们赶上并超过了黑泽尔大街对面的老约翰。但是位于我们街的另 一边、与老约翰的斯特林商店紧挨着的是克罗格杂货店。当时，由于我确实 关心社区的动态，非常关心周围的一举一动，因而得知斯特林商店打算买下 克罗格商店的租赁权并扩大约翰商店的店面，从而使他们的商店比我大得 多，所以我急忙赶到温泉城，找到那家克罗格商店大楼的女房东。不知怎么 的，我说服了她把店面租给了我而不是租给斯特林商店。对于这所楼房打算 怎样使用我还没有任何主意，但是我确信我绝不能让斯特林拥有这家店面。 后来，我决定用它开设一家小型百货商店。此时，纽波特已经有了好几家百 货商店，其中一家恰好是由我这家商店的房东 P ·K ·霍姆斯拥有的。这样 做也许会与不久将出现的麻烦有某种联系。但是我们没有想得那么多。
我制定了一个计划，买了一块招牌，从内布拉斯加州的一家公司订购了 新的货架，采购了我认为我能够销售的各种货物：服装、衬衣、裤子、前克。 货架是在星期三用火车运到的，查利·鲍姆是代麦巴特勒兄弟公司来监督我 的生意的，也自告奋勇帮助我把一切安顿好。他是我所知道的最胜任的商店 布置的专家。我门赶到车皮旁把货架卸下火车，把它们组装起来，安放在店 堂里，把货物统统上了架——前后花了6 天时间。商店于星期一正式开张， 我们把它命名为 “伊格尔百货商店”。
所以，现在我们在纽波特的前大街上有了两家商店。我来回跑动，张罗 商品：如果在一家商品没有销路，我就设法把它放在另一家出售。我设想这 两家商店相互会有些竞争，但不会很多。那时，本·富兰克林商店干得确实 不坏。伊格尔商店从未赚过大钱，但是我想，我宁愿只要一点微薄的利润， 也不能让我的竞争对手变成一家大商店。我不得不雇用我的第一个助理经理 帮助负责本·富兰克林商店。而我则来回跑动。我的兄弟巴德战后从军队退
伍回乡，也和我一起干了。巴德·沃尔顿：
纽波特的那家商店实际上就是今日沃马特公司的开端。我们干过一切事情。我们清洗橱窗，打扫地板，布置橱窗。我们也干所有储藏室要干的活，登记入库的货物。干经营一家商店所要干的一切活。我们必须把开支限制在最低程度上。这是我们在数年以前就开始这样做的。我们就是通过控制经营费用而赚到钱的。这方面萨姆总是很有办法。他总是不停地尝试做一些别出心裁的事情。虽然有一件事我不能原谅他：他要我清洗讨厌的冰淇淋机。他知道我从小就不喜欢牛奶和奶制品，在他挤牛奶时，曾经向我喷过牛奶。我总是想，他给我这项工作是因为他知道我不喜欢牛奶。他仍然以此作弄我。
我们发现我们在纽波特的境遇非常理想。海伦和我都有各种身份，这迫使我们需要参与社区生活，而我们曾经深深地卷入了这种生活。我们加入了那里的 （基督教）长老会教派，尽管我是一名卫理公会教徒，这种做法确实很好。正像海伦和我是在教会中成长起来的那样，我们感到教会的教育对我们的孩子也会有所裨益。教会是社会的一个重要组成部分，尤其是在小城镇中。无论是你同人们的接触与联系，或是你在帮助其他人中作出的贡献，都一起构成了各种联系的纽带。海伦对她的教会工作非常热心，至今她依然如此，她热心做一个名叫 “机会均等”的国际妇女组织的工作。我们的四个孩子现在也跟着这样做，海伦确实爱上了纽波特。我是长老会教会的一名执事，
①积极参加扶轮社 的活动，并且成为当地的商会会长和行业委员会的头头。我差不多参与了城里的一切活动。
刚好在我们商店的另一边，也是在前大街上，另外还有一家 J ·C ·彭尼公司的商店。我们与这家店没有多少竞争，我同它的经理很友好。有一天，一个来自纽约的名叫布莱克的衣冠楚楚的监督来到纽波特镇审计这家商店井同该店经理谈开了。
这位经理告诉布莱克，“嗨！我们这里正好有一位以前是彭尼公司的人。他几年前来到这里创业，确实取得了很大成功。他买下本·富兰克林并使该店的销售额翻了一番，他现在拥有两家店铺，又是商会会长。”当这位经理告诉布莱克这人就是萨姆·沃尔顿时，老布莱克几乎惊倒。他说， “他不可能是我在得梅因认识的那个人。那家伙不会有什么出息。”他来到隔壁，当他看到我确实是那个字写得很糟以致没人能看懂的家伙时，我们两人都大笑不已。
