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王石:道路与梦想-第21部分
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喜功，其建立起来的栋栋高层建筑将成为一座座使企业走向衰落的“墓碑”。可是，就是在这种批判声中，万科也开始投资兴建超高层写字楼，差点加入被我称为“使企业走向衰落的‘碑林’”。我曾在不同场合说过类似的话：同类错误，聪明人不犯第二次，并把自己划入聪明人的行列。但是，在市场面前，一旦不能对市场形势做出清晰的判断，聪明人仍然会犯自己严厉批判谴责过的错误。
放开一步讲，坐落在上海浦东陆家嘴的金茂大厦是目前世界排名第三的超高层大厦，其建筑的形式、内部装修和功能配置均给我留下强烈的印象，说它是一座代表上海乃至中国经济腾飞、代表现代东西方建筑文化融合的标志性建筑，一点不为过。但如果这是企业的投资行为，不能不说带有相当的盲目性，如果与万科的海神项目相比，只是投资规模大小、建筑设计水平高低的差别。从金茂大厦的投资规模和营业收入来衡量，要实现收支平衡可谓前路漫漫。
参加2001年10月上海APEC工商峰会期间，在金茂大厦的咖啡厅，我曾被告之这样一个故事：金茂大厦的立项，除了商业投资考虑外，这座中国第一高楼还将作为改革开放总设计师的生日献礼。
投资兴建世界第几、中国第一的建筑本身就有夸耀的成份，再赋予浓厚的感情色彩，商业上就很容易变形，好在金茂大厦的精髓并不是其高度。小平同志生前是否欣赏送到面前的金茂大厦模型就不得而知了。
从某种意义上讲，超高层大厦是财富和科技结合的化身，是西方工业发达国家的产物，尤以美国为甚。但这种情况到了20世纪80年代，似乎发生了变化。超高层大厦在日本拔地而起，尽管这是个不适合建超高层的国家。但有财富做后盾，即使位于地震带，在探索外太空时代，建筑结构上的问题也自然易于解决得多。
记得80年代末参观日本大成建设总部，目睹该公司设想的建筑，实际上是一座空中城市，古代巴比伦花园的超现代版。当然，印象深刻的还是其高度：1 000米，比深圳最高峰—大梧桐山顶峰还要高出近100米。
据大成建设的接待人员介绍，日本几大房地产开发商都在积极设计超高层建筑。只是持续不景气的经济状况，这些宏伟的超高层建筑方案暂被搁置了。
日本放慢了建设超高层建筑的步伐，并没有妨碍亚洲国家独拔头筹。坐落在吉隆坡的“双子星塔”曾经是世界最高大厦，但这个纪录又能保持多久呢？
1999年“财富论坛”在上海召开。房地产专题分会有位日本森建设商社的代表，这家公司正在筹建超过“双子星塔”的超级大厦，只不过地点不在日本，而是上海浦东毗邻金茂的陆家嘴。进入2001年，北京又提出兴建世界第一大厦的动议，兴建世界最高大厦的角逐竟在中国的城市间展开。
我们曾经头脑发热，盲目追求建筑的高度，迷信高度会为我们创造荣耀和财富，但却因此付出了沉重的代价。可叹的是，这场欲与天公试比高的游戏在中国仅仅拉开了序幕。
转让银都股权
1998年，可谓风云变幻，整个世界都充满了戏剧性：亚洲金融风暴波及拉美、俄罗斯，有蔓延全球之势，香港股市、楼市崩溃、仅次于中信的广国投破产，危机何时了？米高梅的《泰坦尼克号》诱使各国的观众潸然泪下，是世纪之末每个人都想哭，抑或是永恒爱情主题的伟大？长江洪峰岸堤危殆！黄河断水成了季节河！……变幻不定的这一切让人感慨：不是我不明白，而是这个世界变化太快！
气候在变化，社会在变革，置身其中的企业也在自觉不自觉地随着变化而求生存、求发展。就万科来讲，有一件令人回味和有意义的事情，却是不被公司内外明显感觉到的“银都股权的转让”。
万科是走业务多元化而成长起来的新兴企业，但在1993年至1997年的5年时间里，公司经业务架构调整，形成了以房地产为主业的专业公司。而万科控股52％的银都系统是一家总部在香港，下辖青岛、成都、石家庄三地公司的住宅开发公司，1996年利润占万科地产业务的8。39％，1997年上升到10。73％，资产质量优良，是万科地产业务的主力军之一。在进入1998年之际，万科转让银都股权的行为使一些关心万科的热心人大为不解：万科为集中资源开发城市住宅，转卖非房地产公司是可以理解的，现在转让资质优良的房地产公司，目的何在？
