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白酒营销的第一本书-第8部分
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（四）关注重点标杆
对于已经进场的标杆酒店，我们对名烟酒店的要求是保持价格体系的稳定，不要让酒店感觉支持差距过大；而对那些我们暂时没办法进场的标杆酒店，可以在他旁边的这些名烟酒店放肆做活动，促使在这些酒店消费的客人主动跑到这些名烟酒店里购买酒水，进而形成在标杆酒店的指名消费。
当然，针对这些名烟酒店的促销主要就是消费者促销，譬如积分兑酒（消费者每次来该酒店购一瓶算5分，积满20分可以免费领取同类产品一瓶）、返盖有礼（消费者在凭撕下的盒盖免费领取芙蓉王香烟一包或者王老吉4罐等礼品）等；也可以针对该酒店的服务员推出积盖兑奖的奖励措施，促使服务员也暗中为我们卖酒。
因为这些意味着我们省下了一笔巨额的进场费，凭着这些省下来的进场费可以围绕这个名烟酒店做很多场消费者的促销拉动工作。
（五）协助客情维护
能够开名烟酒店的老板都或多或少有一些社会关系，要想维持好这种关系，老板每年也要花费一笔不小的开支，如果我们来协助他做这个工作，不但可以减轻老板的客情费用压力，还可以巧妙地把名烟酒店与单位关键人物的关系纳入到我们统一的管控中，成为潜在的核心消费领袖。
当然，名烟酒店一开始的警惕是很高的，不会轻易告诉我们业务往来的单位名称及关键人物姓名。我们可以在跟名烟酒店的不断交往和沟通中慢慢消除戒备，赢得他的信任，最重要的是我们可以明确告诉他，每一次的上门的拜访我们都可以邀约与他一起去，而且礼品酒的赠送都以他的名义送出。只要坚持做几个月的定期客情维护，一般的老板都会主动把这些工作移交给我们，因为所有的出货还是在他那里，利润归他所有，我们得到的只是稳定的销售额以及对目标消费者的维护。
这种方式运用得当比单纯的让利促销活动还要管用，因为你触及了他出货渠道中最重要的一个环节，他已经形成了依赖。
（六）定期联谊、奖励
每年召开2～3次名烟酒店老板联谊会或者培训会很有必要，开会时要租好场地，准备好讲课用的幻灯片。一般的老板参会或者品牌厂家召开定货会都是吃吃饭、开开货，最多还加上一个文艺表演助助兴。我们在这方面应该稍加调整，提高我们的会议档次，让这些参会的老板感受到不一样的礼遇。同时，参会者奖励发放也很重要，每次都要及时兑现给这些老板奖励，还要略微超过他的预期值，让他感觉到合作的超值所在。
做这些工作目的就是既要让与我们合作的名烟酒店老板感觉到赚了钱，又要让他觉得这个钱赚起来并不是很困难，还要让他不能够把这种赚钱的感觉转化为倒货、放价的冲动，以稳定我们的价格体系¨wén rén shū wū¨。因此我们的联谊会召开和奖励发放起到这种市场调控作用，像自来水的阀门一样。
名烟酒店的促销虽然也离不开传统方式，但对传统促销方式完全照搬应用显然是不适用的。我们能够运用以上方式做好名烟酒店的工作就是最好的促销。就好像行业人士评价五粮液和茅台的营销手段和促销方式一样，五粮液和茅台这么多年来用得最多、最频繁的营销手段和促销方式就是涨价和控货，别无其它！虽然有点武断，但也反映了很大一部分事实。所以，笔者以为只要做好了上述针对名烟酒店的工作就是最好的促销，名烟酒店愿意与我们合作、愿意给我们卖货，我们的促销目的就算真正达成了。
第四章 合理运作目标市场
一、地方名酒的区域前景
