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王石:道路与梦想-第22部分
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真辞假辞总经理
1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，董事会决议接受我辞去公司总经理职务的辞呈，并聘任姚牧民为总经理，同时聘任郁亮为公司常务副总经理兼财务负责人。郁亮在加入万科前，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，从深圳市万科财务顾问有限公司总经理、万科企业股份有限公司董事、万科企业股份有限公司副总经理，到公司常务副总经理兼财务负责人，可以说，他一直在工作中所表现出的沉稳作风和出色的专业能力都给我留下了深刻的印象。
这个消息对于媒体和很多外部人士而言，无异于在平静的水中猛然击出的巨浪。然而，我仍然每天坐在自己的桌前，在电脑上阅读文件，敲键上网—职务的变动在我身上并没有什么不同。
对万科管理层面来讲，我辞去总经理职务是“水到渠成”。辞职前有消息传到外面，有人就开始猜测总经理和常务副总经理的人选。有意思的是：大多数人的猜测和公布的人选一致。这说明外界对我的举动并不感到意外。1月中旬我出国去南非，月底回来接着去东北出差，2月初回到深圳召开董事会，正式辞去万科总经理的职务并完成聘请新任总经理的法律程序。这期间，万科运转一直正常有序。
这次公司管理高层调整，其核心不是我辞去总经理职务，而是公司管理层分工的变化；是万科在新的发展阶段，集团业务调整和管理架构调整基本到位的前提下，对公司高级管理人员工作重心和工作职责的重新划分。根本目的在于激活人力资源、提高管理效率，从而提升企业的综合竞争力。
几年前，我就有不再兼任总经理职务的想法。
在20世纪80年代创立企业时，我的目标很明确：建立一间新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿—对于如何开拓业务和建立新型企业制度，我的大脑每天都充满了想法和激情，公司的管理层跟不上我的思路，但另一方面我又时时感到自己半路出家的压力。毕竟没有受过工商管理的专业训练，我一直很想有深造的机会，锦上添花。当时没有什么危机感，毕竟80年代下海经商一族的文化层面不高，“山中无老虎，猴子称大王”。
但到了1992年之后，经商下海一族的文化层次发生了很大的变化，市场也发生了很大变化。我开始有危机感—脑中的想法越来越少，更有甚者，到了1998年，构思的周期要长达半年时间。怎么了？我不得不反省自己。
20世纪80年代的深圳还只是个市场经济的试管婴儿，特区新生的企业通过链接内地同香港及外域而寻求自身的生存和发展。在这种特定环境下形成的市场意识有着相当的局限性。一直到90年代初，特区人还在为“市场经济能否继续走”而困惑。而在1997年，整个中国内地的企业已经面对着“知识经济”和“全球市场一体化”的大潮！自1997年下半年开始的亚洲金融危机以来，市场剧烈变化，更使我深深感到，仅凭十几年积累的经验已经不足以应对市场的变化。新的市场形势既给企业提供了新的发展空间，也伴随着危机！一着不慎，满盘皆输。要使自己、使万科能够跟上形势的发展变化，就必须腾出更多的时间和精力去学习、研究新的形势和制定解决新问题的措施。只有这样，才有可能在更高的层次上对市场作出准确的判断和决策。
对万科来说，可学的企业太多了，可学的东西也太多了。这一年，我以独立董事的身份参加了华创集团下属的两家公司的董事会，感受深刻。这两家公司分别位于香港和黑龙江，都经营内地业务。前者的董事会严格遵循国际规范，后者则充满着现代企业制度同传统管理模式的撞击与融合。华创本身是一家在香港联交所上市的中资公司，管理者受过现代企业管理方法的严格训练，按照国际惯例来运作，信息量大、效率高、组织严密，这些都给我很多启发。这些企业背后是一整套的现代企业运作规范，万科和他们相比，差距仍然很大。
