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王石:道路与梦想-第23部分
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前往美国、日本、德国进行的3次业务考察中，我同莫军接触多了起来。在德国一家庄园餐馆吃晚餐时，我请莫军将餐馆的建筑形式做一个速写，他出去10分钟，回来掏出笔，在摊开的纸餐巾上“唰唰”地完成了一幅漂亮的素描。莫军思维缜密，是个唯美主义者，话不多，“不爽”时往往没有一句话，多少有点艺术家的敏感，在同级关系的处理上也难免不大合群。2003年，他请辞离开，我一面表示同意，一面留下了“话”：预言他将在一年后归队。果然，不出一年，莫军约我共进晚餐。我的预言果然没错，他再次返回集团继续任集团副总经理职务。万科培养了10年的职业经理，已经很难适应另外一种企业文化。
解冻，毕业于东南大学无线电微波技术专业，却阴差阳错进入万科从事人力资源工作，典型的所学非所用，但却始终如一热爱“人”的工作。他思维缜密，也有非常强的个性。他所主管的人力资源部门一直保持着创新的势头，人力资源部门总结的万科人力资源管理的经验也成为北大光华管理学院、长江商学院的MBA教案。2004年，他更接受了新的挑战，兼管客户服务中心，并冲到武汉城市花园第一线，处理棘手的武汉垃圾场事件，经受了市场严峻的洗礼后，同年被提升为集团副总经理。
张纪文，另外一位清华建筑专业的高才生。2001年加入万科前先后供职于数家专业设计院，拥有丰富的设计经验，空降到万科第二年，他被委任为集团设计总监，第三年被任命为集团副总经理，负责推行住宅产业化工作。此前，万科建筑研究中心已经进行了数年住宅产业化的基础准备工作，纪文接手后，便在2004年于集团上下进行强行的产业化观念和外挂件标准化推广，显示出他组织推广方面的强势。聊天中，我得知他曾在少年时是射击运动员，15岁便作为少年大学生进入清华，同莫军同龄却是学长。
在万科，部下向我汇报业务专题时，一般都会发怵，因为往往不知道我会提出什么古灵精怪的问题。然而，纪文却是个例外，无论我提什么样的问题，他都能一一化解。显然，纪文不仅仅具有优秀的专业能力，还具有出色的语言表达能力和精细练达的一面。
肖莉，现任集团董事，集团董事会办公室主任，曾在日本三菱商社深圳办事处做职员，1993年，在同万科旗下的影视公司洽谈业务中展现出出色的工作能力和敬业精神。恰逢万科正在物色受过跨国公司训练的职业经理人，便同肖莉进行约谈，几次约谈后，她同意1994年5月加入公司。然而，1994年的君安事件，却使万科处在动荡的风口浪尖。
我问肖莉：“万科出现这样的局面，你还肯来吗？”
她笑着回答：“来啊，我对万科有信心，不会因为这样的事情动摇我的信心。”但，肖莉到了万科后，经历了两年艰难的适应期。毕竟，成熟的跨国企业工作环境及要求同一家迅速增长，又充满风险的中国新型企业环境具有很大的差别。适应期间，三菱仍想招回肖莉前往东莞独当一面。肖莉再三考虑提出辞职。我委婉地对她表示：“现在还没有人手接替，半年之后再考虑一下可以么？”就这样拖了半年，三菱方面的职位机会被拖“黄”了。我认为：两年是企业适应的危险期，只要过了，就会安心下来。而肖莉在负责总经理办公室和董事会办公室的过程中，都一直被认为是认真细致的楷模。
徐洪舸，毕业于东南大学建筑学专业，比莫军晚三年加入万科，其经历类似于莫军，只是没有到外地工作的经历。可以说，凡在姚牧民手下工作的男性建筑师，大都有苗条的身材横向发展、体重猛增的态势。这据说是连熬通宵外加夜宵的结果，自然，小徐也不例外。在他接手莫军任深圳公司总经理时，给我留下沉静和热爱足球的印象，是否能担当重任？还要试试看！
自2001年以来，小徐显示出出色的管理才能，无论在技术专业还是在业务拓展方面，都显示出万科第二代职业经理人的成熟。2005年，他升任集团副总经理。