计划经济时期，办酒厂是地方首脑的一件大事，办得好不但日子过得比较滋润，也是体现政绩的大事，所以，全国一下子冒出近四万家白酒生产企业。改革开放的春风让地方政府有了更多的选择机会，蜂拥而入的投资项目让政府的目光更多地投向那些更有发展前景的行业，白酒被搁置起来，最明显的就数广东、福建、江浙一带。我们就可以看到两种现象，经济越发达的地方，酒厂越不辉煌，近几年的全国酒水奔广东就很能够说明问题；经济越是欠发达的地方，酒水行业越是兴旺，譬如贵州、四川、安微等，酒水经济对当地的经济拉动是显而易见的，甚至完全靠酒水撑起地方经济的发展，譬如五粮液至于宜宾、泸州老窖至于泸州市等。
酒水对区域经济的影响究竟有多大？什么才是酒水行业应该遵循的？政府对酒水企业在当地经济的发展中会持有一种什么样的态度？
（一）政策：强者更强，弱者自生自灭
在市场经济大潮中能够继续破风斩浪的白酒企业，地方政府应该会重点扶持。能够经受得住市场经济的洗礼和竞争，说明该企业不是纯粹靠保护才找到立足之地，而是他们的产品得到了消费者发自内心的认可，他们的市场推广手段得到了广大网络商、经销商的拥护。五粮液、茅台受到当地政府的支持；洋河、枝江、稻花香、四特、口子窖等地方名酒对当地经济的拉动作用更是显而易见的。
政府扶强不扶弱是在企业经营环境方面多创造条件，而不是在市场经营上搞地方保护和地方垄断。啤酒行业向国外看齐越来越趋向于国内几家大企业在经营，强者恒强已经成为看得到的趋势；白酒行业也在朝这方面发展，但脚步没有那么快，政府要创造条件让这种整合和发展来得更快一些。
保护弱势群体，体现的是一种人文关怀；对做酒而言，保护没有发展、没有进取的小酒厂却是在保护落后、保护倒退。如果政府对当地民生负责的话就应该让这些不值得保护的小酒厂自生自灭或并入大企业的怀抱以谋求真正的发展。
好死不如赖活对做企业而言是不明智的。
酒水的区域效应归根到底还是一个动态的发展平衡问题。能够继续发展的企业理应受到地方政府的扶持和帮助；而本就没有什么发展，自身硬功不过关的也就不要存太多的奢望，更不要指责地方政府的不作为。
（二）目标：成为地方名片
我们国家有五金之乡、有鞋都、有服装城，当然也有酒都、酒乡。出现这种名称是与政府的有意识引导和扶持分不开的。
白酒行业目前出现名酒复苏，全国性名酒得到了很好的发展机会，也给了一些地方名酒更大的发展机会。如何在这轮名酒复苏潮中有所作为，建立起自己的帝国，成为地方经济发展的引擎，政府“该出手时就出手”就很有必要。
相对来说，湖北、江西、安微的白酒企业，当地政府的作用更明显一些。当其它行业的影响不足以与酒水行业相比较时，政府的决策就很能够左右酒水行业在未来的进一步发展了。以前是地方经济落后才迫不得已办酒厂，今天是因为酒厂的发展带动了当地经济的发展才应该得到政府的进一步扶持，不是纯粹意义上的保护，否则就会适得其反，越保护、越落后。
海尔是青岛的名片，五粮液是宜宾的名片、茅台甚至成了中国的名片。酒水对区域市场的影响究竟大到什么程度？评判的标准是什么？
地方酒厂成为对外推广的名片在很多区域已经得到体现。譬如洋河、泸州老窖、枝江、稻花香、四特、开口笑等，或多或少都已经融入当地的城市，成为当地城市对外推广不可分割的一部分了。对外地居民或游客来说，提及开口笑可能并不知道他的产地在湖南邵阳，但提及邵阳却必须要告诉游客或外地居民，开口笑就是产自我们这个地方，很自豪的。
能够融入到地方文化当中，成为地方民俗的必定会成为抹不掉的记忆，哪怕有暂时的挫折，终究会有东山再起的时候。
（三）实践：增强区域影响，带动关联产业
地方酒企的发展一定要先夯实地方市场。这个行业不像其他，可以墙外开花墙外香。为什么这么说？白酒是华夏五千年文明的结晶之一，中国是礼仪之邦，交际场合不喝酒很难令人想象，这就注定白酒在中国的每一个角落都有市场，都有潜在消费者。
地方白酒在当地可以整合的资源很多，运做起来更加得心应手，自我的掌控力较强，不像跑到外地后，经销商的强势与否直接决定该酒水品牌在当地能够走多远。人生地不熟，品牌在当地又没有知名度，谁听我们的？