万科的房地产业务在5年调整期内得到长足发展，但仍有两个问题急需解决：其一，早期跨地域的地产公司以合资为主，靠筹集社会资金弥补开发资本的不足，但集团公司的直线管理方式同合资公司的管理形式之间的矛盾却越来越突出，集团整合资源优势难以有效发挥；其二，早期的跨地域投资为万科成为全国性企业打下了基础，但这种跨地域带有相当的盲目性，随着公司业务的发展，资源分散的弊端越发显现。
对于第一个问题，万科采取了回购股权的做法，变合资为全资或大比例控股以达到集团直线管理的目的。但这种做法却不适合银都系统，因其下辖的公司仍以合资为主，即使增大控股银都的比例，仍不能从根本上解决问题，就算一定要解决，机会成本未必划算；再从地域分布上看，从深圳溯北而上到沈阳是条纵线，而银都系统所处的青岛、石家庄、成都恰是贯穿东西的横线。答案很明显：转让银都股权比增持股份更有利上述两个问题的解决。
在业务架构完成调整的同时，也伴随着相应的管理架构的调整，这是必然的。转让银都股权的意义远不止于此，它还是一次积极的人力资源调整。改革开放以来派生出的新兴企业集团有几个共同的特征：业务发展异常迅速，数年形成的企业规模是海外同行十几年甚至数十年才能企及的，企业运作的不规范和价值取向的多元化不可避免。
如何规范管理和趋同价值取向是新型集团公司无法回避的难题，万科也不能例外。万科地产历史上的地产合资公司曾形成了银都模式、万众模式、万兴模式等，再加上地产业务的全资系统，管理上有很大差别：既有放权经营的不管方式，也有半管半不管的有限放权方式，亦有直线管理的不放权方式。为适应这种多元管理形式，不仅集团总经理全力以赴抓地产业务，还有四位副总分别管理，加上负责其他业务的副总，万科集团共有8位副总，几乎可以组成一个建制班了（据1996年统计）。而在地产业务方向的业务分工上也明显不合理，两位副总负责银都，但其业务量还不到地产业务总量的15％。随着业务的调整，如何进行人力资源调整？
按照传统的思路，往往是把业务问题“人事”化，最常见的就是换老总，这个业务口不行，不行就换个老总；而万科致力于把人力资源问题技术化、业务化，通过包括股权转让在内的资源优化组合方式来解决管理一元化，以达到管理资源优化的目的。换句话来说，将人力资源问题用成熟的规则进行处理。
负责银都的蔡顺成和黄胜全都参与了万科的创建，均有很强的工作能力，前者见长业务和外交，后者善于管理和人事沟通，是对很好的搭档。正是这种优化组合，银都的业务才取得优良的业绩，也正是这种组合，形成了有生命力的银都风格。但对万科来说，只能形成一种风格。通过股权转让，让银都独立发展有什么不好呢？
股权的转让，银都的独立发展，就这样在不被外界感觉的过程中完成了。
三顾冯佳，再劝宇光
继银都转让之后，1998年第四季度，万科又转让了旗下的国际企业服务公司，又一位高层管理人员冯佳随着转让的公司离开了万科。
说到冯佳，还有一段三进三出的故事。冯佳在1989年第一次离开万科，同朋友合伙在蛇口开了一家四川餐馆。1990年，我回到万科时，知道了冯佳的下落，就来到这家四川餐馆就餐。
我坐下来点菜，拿着菜牌过来招呼的冯佳笑了，“多谢光临！”
我说：“回万科吧。”
这次回万科，冯佳负责项目发展部。1993年，冯佳想前往一线任职，我没有同意。恰好深圳一家准备上市的企业，宏华纺织公司有意聘请他做老总，冯佳心动了。
我鼓励冯佳去宏华任老总，理由很简单：我认为谋略型的冯佳不适合一线具体操作，这是我不同意冯佳到万科一线任职的理由，既然社会上有那么多诱惑，去闯荡几年也没什么不好。锻炼几年，知道了自己的长短，那时，再回万科。
但我担心冯佳的习惯流动性，在一个企业不会超过一年，“你答应我去宏华，无论发生什么情况，你都要坚持做3年，否则就成了习惯性流产。”