周卫军，鞍山汉子，1993年加入万科东源（合资企业）伊始就泡在鞍山东源大厦的工地，亲自钻进每根挖孔桩底检查质量。然而，恰逢宏观调控，在市场一片萧条的情况下，股东不愿意追加投资，工程被迫停工。我在鞍山同周卫军一起攀登千山时鼓励他：“企业面对困难如同登山，胜利往往在再坚持一下的努力之中。”
卫军没有放弃，同建筑公司谈判，同材料供应商协商赊账开工，同时大力策划销售，终于赢得市场，渡过了难关。经历了这样摔打的骨干，还有什么困难不能克服？
1998年，他被调回沈阳，任东北公司总经理。两年后，“慕马”事件发生，周卫军被“双规”，被要求“交代”万科同“慕马”的关系，理由是：作为沈阳最大的房地产开发企业，可能同慕马没有牵扯吗？在世纪之交，卫军被关了20天禁闭。然而调查结果证明：万科在沈阳的7年房地产开发中同慕马没有任何牵扯。新上任的市长陈政高在不同场合表扬万科：像万科这样经营光明磊落、不搞行贿寻租的企业确实不多见。听到这样的赞许，作为公司董事长，我为公司自豪，但卫军却没缓解过来，买了双红球鞋，系了根红腰带，避“邪气”。我安慰他：“俗话说，没有蹲过大牢的男人不完整。”当然，这是说笑，我从心里佩服他的品质和意志。2004年，周卫军当选沈阳房地产协会会长，同年调任万科北京公司总经理。
然而，说到集团副总经理刘爱明，就得另开一篇。
巨头相左与“海盗行动”
1998年春天，北京凯宾斯基酒店。
在中海掌门人孙文杰总经理居住的房间床头柜上，有一盘新鲜的嫩黄瓜，不知是细心的宾馆特意准备的，还是客人特意要的。
这一天，我在向孙总游说“万科同中海合并”的大胆设想。
中海是中国建筑总公司派驻香港的中资建筑企业，由孙文杰一手创建，成为香港最大的建筑承包商，20世纪80年代末期进入中国内地的房地产开发，同时在香港联合信和房地产投资地产项目。万科在1988年进入房地产行业时，始终把中海作为学习借鉴的房地产开发公司。随着交往的不断深入，万科开始派驻人员在中海学习建筑工程的质量管理和成本控制，中海也相应派遣人员到万科学习市场营销和人事培训规划。两家密切往来的牵头人是当时的万科人力资源经理解冻和中海人事经理张一平。
从房地产开发的规模来讲，中海是万科的三倍，如果再算上中海每年承包100亿港元的建筑工程，两家公司就不可同日而语了。
然而，1997年，市场发生了逆转。东南亚金融风暴直接冲击着香港的楼市和股市。
中海遭受了双重打击：联合信和刚高价投得的两块地价大幅贬值，用孙总的话说“领教了什么叫资本主义，10年辛苦挣的钱，一夜工夫打回原形”；股市严重下挫，中海股票亦大幅缩水。作为中建总公司金蛋的中海，此刻成了烫手山芋。
但是，机不可失，时不再来。这是两家公司合并的一个机会。
我大胆提出建议：“万科是国内上市公司，中海是香港上市公司；万科擅长城郊接合部的规模的多层、小高层住宅社区开发，中海长于市中心的高层群楼建设；万科长于营销，中海善于质量和成本把握。如果这两个上市公司合并到一起意味着什么？”
孙没有任何表态，但眼神却明显地说，“继续说啊。”
我继续说：“如果两个公司合并，形式上采取兼并的方式，从市盈率看，万科买中海的国家股比较合适。当然，合并之后的公司是叫‘万科中海’还是‘中海万科’可以听您的意见，我无所谓。”
孙总还是没有表态，但其眼神却没有鼓励我继续往下说的意思。
我觉得有必要表示出诚意：“新合并的公司，由孙总任董事长，王石任总经理，服从董事会的决策。”
孙总只是微笑。是礼貌式的拒绝，还是同意我的建议却不便马上表态？
我的建议石沉大海。
