彼得原理-第3部分

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●标准的问题

　　　　一个员工的胜任与否，足由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于
能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况、资讯
的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生
（output）评断部属。
　　　　但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会
注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
总之，类似上司是以输人（input）评断部属。
　　　　“罗克曼这个人很可靠。”
　　　　“鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”
　　　　“罗特做起事来有条不紊。”
　　　　“楚根小姐是个沉稳的职员。”
　　　　“福兰德利太太能和同事合作无间。”
　　　　由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种
情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”，因为这类
行为者把手段和目的关系弄反了。
　　　　现在，你必能理解前述彼德反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。
　　　　如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可
能会记他一次缺点，因为他违反了部门内部的规定。
　　　　同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可
能谴责他逾越权限。

●彼德反转原理行为者的晋升展望

　　　　由前述可知，彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样，他们都缺乏独立判断的自
主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资
格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。
（注：因彼德反转原理而晋升的人，经常作出两种决策：（一）强化执行规则，（二）增订涵盖各
种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而
已。）
　　　　因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例
外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存
在于旁观者的眼中的。”

特例之四：阶层淘汰
　　　　接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的员工为
什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？
　　　　首先我要举出一些例子，然后再解释原因何在。
　　　　依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心

得，于是在他担任英文教师的试用期间里，他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生，
有些学生因此受到感染，不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊；他们
兴致勃勃涉猎各种书籍，其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。
　　　　不久，几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校，抱怨他们的孩子尽读些“没有
用”的文学作品。于是，布区曼第二年没有被学校当局续聘。
　　　　另一位试用教师克刮瑞，一开始被指派为弱智特殊班的老师，虽然他事先知道这些学生
能力有限，但他仍尽全力教导他们。学年终了前，许多克利瑞班上的弱智学生，在阅读和算
术的共同测验上，成绩竟然优于正常班的学生。
　　　　但是，克利瑞却接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智学生该有的活动，例如串珠链、
玩砂箱、及其他种种。此外，尤其是艾克西尔币特殊教育部门提供的泥塑、指画等活动，他
也没有充分运用。
　　　　还有一位小学试用老师毕佛小组，她禀赋优异，但缺乏教学经验，她把大学里所学到的
因材施教法应用到学生身上，结果，有些比较聪明的学生一年内就念完了两、三年的课程。
　　　　后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师：因她不按教学课程施教已破坏了
教育制度。她使学生无法适应下一年的课程，使评分和教科书发行制度为之瓦解、同时还使
下学年接任的教师大感不安，因为所有的课程学生们都已经学过了。

●似是而非的解释

　　　　上述的案例显示一个事实，亦即在大多数层级组织中，无胜任比不胜任更不受欢迎。
　　　　如前所述，普通不胜任者不至于被解雇：至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经
常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律。
　　　　读者也许还记得，在第二章　中我把员工分为二个等级：不胜任级、适度胜任级、胜任
级。那时为了说明方便，我省略了分配曲线的两个极端，亦即还有两种等级的员工没有提
到。以下是完整的曲线图：
　　　　曲线图两个极端的员工——超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。他们经常在上
任后不久就被解雇，理由相同：他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子的措施，我
称之为“阶层淘汰”（Hierarchai　Exfoliation）。

●一些惊人的案例

　　　　前面我已描述了一些超胜任员工的命运，以下是超不胜任员工的一些案例。
　　　　苏西小姐被雇为路马百货器材部的售货员，从一开始她销售的业绩就低于平均锁售额，
仅此因素还不致于使她被解雇，因为其他许多售货员的业绩也比平均数低。然而，苏西小姐
的记帐方式特别差劲：她时常按错收银机的键，擅自接受同业竞争者的信用卡，更糟的是—
—在填写销售契约时，她经常把复写纸放错面，然后把契约正本交给客户，使客户带走两份
资料（一份在正面、另一份在反面），而她自己一份也没有留下。此外，最糟糕的是她还对上
司傲慢无礼。一个月之后她就遭到解雇了。
　　　　柯尔克是基督新教的牧师，对于上帝的本质、圣礼的效用、基督的第二次降临以及死后
永生等宗教问题，他都抱待偏激的看法，因而他的见解和所属教派教的教义互相冲突。就层
级组织的观点来看，柯尔克不能满足教徒的期望而给他们精神上的指引，因此他是个不胜任
的牧师，当然不能再获得晋升。尽管如此，他们继续担任数年的牧师，直到后来他写了一本
书，书中谴责教会组织的迂缓；主张应对所有教会课税；并呼吁教会认可同性恋、吸毒、种
族歧视等社会问题。结果他由不胜任的等级一跃而变成超级不胜任，很快地他便遭革职了。
　　　　被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征：（一）未具创造性（没有产出、没有成
效），（二）未能维护层级组织内部的和皆一致（无输入）。

●你会被淘汰吗？
　　　　由此可见，超胜任和超不胜任的员工一样，都会受到典型层级组织的排斥。
　　　　我们也可得知，层级组织的被淘汰者和其他所有员工一样，都是彼德原理管辖的对象。
所不同的是，阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇，而其他员工则不必。
　　　　你想另地而居吗？你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你
本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使
你自己成为不是超胜任者，就是超不胜任者。