尽管在新兴企业中，创业者既是董事长又兼总经理的不乏其人，从1988年万科改造为股份公司，我一直是董事长兼总经理，但应该看到：两职一身是一种特定环境下的产物，万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼任下去，显然不利于万科的健康发展。
新兴企业早期的发展在相当程度上依赖于权威。但是我曾经反复指出，新兴企业要做大，就必须摆脱权威的阴影，走出人治的怪圈。20世纪80年代，企业生长环境缺乏规范，创业者拥有的资源非常有限，这就需要所谓的强权人物领军杀开一条生路！等到企业解决了生存问题，有了长足的发展，企业带头人的权威自然也就树立起来。“权威”是企业的一种资源，但在不规范环境下培养出来的权威人物，往往会带来伴随着夸大权威作用的个人崇拜、听不进专家建议的一言堂、决策时易于冲动、好大喜功、脾气暴躁等恶习，其负面影响显而易见。
无疑，企业发展过了求生存的阶段，要想健康发展，创业者就要摆脱上述原始阶段的恶习，并在公司层面强调专业化，培养成熟的管理方法，逐渐弱化创业者的权威作用。
作为董事长，我可以在决策层面继续发挥作用，总经理则将在执行董事会决策的层面上扮演重要角色，这样的分工不仅减少了管理层对某个人的依赖，进而减少了公司长远发展的人力资源风险，还有利于万科人力资源管理规范化的建设，有利于职业经理的培养。中国内地目前不是缺少老板，不是缺少有产者，而是缺少职业经理人，缺少律师、会计师、设计师、规划师—万科致力培养的是职业经理人，我给自己的定位就是“职业经理”。
万科化背后的默契
所谓团队，是指由两个或两个以上的人，基于共同目标而组成的集体。万科的职业经理队伍，即是一支团队，其目标是万科在市场竞争中的不断发展壮大。
团队概念尤其强调团队成员间的相互关系：一个团队不单只是集合一群人，若没有共同目标、相互认同与互动，那么即使聚集在一起，也同团队概念相去甚远。
合作精神是团队成员间相互关系的精髓。一个团队由不同类型的人组成，有如一支篮球队，有的运动员善于进攻，有的长于防守，有的喜欢远投，有的则擅长篮板球。做到人尽其才，是发挥团队作用的基本前提；另一方面，金无足赤人无完人，团队中每个成员都可能存在着一定的弱点、缺点，以叱咤体坛的芝加哥公牛队来说，“大虫”罗德曼冲动、好表现；库克奇的技术发挥时好时坏；就连公众形象完美得近乎神话的乔丹也有对队友要求苛刻的毛病—但这并不影响公牛队的成功。
一个优秀的团队，必定是强调发挥每个成员的优势，而不是相反。如何用其所长、补其所短，是团队能否迈向成功的关键所在。
企业也是一样。企业由不同的人组成，他们的性格和能力千差万别；另一方面，团队成员在企业中各有职责，如领袖、管理者、专业技术人员等等，其工作角色对其能力和特长要求也各有侧重。企业决策者要善于把握宏观大势，高瞻远瞩，根据复杂多变的市场形势作出适时的判断与决策；而对于业务负责人，就更侧重于其开拓性和实际操作的能力，即将决策转化为实实在在的利润；至于管理者，可能更多地要求他作风严谨、工作细致，能够不断地进行管理优化和管理创新。
作为优秀团队中的一分子，万科的高层管理人员都有着自己突出的优势。但是辩证地来看，优势的背后可能正意味着劣势。比如我自己，尽管敏锐、对大势有近乎直觉的把握能力，但是并不擅长直接的操作。同样，在万科的其他职业经理身上，也客观存在着这样那样的局限。对人不能求全责备，对组成万科团队的职业经理也是一样。关键是，用人所长，实现团队成员之间的优势互补，才是对职业经理队伍应有的态度。