冯佳去了宏华不久，宏华出现经营问题，上市被搁浅，很多银行贷款无法偿还。冯佳没有成为上市公司老总，却变成了被债权人追讨的经理人。这次，冯佳在宏华泡了整整3年，用他的话，已经成了出席法庭的被告专家。
我再次邀请冯佳回万科，冯佳应诺，却声明：只做3年，3年之后还会离开去个人创业。万科的管理层，还有身边的朋友，大都不理解我为什么对朝秦暮楚的冯秀才这么容忍。
为什么？
冯佳自1988年进入万科，在我身边扮演着幕僚长的角色，其特点是逆向思维，在决策看好的项目上，他唱反调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，让你想起雪莱《西风颂》“冬天到了，春天还会远吗？”的诗句。我需要冯佳。
这次回来，他仍负责企业策划部。没过多久，兼任国企的董事长。三年一晃。冯佳笑着表示，是离开万科，自己创业的时候了。
“想好做什么了吗？”
“还是国企地产策划的业务。”
“那为什么不继续在国企做呢？”
“国企是万科的，我要做自己能掌控的公司。”
“啊，自己完全说了算。你把国企带走不就行了，何必重新来过呢？”
冯佳一愣：“鲁东勇走的时候你都没有卖给他，为什么肯卖给我呢？”
“呐，东勇的一些做法我不认可，将国企交给他，我不放心。你要走，就把国企带走吧。国企值多少钱，你最清楚。按账面净资产1 400万元，怎么样？”
“我没有钱啊。”
“我知道你没有钱。你要有钱就不正常了。国企不是每年都盈利吗？一年400万利润，3年就可以还清了。当然了，你总得付点定金吧。钱没付清之前，国企的股份质押在万科，怎么样？”
冯佳的前任鲁东勇（原辽宁省歌剧院编剧）1992年参加万科，曾任郑凯南助手，很快显露锋芒，被委任国企董事长兼总经理。略显谢顶、精力充沛、个子不高却敦实（让人联想到拿破仑）、好为人师、极具煽动性的鲁东勇很快在北京、上海建立了分公司；同时，配合集团跨地域扩张战略，负责东北业务的开拓，先后创建了鞍山、沈阳、大连三地公司，开展房地产、股权投资及企业兼并业务。
进入1995年，鲁东勇任董事长的沈阳万众公司（万科控股的合资企业）突然宣布兼并物流行业的锦州港企业，同万科“多元化向专业化转化”的原则相背离。此时，专责股权投资业务的郁亮正在想方设法卖掉手中的32家企业股份。地方诸侯同总部矛盾激化。作为万众大股东的代表，我参加了锦州港股份企业的成立大会，热情展望港口的美好前景，但内部明确要求：万众尽快脱手锦州港的控股权。
万众股权投资的大连北大车行企业上市，鲁东勇和其助手罗盟通过有意识搜集的个人股套现，一夜之间成为千万富翁。在股权投资业务中，被投资的改制企业一般都有一定比例的个人股，万科并没有明文不允许管理层在投资过程中购买个人股，但如此的做法显然同万科倡导的职业操守相背。股份套现了，也是走人的时候了。离开前，鲁推荐明成海接任东北公司老总，同时提出将国企卖给他。我接受明成海为负责东北的总经理，但拒绝将国企卖给准备移民澳大利亚的鲁东勇。
很简单，我看重的，一个，是职业素养，一个，就是能力。
将企业和个人置身市场经济的大环境里，进行优化组合，是知识经济时代的每个行业都要面对的，传统行业更要如此。而如果人们远离了市场的水域，也会渐渐被市场远离。
1998年6月，在香港跑马地马会网球场。网球场上的对手正是从新加坡专程赶来的陈宇光。
一个小时下来，我已经气喘吁吁，网球场上我不是陈宇光的对手。
这次约陈宇光来香港的目的，就是要说服他返回大陆。自1996年陈宇光出国后不久，他的二弟陈宇安也辗转出国，滞留在外至今。老大先到新加坡，之后转居北美加拿大，老二安身美国。期间同陈老大曾有两次碰面：一次在香港，一次在新加坡。我一再劝说他回国，但他始终解不开心中的障碍，一直下不了决心。这是第三次劝说，我暗想：一定要把陈老大带回去。
球场休息。宇光对我微笑，“呵呵，你这球技没有进步哇。”
陈宇光80年代初下海，除了赚钱、推销产品的创意和爱好网球，没有其他嗜好。打网球的爱好甚至在一定意义上推动他修建了海南岛第一座室内网球场。流浪海外的这些日子，他用来消遣时间的方式就是打网球。