特例之五：世袭晋升
　　　　有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后
再循着彼德原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力
的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。
　　　　尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：
不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权，也就是成语所说的：“穿上父
亲的鞋子”（继承衣钵）。
　　　　这种类型的人事安排，我称之为“世垄普升”（paternal　In…Step）。
　　　　世袭晋升的施行主要依照两种方式：
　　　　第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击
式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。
　　　　第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。

●世袭晋升的诠释

　　　　在阶层制度下普遍存有的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶
层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。
　　　　有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。
　　　　然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上，员工对晋升过
程极为敏感（这是一种“彼德倾向”），他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因
此，经由其他管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。

●当今的世袭晋升

　　　　由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式
仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。
　　　　且让我列举一些典型的例子。
　　　　“世袭晋升档案，第七号案例”普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任，他在会计年
度终了前发现预算的款额尚未用完，而当时市民的各种传染病已经绝迹，艾克西尔河也不再
溃堤阻塞排水系统，因为他的两位副主任（分别负责健康和卫生的维护）都是热心、能干、
且懂得节约的人。
　　　　也正因为如此，才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到，他若不赶紧采取行动，该局
下一年度的预算势必遭到删减。
　　　　于是他决定设置第三位副主任，由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福
挑中的人选是毕威克，一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。
　　　　毕威克接着又设了十一个新职位，包括一位防止乱丢垃圾的督导员、六位垃圾视察员、
三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。
　　　　负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动，包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计
比赛。他还制作两部影片，一部宣传不要乱丢垃圾、一部有关如何美化市容。而这两部影片
的制作人，则请涯滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。
　　　　事情就这样进行得十分顺利：普瑞福不但超支预算，地还成功地为下一年度争取到更多
的预算。

●现代的父亲“替代者”

　　　　当今政府有类似“穿父亲鞋子”《继承衣钵》的情况。联郊政府的基金被用于名目繁多
的项目一一防治污染、救助贫民、扫除文盲、协助孤单人士、取缔非法活动、甚于研究星际
太空旅行的潜在娱乐功能等。
　　　　他们的做法是一拿到钱就马上想办法把它花掉。于是巧立各种新职衔一一反贫穷专员、
种族问题指导员、购书顾问、老人福利方案计划员……等等。下一步骤便是聘请某人来担任
上述职位，亦即请他穿上鞋子（虽然那职位对他未必适合，也就是他未必刚好合脚）。
　　　　这些被聘来担任新职位的人不尽然能解决他们应当解决的问题，但这并不重要。最重要
的是他们必须愿意且擅长花钱。

●彼德原理没有漏洞

　　　　上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要职位能找到入充任（有人穿上鞋子），胜任
与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职
位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。

结语
　　　　本章虚有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各层级组织的每位员工。
　　　　一一C·狄更斯
　　　　读者想必已经了解彼德原理的不变性和普遍性。但你或许仍想知道你在层级组织中的晋
升需要花多久时间。第四、第五章　将帮助你找到答案。首先，让我们探讨透过提拔方式而获
得的加速晋升。

“提拔”的定义
　　　　我给“提拔”（Pull）下的定义是：在层级组织里，某泣员工和他的上司有血缘、婚
姻、或熟识的关系。

●被提拔者的不受欢迎

　　　　通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益，
并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。
　　　　金士曼成为艾克西尔市的督学后不久，他的女婿哈克便晋升为音乐科的督察，许多老师
批评这项任命，他们认为哈克不辨五音，音乐督察一职应该由资深的罗恩担任（强调输入）。
　　　　嫉妒是没有逻辑的其实，罗恩根本讨厌音乐和小孩子，长久以来他已听腻厂太多学校的
合唱团和管弦乐队，若由他担任音乐督察，显然地，他将不会比哈克能胜任（就工作产生而
言）。
　　　　那么，老师们的不满，实际上并不是针对哈克的不胜任，而是针对他破坏了按部就班的
年资制度。
　　　　由此可知，层级组织中的员工并不真正排斥不胜任者（彼德矛盾津），他们会批评不胜
任，主要只是用来掩饰他们对被提拔者的嫉妒心理而已。

如何获得提拔
　　　　有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比
较。根据我研究的结果，对于想成为被提拔者的人，找将提出五项具体可行的建议。

（－）找寻贵人

　　　　所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去
分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念
或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不
在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找刮能帮助你晋升的贵人。

（二）激励贯人

　　　　“不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋计后
他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。
　　　　在我的研究中，收集了许多这种激励贵人的案例，有些过程十分吸引人，有些则卑鄙下
流。在此我下想叙述这些例子，相反地，我希望以这一点当作对读者的测验一，这测验我弥
之为“被德之桥”（Peter's　Bridge）。如果你不能靠自己的气力通过这座侨，那么你已到
达了你的不胜任阶层，我的任何建议也将时你没有助益了。