因而，如何从人力资源和管理效率的角度，来对万科的职业经理的素质和才能进行合理配置，从而实现更优化的组合，使团队发挥出整体大于部分之和的威力，就成为万科在实现业务架构调整、管理架构调整之后必须解决的课题。
从这个意义上讲，组合也是生产力。团队成员的优化组合、合理分工、有效协作，可以从根本上促进团队的力量。
从人力资源角度看，在新兴企业里，如何解决好人事问题往往比解决业务问题更费精力。在这种背景下，创业者的权威作用分外凸显：在人事的旋涡当中，权威人物一年到头都忙于斡旋、疲于协调。但是理性地看，这种辛苦的必要性很值得怀疑，事实也证明其效率往往并不高。
万科解决问题的方法就是企业的核心理念，即企业的核心价值观。在万科，企业的核心理念就是“万科化”，它涵括了“专业化、规范化、透明度”三大内核。通过十几年的不懈努力，尤其是近几年公司的不断调适，这三大企业理念已经成为万科成长的核心支持，成为万科的核心竞争力的源泉。
而“万科化”的丰富和应用，同样有赖于团队精神这一平台。
现如今，各行各业的竞争相当激烈。企业无论大小，都在积极寻找一己的竞争优势：全方位品质管理、积极引进外部资源、进行再造工程……可是，企业们虽然遍求药方，多方尝试，结果却往往事倍功半—其实，企业内部的团结协作就是莫大的竞争优势，而在中国，这一点却备受忽略。
作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科于1992年转换思路，提出走专业化道路的发展思路，一时间备受关注和争议。事实上，万科的“专业化”就是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许并不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。
当我们把目光投向更深层面，我们就会发现，专业化和团队合作是互为支持的。专业化可以创造优势，而只有内部协作，才能够维系优势于长久。事实上，专业分工的细化，不但没有弱化合作的作用，反而使各个部门、单位之间的衔接与配合更显重要。
规范化是万科孜孜以求的目标之一。在一个规范运作的团队中，工作不会因为某一个成员的因素而受到严重影响；即使领导者暂时缺席，一个团队仍然能够规范地处理自身事务并承担责任。而这就有赖于完善与合理的制度的约定和实施。经过这些年的摸索，万科通过合理授权等做法，也基本明确了团队中个人和部门的职能与责任，为职业经理的专业素质转化为生产力创造了一个比较宽广的空间。
团队强调合作，合作需要沟通。合作之于组织，一如DNA之于人体，没有这类基因在血脉中流动，组织就展现不出某种固有的特质，也就无法成就合作的果实。难以想像，一个对团队中各组织的理念、资源、产品、服务不甚了解的成员，能够跨越部门局限，去了解和满足客户的需求；更难以想像一个内部沟通不畅的企业，能够在市场竞争中保持敏感。
有鉴于此，万科一直摒弃黑箱操作，提倡透明度，倡导各业务部门之间的开放心态，力图在公司里建立起“阳光照亮的体制”。作为这一企业理念的具体表征，万科从1997年开始，致力于构建集团内部网络，并积极接入因特网，实现电脑联网办公，追求信息和资源的共享，为团队的协作提供了强有力的技术支持。
人才是万科的资本。万科以人为本的企业理念，以为职员提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，这些都极大地增强了万科的凝聚力。可以说，万科的企业文化和“万科化”，在公司内初步形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的工作氛围。
第四章 光荣与梦想
（2000~2005）
“铁打的衙门流水的官”