我擦着汗，告诉陈宇光：“现在兴趣在登山，很少打网球了。去年去了趟西藏，回来后就开始接受登山训练、学习滑翔伞和滑雪，现在玩刺激的。”
“有那么多的时间？谁帮你打理万科？”陈宇光好奇地问。
“明年就辞去总经理职务，让年轻人去做。哎，新能源方面，你怎么打算？”
陈老大告诉我，正在同华润的合资公司就转让4 000万新能源股票谈判。顺利的话，会将套现的资金投入到成都熊猫城项目。
陈宇光离开内地前，公司在新能源债务重组中，将海口万国商业城的半截工程转给了农行信托系统的银团抵债，而成都的熊猫城项目则签给海外一家投资公司，这家公司现在由陈宇光控股。陈宇光把成都熊猫城项目作为自己非要实现的神圣使命，这几年在海外惟一做的就是为熊猫城筹措资金。项目在内地，人却在海外晃悠，哪个基金能对你投信任票？放弃对新能源的控股权，将套现的资金用于熊猫城项目不失为一个好的选择。
“你套现了现金，不回成都怎么操作？”
“是啊，我也在考虑。”
“如今国内市场发展非常快，新人一拨一拨地冒头，再不回去，你就要被淘汰了。”
“我回加拿大认真考虑一下。”
“这一步迟早要迈出去。这样，今晚我陪着你过罗湖口岸，你平安到深圳就马上返回香港，这样再回国就有数了。怎么样？”
晚上8点，我和陈老大乘上去上水的火车。
随着火车进站罗湖口岸，我从座位起身，望着面带紧张的陈宇光，笑着鼓励说：“你就跟在我的后面，没有问题。”
实际上，我的心一样跳得厉害。我并不清楚陈宇光的名字是否在中国边检的黑名单上。
走到站台上，陈宇光犹豫了：“不行，我心里不塌实。对不起，王石，我没做好准备。”
……
曾有一种说法：蹲过监牢的男人人生才完整。对陈宇光和陈宇安来说，这是屁话。本来作为改革的先锋，创造了中国内地第一家民营上市公司的兄弟，却因为冤屈而蹲监近两年，造成了人格的扭曲，原本富有生气的人生也变得残缺。最可叹的是陈家老二宇安，滞留美国后，他不断更换居住地点和更换电话号码，每次通话时间也不超过1分钟……他怀疑有人在跟踪。医学上讲，这是强迫性臆想被迫害症。
职业经理与新兴企业
继1998年“职业经理年”“专业追求，永无止境”的主题之后，1999年，公司再次提出“团队精神年”，意在“配合默契，梦幻组合”。2000年，公司再续提出“职业精神年”，意在“心存梦想，创新更和谐；以人为尊，与环境共生”，继续强调职业精神的重要性！
所谓主题年，是我自1995年开始提出来并要求公司逐年实施的一项管理举措。到2005年，主题年已经延续了11年，成为了万科每年的必修课：在纷繁复杂的经营管理中，找出万科最需解决的问题，并用主题年的形式表达出来，去杂取精，将公司的管理重点通过潜移默化的方式传递给公司的全体员工。
对于万科而言，在创业阶段解决产权、确定主业等基础性问题逐步解决之后，公司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。“职业经理年”的提出并不仅仅是人力资源的概念，其意义在于：公司希望以此为契机，通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司的经营能力和管理能力提高。
从更为广阔的层面说，职业经理与新兴企业在中国的经济转型期同时形成，互为促进。职业经理在新兴企业迅速崛起的过程中产生，新兴企业则在职业经理操作下推动新型机制建立、倡导市场经济理念、实现经营的专业化和管理的规范化。
万科认为，具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源。公司在确定主要业务发展方向之后，正是通过积极不懈的致力于推动该项业务的专业化进程，才可以在多变的市场形势下，通过发挥专业及规模优势，树立强劲的市场形象，并聚集了一批富有激情和理想、有专业知识、不断追求卓越的人才，形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的公司氛围。