（三）以退为进

　　　　“康庄大道永远是最好的途径。”
　　　　试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，可是当你爬到半途时．前面一
名也想跳水的入挡住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闪、死命地抓注栏
杆，既不会掉下来、也不可向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然
拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事、。
　　　　同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位破某个不胜任者（挡路人）占
住，那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你，也部将徒劳无功。这种困窘的情况，我称
之为“彼德瓶颈”（Ｐeter’s　Pretty　pass）。
　　　　让我们再回想刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶
梯，横越到另一侧没有障碍的阶锑，然后丙顺利地爬上顶端。
　　　　同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那茶升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管
道往上晋升。这种策略，我弥之为“彼德迂回法”（Peter’s　Circnmambulation　）。
　　　　可是，在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情况真的符合“彼
德瓶颈”一一换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，
地便下算是挡路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时
出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。
　　　　至于如何正确地判知你的上司是不是挡路人，请查阅本书第十一及第十二章　所描述的
“晋升极限的医学及非医学征兆”。

（四）要有弹性

　　　　每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助
较弱的登山者和地爬得一洋高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。
　　　　然而，假使第、立贵入未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵
人。
　　　　因此．清随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。
　　　　“新贵人永远是最好的贵人！”

（五）争取多位贵人的提拔

　　　　“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”
（胡尔定理）乘数效果的产生．系由于这些贵人在他们的谈话罕，不断地可州强化你的优
点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，
“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”
　　　　何必等待？加速晋升吧！
　　　　只要尊循上述的几点提示去做．你也能得到贵人的提拔。而贵人的提拔将使你在层级纲
织小加速晋升：只是，它也将使你更早到达不胜任的阶层。
　　　　当你积极进取时，你只能孤军奋斗
　　　　接着，我们来探讨“积极进取”（Push）对员工的晋升机率能够产生何种程度的影响。
　　　　人们对“积极进取”的功能会有很深的误解，主要原因是由于艾吉尔的倡导＇注：艾吉
尔（Horatio　Alger。1832…99），美国作家，曾著有《力争上游》、《稳扎稳打》等书。］，艾
吉尔夸张积极进取的功效，认为能因而获得晋升的机会。事实上，对艾吉尔书中倡导。同
时，这类谬论还延误了层级组织学的发展。
　　　　此外，毕尔（Norman　Peale，1898l9——，著有《正面思考的力量》等书）似乎也高估
了积极进取的效能。

●推翻谬论
　　　　根据我对现存组织的调查显示，年资因素的下压力量足以抵销积极进取的上升动力。此
外，我还观察到，贵人提拔比积极进取更有效用，因为贵人提拔往往能克服年资因素，而积
极进取则很少能够如此。
　　　　仅靠积极进取并不能使你脱离“波德瓶须”，同时也无法使你成功地采用“彼德迂回
法”。运用迂回策略而不借助贵人的提拔，只会使上司认为：“那人在任何职位上都待不
久”、“那人缺乏耐心、稳定性不够”等等。
　　　　至于对那些已到达晋I极限的人，积极进取也不能发挥任何作用。这是因为每个员工，
不论进取型或木呐型，都是彼德原理管辖的对象，亦即每个人迟早都会到达且停留在不胜任
的阶层。

●积极进取的表面征兆
　　　　有时，积极进取的表现方式是：对研习、在职训练、以及自修课程表示出不寻常的浓烈
兴趣。（在少数案例中，特别是小型的层级组织中，此种训练课程能提升员工的胜任能力并
使其稍微加速晋升，但在讲究资深因素的大型层级组织中，这种效果微乎其微。）

●积极进取所冒的风险
　　　　自我进修甚至可能产生负效果，因为胜任领域扩增后，可能使员工需要更多的晋升步骤
才会到达不胜任阶层。
　　　　举例来说，塞勒斯是艾克西尔床垫公司非常能干的分区销售代表，假设他努力进修而精
通了某一种外国语言，那么很可能发生的情况是：塞勒斯必须被派到海外担任该公司销售机
构的一、两个职位，然后才能调回国内并升到不胜任阶层成为销售经理。此时，对塞勒斯的
晋升计划而言，自我进修反而是一种阻碍（让他多走不少冤枉路程）。

●笔者的研究结果
　　　　根据我研究的结果，研习训练课程的正面效果和负面效果有互相抵消的倾向。积极进取
其他方面的表征也适用于这个结论。例如早到迟退，这种半马基雅维利式（指运用权谋）的策
略，固然能为部份同事所赞扬，但们将引起其他同事的憎恶，因而使早到迟退的正负效果互
相抵消。

●一个不影响研究结论的特例
　　　　当然，有时你会发现某个特别进取的员工，他以正当或卑鄙的手段把阻塞晋升管道的挡
路人驱逐掉，于是他为自己清出一个较高职位的空缺——他让自己以更快的方式获得了晋升。
　　　　莎士比亚在《奥塞罗》一剧中曾举出一个有趣的例子。在第一幕第一景中，野心勃勃的
依艾格悲叹人事升迁取决于贵人的提拔，而不是依据严格的资历制度。地感慨地说：
　　　　……这是当部属的悲哀，
　　　　晋升必须靠推荐和私情，
　　　　而不是按年资依次递补。
　　　　依艾格所想晋升的职位被卡西欧抢去了，因此依艾格