但我依然认为：同中海比较，质量成本管理是万科木桶上的短板。尽管万科通过自身的不断完善，质量成本的水平会有所提升，但中海同样不会止步不前，随着公司的发展，相对于中海，万科依然在这一方面是短板。合并可以取长补短，既然对方不响应合并，那我就要通过“挖”人，不是“挖”一两个，而是整批、整建制地“挖”，让这些专业骨干到万科发挥整体的作用。这样，可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分，而不是简单被万科的文化消融，以此迅速提高万科的质量成本控制水平。既然股权上达不到合并，我们就可以发挥人力资源的作用。这是“先礼后兵”。
求贤若渴，这是古人对人才渴求的生动比喻。人才是万科的资本，这是万科核心价值观中的一句话，这句话不像古人说的那么煽情，却更切中要害。对优秀人才的需求不会只是我们的一日之渴，它事关公司的长远战略，百年基业。
2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行动。
中海成为“海盗行动”针对的对象：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。
随着中海的预算人员、质量工程师、项目经理开始流向万科，中海也开始觉察。通过双方的人力资源系统交流，张一平代表孙总说：希望万科不要继续“挖”中海的人，否则双方的友好关系就不容易继续维持。
然而，包括中海一线公司副总级别的更多骨干依旧流向万科。这使得孙总感到恼火，发红头文件至万科：鉴于万科的不友好行为，断绝两家公司的关系。
万科发现，中海和万科的团队有许多共同之处：理想主义色彩浓厚，有团队意识、组织纪律性强，属于完美主义者；不同的地方在于：中海的员工对于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。
事实证明，这批来到万科的骨干，不仅在技术层面发挥积极的作用，在公司管理中也弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的情况。2004年的统计表明：在万科担任一线公司总经理的管理人员中，有40％是来自中海的骨干。更加意味深长的事实是，在整个“海盗计划”实施期间，中海却没有吸收万科一个骨干。是拒绝吸收万科的人员，还是没有能说动一个人员加入呢？
2002年，中海进行业务从香港向内地转移的战略调整。与此同时，万科人力资源部密切注视中海的动向，或许，这里可能蕴藏着中海管理层中高级管理人员离开的可能性。
可以说，孙总在中海拥有相当具有说服力的权威，高层也处于相当稳定的状态，并不为万科的“海盗”行动所撼动。此时，孙总上调中建总公司，而接任孙文杰的孔总在调兵内地的战略转移中，无疑面临着是启用深圳中海公司班底或者香港总部班底的选择。如果启用香港的班底，深圳中海公司的班底就不免流失。
当孔总启用香港总部的管理团队时，万科掌握到：中海深圳公司总经理刘爱明萌发离开中海的念头。
万科通过关系同刘爱明取得联系。通过人力资源总监解冻安排，我在一家酒店会所同刘爱明见面，正式邀请其加盟万科。
不久，我在欧洲考察。突然接到解冻的电话，建议我即刻给刘爱明去个电话。
“等回到国内再打行吗？”
“在国外电话的效果才明显。郁亮刚和他谈了一次。”
“啊，是这样。”
原来，解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万元的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。
当公司提出这样的想法时，刘爱明却清楚地表示：“如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为私营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”
果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。人力资源部建议刘爱明任集团副总经理。
总部征求意见到万科深圳公司管理层，遭到反弹：“刘爱明领导的深圳中海是万科的竞争对手，真枪真刀比拼多年，又不是竞争不过，凭什么让他过来当我们的领导呢？”