万科自成立以来，一直致力于建设以职业经理人为主体的人力资源管理体系。万科以前管理队伍的培养往往以实战训练为主—“实战型干部”，如姚牧民和陈之平等，1993年以后管理队伍的培养以学院型培训为主—“学院型干部”，如郁亮、郭钧、丁长峰、莫军、林少洲、肖莉等。
我认为：建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系，“职业”概念即“以此为生，精于此道”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。
万科的职业经理人工作理念是：
一、工作观念
1。 勇于承担工作责任，有进取意识。
2。 集团利益至上，具有全局观念。
3。 以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。
4。 接纳差异，用人所长。
5。 善待客户，一切从市场出发。
6。 尊重规范，不断改进。
7。 具开放心态，善于整合资源，善于创新突破，有能力解决问题。
8。 思维严谨，具敏感度，工作计划性强。
二、管理技能
1。 善于激励，有号召力。
2。 营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。
3。 有效授权，控制得当。
4。 培养下属成长，鼓励别人学习。
5。 科学决策。
三、专业技能
1。 精通本行业专业技能。
2。 出色的实践能力。
3。 系统的理解能力。
4。 基于专业性的创造力。
举个郑凯南的例子。曾有一度，万科旗下的文化公司因产品定位方面的失误，拍摄《兰陵王》时曾造成1 000多万的亏损，但作为万科文化公司的负责人，郑凯南表现出了强韧和优秀的管理能力及专业技能。她不仅在公司没有追加投资的情况下独力承担了巨大的风险，更为文化公司打开了更为多样的局面。可以说，在她身上，就可以看出一位万科职业经理人的素养和追求。
万科公司对职业经理人的选择、使用是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则，准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与当事者利益（工资、奖金等）挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。
另外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，在公司以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式中，公司也将根据计划授权体系给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理的态度；更为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。
为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，万科公司给后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，对选定的职业经理普遍委以重任，为职业经理设立更高的目标，帮助他们逐步提高自己。
职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的关系。公司推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高。高职位和高回报高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。高风险和高回报共同满足�
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