至此，我到纽波特已将近五年，我已实现了我的目标。那家本·富兰克林小店一年的营业额达到了 25 万美元，一年的利润为 3 万到 4 万美元。无论从营业额或是从利润衡量，它不仅在阿肯色州而且在整个六个州的地区都是本·富兰克林公司首屈一指的商店，我不相信在邻近的三、四个州里还有比它更大的商店。
我们试行过的每一件新奇的招数结果都不如冰淇淋机那么成功，不过，我们一犯错误便很快纠正，因此没有犯过任何威胁到事业生存的大错误。实际情况是，我们只是在开始时有过一个法律上的小过失。在我成为贸易商萨姆·沃尔顿而激动不己的时候，我在我的房子祖赁契约中忘记加进了一项在 ① 扶轮社 （Rotary Club ），一种国际性的群众性服务社团。——译者
第一个五年期满后有权继续续约的条款。
结果的情况是，由于我们的成功引起了诸多的关注。我们的房东，即那 个百货商店的业主对我们的本·富兰克林商店的成功印象很深，他决定不再 把店面继续租赁给我们——无论我们出什么价钱一一他完全知道在城里我们 的商店无处可搬。他出价买下了商店的特许经营权、货架和存货，价格相当 优惠；他想把这家商店传给他的儿子。我别无选择，只得放弃这家店。但是 我把伊格尔商店的租赁权卖给了斯特林商店——所以约翰·邓纳姆，我的名 符其实的竞争对手和良师益友，终于实现了他想扩展店面的心愿。
这是我事业生涯的低潮。我感到胃有点不舒服。我真不能相信这事会发 生在我身上。这简直是场恶梦。我在整个地区建立了这家最好的杂货商店， 并且积极为社区工作——公正地办事——现在我却要被人们踢出这个城市。 真是太不公正了。我责备自己被这个糟糕的租约坑了，我对房东极为愤恨。 海伦好不容易把我们这个新的四口之家安顿好，她对离开纽波特的前景忧心 忡忡，但是木已成舟，不得不走。
我从来就不是那种对挫折耿耿于怀的人，也没有对房东进行任何报复， 正如俗话所说的，如果你付出足够的艰苦劳动，你就能使大多数逆境变为顺 境。我总是一直把问题看作是挑战，而这次也没有例外。我不知道那次经历 是否改变了我。但我知道经过这件事，我审阅租约就非常仔细了，也许是我 对世道险恶看重了，显得处处小心谨慎。也许就从那个时候起，我就开始鼓 励我们的大儿子——6 岁的罗布——将来当一名律师。但是我并不沉湎于失 望之中。眼前的挑战足以表明：我必须振作起来，从头干起，甚至要干得更 好。
海伦和我开始寻找一个重新创业和安家的城镇。
3东山再起
在我们离开纽波特时，它已是一个欣欣向荣的棉花城。我真是有点依依不舍。我们
已在那里建立了生活，就这样离开真令人心烦意乱。我几次三番他说到这一点。至今我
仍有许多好朋友在那里。
——海伦·沃尔顿
我离开了纽波特，在纽波特的教训使我的自豪感受到了一些伤害。但我 从出让本。富兰克林商店中赚了一笔钱——5 万多美元。整个事情也许是件 好事。使我有了一个重新开始创业的机会，而这次我知道该怎么干了。现在 我 32 岁了，已是一个羽毛丰满、经验丰富的商人，我所需要的就是拥有一 家店铺。1950 年春天，海伦、孩子们和我开始驾车到各地察看，认真地物 色店铺，发现阿肯色州的西北部对我们很有吸引力，这里有几个原因：首先， 对海伦来说，那里比纽波特更接近她在克莱尔莫尔的亲友。对我来说也是很 理想的，因为我想靠近一个能打猎的地方，而那里正好是俄克拉何马、堪萨 斯、阿肯色和密苏里四州的交界处，这使我在这四个州内一年四季都有打猎 的机会。
我们试图在靠近俄克拉何马边界的赛洛姆斯普林斯买下一家商店，但是 我们与业主吉姆·多德森没能谈妥条件，多德森后来成了我们的一位朋友。 有一天海伦的父亲和我一起驱车来到本顿维尔镇，在广场周围打量了一番。 这是我们考虑的几个城镇中最小的一个，并且已有 3 家杂货店，而在当时， 一家就已经足够了，然而，我喜欢竞争，在我看来，这里恰恰是能证实我能 东山再起的地方，我们找到了一家愿意出售的老店——哈里森杂货店——但 是我们需要把它的店面扩大一倍，为此我们不得不与隔壁的理发店订立了一 份 99 年的租约 （我不再订5 年期的租约了），拥有该商店的两个来自堪萨 斯城的老寡妇不肯松口，坦白地说，如果没有海伦的父亲赶往那里——我一 点都不知道——并谈妥这笔交易，我还不知道沃
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