我又亲自到深圳公司做解释说服工作。
几番努力，2002年下半年，刘爱明加入万科，任集团副总经理，后负责集团运营线及北京区域业务，现负责上海区域业务。
无论是“海盗行动”的成果，还是万科高层的管理者，这里所讲述的仅仅是万科职业经理人队伍的顶端一角。在激烈的市场竞争面前，万科需要的是众志成城，需要的是每一位职员都能够充分发挥合作、进取、创新的精神。惟此，万科才称得上是一支能战斗的团队，一支充满希望的团队。
如果说，时至今日，万科的职业经理队伍已经初步形成，那么，要建立一支更为优秀的团队的万科，仍在企业架构上，在合作的心态上，在对团队精神的认识上，有很长一段路要走。而万科曾提出的“团队精神年”背后的号召也还远远没有完成，还仍是指引公司的一个激动人心的希望，它的实现，则需要每一个万科人的不懈努力。
福景大厦的春笋色
2000年夏天的一个下午，接到刘鹏先生的一个电话，问我：“听说W的事了吗？”
“听说了。你信吗？”
“不信。你呢？”
“也不信。”
刘鹏曾在万科地产工作，20世纪90年代初离开万科，在深圳做另一家房地产公司的合伙人，喜欢运动、擅交际、念旧情。他是高尔夫可以达到八十几杆的业余高手，同W副市长是球友。
1988年末，刚完成股份制改造的万科挟资金优势，连续通过土地拍卖和投标获得两块宅基地，正式进入深圳房地产市场。万科的异动引起了时任市政府副秘书长兼国土规划局局长W的关注。
一回生两回熟，万科创新市场的做法获得国土规划部门的肯定和赞扬。在报批各种手续时，免不了有要副秘书长协调的细节。W干脆利索、不徇私情、秉公办事的作风给我们留下深刻的印象。
当时，主管市政建设的副市长是位女性，但作为下级的W并不买账，表现出军人的强悍和陕西籍人的倔强。渐渐的，两人之间的矛盾公开化。俗话说，官大一级压死人。副秘书长本人为此付出了代价，1993年调离城建系统，到特区二线外的龙岗区委做书记。我当时很替W惋惜，凭他对城市建设的理解魄力和行业威望，本可以有更大的作为。
1995年，W改任主管特区城市建设的副市长，位于适合他发展的平台上，可以说是如愿以偿，我也替他高兴。1995年的深圳，房地产市场正处于低潮，大多数房地产公司还蒙在宏观调控的阴影里，日子不好过。新任副市长亲自召集行业会议，倾听公司的意见，大刀阔斧推进城市建设速度，鼓励中心区投资，采纳企业提出的合理化建议。这些都使人眼睛一亮：老将出马，不同凡响！
同几年前任副秘书长时相比，他没有什么明显变化，只是身边多了两样东西：胰岛素注射器、高尔夫球杆。但这并未改变万科同副市长的传统关系。谈业务在办公室，聊天还是在办公室，客气多过熟络。
有位同龄的朋友，是福田区的一位资深村长，农村城市化后改任企业董事长，没受过高等教育，表面上不善辞令老实巴交，但其随和通达的性格却广结人缘，能很快使客客气气的关系变为推心置腹的往来。在这位村长请吃的饭局上，才看到W副市长饭后唱唱卡拉OK、跳交际舞的轻松一面。显然，在人脉关系上，轻轻松松好过客客气气。
到了1998年。亚洲金融风暴冲击香港，楼价无法遏止下跌，价格平均缩水45％，毗邻香港的深圳楼市亦受到冲击。万科福景大厦正紧锣密鼓施工，外墙体瓷砖自下而上逐层施工，已经接近顶层，按计划年底竣工交钥匙。这座大厦由一栋办公楼、两栋商住楼、辅助大型商场所构成，大厦墙体的装饰瓷片为绿色。
4月8日，城建主管部门突然勒令福景工地停建，理由：大厦的颜色同城市的景观色不协调。口头解释这是主管城建副市长的指示。中心区的主色调是灰白色，怎么能是绿色？
接到深圳万科的告急，我一下愣住了！福景的位置并不在规划中心区，没道理限制大厦的颜色，因颜色停工致使年底不能按时交付使用，问题就大了。福景住宅一期已经于年初售出，但此时深圳的高层商品房价格已经较年初下跌了30％，因工期延误而造成的退房损失至少达6 000万元。