1999年2月，万科进行了集团最高领导层的调整，我辞去了总经理的职务；2000年伊始，集团再次对地区公司的经理人员进行调动。集团对北京、上海、深圳等地公司的第一把手进行调动，引起了公司内外的关注。这一调整是自1999年集团高层人员调整的延续，目的是通过人力资源的重新配置，来强化集团的整体的业务拓展能力和核心竞争力。
可以说，随着企业战略调整的顺利完成，万科已经走上一条规模发展的高速轨道。那么，如何在全国范围内，让总部和一线形成协调一致的关系？如何让发展迅猛的地区公司，更好地完成“万科化”进程？如何保证在全国范围内，让万科的品牌效应更为彰显出应有的价值，并在统一平台上实现万科集团内的资源共享？
房地产产品的特性之一，就是地区性差异。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异。而作为全国化拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，是集团组织制度建设的重要举措。
林少洲辞去北京万科总经理职务后，媒体十分关注，纷纷进行追踪报道，并有许多猜测和传闻。可以说，林少洲在1992年到万科，是万科自己培养的职业经理。具有出色能力的职业经理选择离开来拓展个人的发展空间，这是积极的事。媒体对这件事的关注，实际上对万科管理的透明度，以及人力资源的储备调配，是一个很好的检验和促进。
我感到欣慰的是，北京、上海和深圳公司并没有因为第一把手的调整而影响正常运作。在2000年1月28号举行的集团一季度例会上，我们看到，大幅度的人力资源重新配置，给万科带来了新的气象。
从瀛海威的张树新，到微软的吴士宏，再到华远的任志强，他们的去职都被媒体予以相当的关注。可以说，这正证明了职业经理对于社会的影响力。媒介关注“人”的流动，实际上是对职业经理的一种肯定，它们的报道，对形成一种肯定人力资源重新配置的社会氛围，是有相当的正面作用的。职业经理人事变动报道的增多，也反映了职业经理队伍的不断壮大，反映了他们对社会的影响力在逐渐加大。
在计划经济时代，人才是很难自由流动的。现在关于人事变动报道的增多，最根本的还是因为现在的职业经理们，比过去有了更多的自由选择。而且，只有当人才有了自主的选择权，能够按照自己的意愿流动，才有可能实现职业经理的市场化。
在过往“下海”的潮流中，不外乎两种选择，要么自己做老板，要么做职业经理。而现实中能干的人往往是“宁为鸡头，不为凤尾”，选择做老板的路线。然而，这也是新兴企业做不大的原因之一。
我自1983年从广州到深圳来创业，心态上却甘愿做打工一族，按现在的说法就是“职业经理”。培养职业经理的目的，就是为了一个共同的事业而努力。我们这批人是很不容易才走到一起、走到今天的，大家齐心协力，可以做更多事情。
个人创业，往往要充分张扬个性，才有可能成功。但是作为一名职业经理，就要服从企业的统筹安排，要淡化与集团整体发展不太协调的东西。
从制度经济学的角度来看，集团公司存在的价值，就在于它的规模优势，即能够最大化地集聚和利用企业发展所需的各种资源。以万科为例，在集团内部，各部门、各单位之间的资源（包括信息、品牌等等）能够得到充分的交流和共享，既分享经验，也分享教训，从而最大限度地发挥万科作为一个集团公司的规模优势。
相对而言，今天的万科更强调共性的东西，强调大家共同遵守一个游戏规则。这也意味着，万科提倡个性的张扬，但作为一名职业经理，也需要将集体特质同个人特质保持一定平衡。
我反复强调的是，万科的职业经理调配没有结束，恰恰相反，在世纪之交发生的一些变化仅仅是一个开端。从1999年开始，“职业经理”这个词出现的频率突然高了起来，尤其是一些以前并不真正认同这一说法的高层管理人员，现在也自觉不自觉地把“职业经理”挂在了嘴边。可以说，这一观念悄悄地纳入了万科的规范语言，这让我兴奋。