为什么在下达停建令前，没有事先打个招呼呢？我隐约感到，关于福景颜色的发难，只是个幌子。
这指示中隐藏着什么？还是找人了解一下吧。我想到了福田区的村长和刘鹏。问题是，从时间角度上，我并没有把握—一个星期弄清楚问题，事情还有回旋余地；如果需要一两个月才弄清问题，就什么都来不及了。既然时间没有把握，我就单刀直入，将复杂问题简单化吧。
通过办公厅求见W副市长。
W副市长办公室。一进屋我站着，对坐在办公桌后面的W表明态度：“W市长，第一、国土规划局的停工令是正确的，工地已经停工；第二、已经安排敲掉绿色瓷砖的工程队进场；第三、请明示福景大厦做什么颜色才符合深圳城市的颜色？”
我的表态出乎主管城建副市长的预料：“颜色由城市规划院负责。”
“好，”我递出一份报告，“请市长批复到城规院。”
城市规划院接到W副市长批转的报告有点哭笑不得，但很理解万科的处境。如何出一个让主管副市长通过，又不太耽搁时间的修改方案？
既然大部分瓷砖都贴了，尽量保留，去除一部分改颜色，渐变浅绿至白色。
3天之后，方案报到W副市长办公室，即刻批复“同意”。
按照这个渐变色的方案，福景大厦的外立面只需敲掉上半部的绿色贴面，再贴浅绿、白色的贴面。即使这样，敲掉的贴片面积也达到2万平方米，而浅绿色瓷砖也需要以高出市场30％的价格到瓷都佛山下紧急订单。这一个来回，账面损失人民币400万元。
但通过夜以继日施工，万科保住了工期，规避了一次经营危机。
验收房的业主对大楼的渐变色提出了质疑：“文字上显示的是绿色大厦，怎么现在变成渐变色了？”
万科售楼小姐指着售楼书上的一处注释，小心翼翼地解释：“最后图则以政府批准为准。”
1998年过去了。自认为聪明的我却没弄懂W副市长到底葫芦里卖的什么药。
1999年年初，深圳市委书记在视察翠竹路万佳二分店时，给我出了个题目：深圳缺少大型购物中心，建议万科投资建设。
“你考虑这个购物中心有多大？”书记问。
“5万平方米？”我鼓足了勇气。
“5万太小了，至少也得5万的3倍，15万平方米。深圳什么都不缺，就缺聚人气的大型购物中心。你们研究清楚，打报告上来。从规划建设到投入使用，需多长时间？”
“3年吧。”
“不行，太慢，明年春节能投入使用吗？”
“如果不超过3层，仅仅是工程建设周期，没问题。但市场调查、设计很费时。”
“改革嘛，要解放思想。”
市委书记的青睐令我兴奋得夜不能寐。
这是个契机，把握好了，万科便可在住宅物业的经营基础上，进军大型商业物业。但专攻城市大众住宅的万科不熟悉以出租为主的大型物业。决策前，市场调查委托给香港仲量行；工程技术人员派往国外考察建筑、走访欧美建筑事务所……
万科的商业机器开动起来。
经刘鹏先生斡旋，老王同W副市长在一家酒楼包间相见。W副市长吃上不大讲究，再加上糖尿病忌口，排斥山珍海味。从球场上回来的W副市长心情不错，经过沟通，我终于明白症结所在：万科的名气越来越大，自打被总理聘为顾问，王石不把深圳放在眼里，言必北京、上海，还说W副市长要下台了。
我耐心地用小勺一勺一勺地掏木瓜翅里的木瓜肉往嘴里送，心想：不在于谁说了什么，在于你怎么听。俺老王是那种人吗？
经过解释，W副市长说：“误会消除了，不再提了。往前看。我还有１年时间，大型购物中心的项目会帮到底。”
回去的路上，我在想：从信息沟通的角度看，显然我和万科都存在着问题。回到公司，我找到党委书记“大佬”，谈了自己的感受，建议他多走动走动政府，还建议他学打高尔夫球。
1999年下半年，W副市长主持专家评审会，审万科的立项报告。主管城建的副市长指定中心区中央位置的一块16万平方米中心绿地为购物广场用地，容积率0。8，可建面积近13万平方米。
接到规划的蓝图时，我并没有感到兴奋，因为占用的是规划绿地，要求整个建筑埋在地下，包括停车场。这种限�
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