对“人”的关注是万科一以贯之的企业精神。相对“人事调整”这一说法，我更愿意称之为“人力资源的重新配置”。我们置身市场经济的环境中，必须遵守市场规律来调配资源，人力资源也不例外。通过这次调整，给出了一个重要的信号：调整是正常的，也是必然的。从“救火”到正常调配，这是万科的职业经理建设走向专业化、制度化的一个标志，说明万科的理性力量在成长。
人力资源的重新配置背后，是更为深刻和内在的企业发展战略的调整。21世纪的头5年，对万科来说，是关键的5年。我们制定了一个从2000年到2004年的集团规划，这也是我们制定的第一个“五年计划”。从以往的每年低头忙于业务操作，到可以放眼规划未来5年的工作，这是一个质的进步。
不拘一格 梦幻组合
经过这些年不懈努力，万科的职业经理队伍已经形成。这支队伍的专业素质和才干、在互相协作中表现出的默契与大度，在公司的发展中起着重要的作用。
郁亮，江南的北大才子，进入万科做过董秘、负责股权投资、接手财务，但就没有直接负责过一个地产项目。2000年，万科已经是一家专业的房地产企业，大姚移民澳大利亚，郁亮任万科集团总经理。许多人奇怪，怎么任命郁亮接替这个位置？我觉得，从万科集团层面，第一把手懂地产业务固然重要，但更重要的却是对万科企业文化的理解力，创新、学习能力以及人际关系的包容、协调社会资源的能力。
在万科的团队内，突破能力强的高级主管有两种类型：第一种能胜任负责的业务，但会留下隐患或后遗症，还有一种，胜任而不留任何后遗症，郁亮属于后者。
丁福源，在1990年经时任人事主管的徐刚引荐加入万科，最早担任公司的人事主管，现任监事会召集人、集团党委书记。在他加入公司相当长的一段时间内，我认为老共青团出身的丁福源，思想偏于保守，但却尊敬其作为一位优秀的党务工作者所具有的光明磊落、不计私利的为人。由于他善于协调公司内部的矛盾，也总是带着一副和气生财的笑脸，故被集团内部员工亲切地称为“大佬”；然而，在监察工作中，他却始终刚直不阿，疾恶如仇，仿佛换了个人。时间长了，“大佬”保持着老共青团的优良传统，也不断地被“万科化”，我也逐渐同“大佬”配合得默契了很多。由于他曾在上山下乡期间前往海南岛任电影放映员，他还保持着摄影嗜好，兼任万科摄影协会主席，2005年，更加入中国摄影家协会，为他的个人爱好做了一个精彩的注脚。
丁长峰，第三任《万科》周刊主编，带着北大学生天降英才的傲气，思维敏捷、分析归纳能力出色，作为一位行事强势的年轻主编，并不善于处理人际关系。经过考虑，他被派到东北公司“摔打”，行事方式也随着工作的深入逐渐成熟。而后，他被调动到上海挑起大梁，更升任集团副总经理。
以前出差上海，同上海老总的交流仅限于谈业务，丁长峰却不仅延续着喜欢古典音乐的旧日情怀，更在业务之余磨炼着自己多样的触角，“老板，新开了家ZIN餐厅，环境营造出色，餐厅旁营造了一条城市中的山谷，水景和绿化搭配得很有特色，意大利腌肉比萨也很不错。”长峰介绍的晚餐地点大都有烛光点缀，很有些怀旧的情调。在万科假日风景项目内，更有长峰邀请青年雕塑家米丘做的“飘一代”系列城市雕塑，这是万科社区景观雕塑设计的突破，也同长峰喜交文化时尚圈的朋友无不关系。
莫军，1991年从清华建筑学专业毕业就加入万科，曾经是姚牧民的干将之一，3年之后出任房地产本部设计部经理。1998年受命海神置业总经理，将一座设计51层、已经出地面3层的写字楼改造成超高层住宅。1999年接任深圳万科房地产公司经理，2000年任万科集团副总经理，可以说，在他的成长路上，是一步一个脚印。
前往美国、日本、德国进行的3次业务考察中，我同莫军接触多了起来。在德国一家庄园餐馆吃晚餐时，我请莫军将餐馆的建筑形式做一个速写，他出去10分钟，回来掏出笔，在摊开的纸餐巾上“唰唰”地完�
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