所以，做强当地市场是获得进一步向外发展的基本条件，最重要的是做强当地市场后，向外拓展时才有说话的底气。如果坐井观天式的夜郎自大，做强区域市场后盲目开打全国市场，认为自己到哪里都能够天下第一，太可笑了。
在做强区域市场方面，政府发挥的作用尤其大，这里的“大”不是让政府去减免税收，更不是打着各种合法的旗号清理外来酒水品牌，搞地方垄断、地方保护，而是让政府在当地的招待用酒方面率先垂范，倡导以饮用地方酒水品牌为荣的风气。做到这一点，还不能借势而上，还被外来品牌攻城略地，就只有被淘汰的命了。
一个酒厂的兴旺发达如果不能带动当地经济的发展、带动关联产业的共同发展，就不能说就很成功了，更不能说为地方经济做了很大的贡献。因为单纯从就业、税收两个环节来判断该企业成功与否，政府该重点扶持的企业就太多了，也就不称其为重点了。
税收和就业是一个企业本来就应该做的，地方上的每一个企业都能够做到，但带动关联企业的共同发展就不是每一个企业都能够做到的了。
酒厂要成为地方经济的龙头，要能够对地方经济做出很大贡献的话就一定要在这方面多想办法、动脑筋。譬如包装产业、玻瓶产业、物流业、仓储业、餐饮业、旅游业等，只有当这些关联产业的发展受到酒厂这个龙头企业的影响时，这个酒厂才算真正意义上的龙头企业，才应该得到政府的重点扶持。
这也是目前地方名酒下一步继续发展的方向和应该达到的战略高度！
对地方政府来说，发展才是硬道理！
二、区域市场需要合格经理
区域经理是嫁接在企业和经销商之间的一座重要桥梁，也是企业安排在外面的一方诸侯或封疆大吏。一个区域市场从某种意义上来说就是一个独立的经营个体，企业总部对区域市场的掌控更多的是对区域经理这个人的掌控。
区域经理的角色这么重要，怎么样才是一个合格的区域经理呢？
（一）要有生意人的头脑
如果没有生意人的头脑就会被客户牵着鼻子走，会为客户提出的一些不合理要求而去公司争取，而不是站在公司的角度在自己这个环节挡回去。区域经理有生意人的头脑就会帮助公司和客户都算好经济帐，让双方都满意。
区域经理有生意人头脑还意味着对区域市场的机会把握能力，公司不可能对区域市场的机会了如指掌，但区域经理每天在市场一线，发现机会的时间肯定不少，有生意人头脑就会给公司提供更多的赚钱机会，更多的市场机会。
区域经理有生意头脑就会规划好自己的区域市场发展，平衡公司与经销商之间的利益帐，保持企业在区域市场的可持续发展。
（二）要有解决问题的能力
我们见到最多的客户经理就是发现问题的能力特别强，到一个市场跑一圈会发现一大堆问题，有经销商方面的、员工方面的、市场方面的、费用方面的等等，尤其是新、老经理或各个区域市场客户经理互动时，对于前任的遗留问题会发现更多，但郁闷的是真正有解决问题能力的还在少数。对于客户和公司来说，解决问题比发现问题更重要，没有哪个公司会容忍问题一直摆在那里成为绊脚石；也没有哪个客户会因为问题的存在让自己蒙受损失。
笔者今年刚接手某项目的操作市场时，存在的问题实在太多，许多问题还是2006年、2007年拖延下来的。为了推动市场正常发展，树立经销商和全体员工的信心，我们借助总部的力量对发现和存在的问题逐一拿出了解决方案并以最快的速度予以解决，最终赢得了客户的再度信任，扫清了市场障碍。
（三）切忌信口承诺
客户经理要非常清楚自己的“权限”，不能开空头支票，要注意维护自身及企业的信誉。你在客户面前出现时更多的是代表公司在跟客户打交道，尤其是那些大品牌、大企业的客户经理。经销商之所以认你，是因为你手中的品牌，而不是你这个人本身。如果我们承诺给客户的一些利益不能够兑现，客户记恨的是你背后的公司和品牌，好好的合作可能就会因为这些事情流产或者终止。
案例：切忌轻易承诺
2007年下半年，因为区域调动，笔者与自己的一个同事就某品牌进行交接。刚接手该品牌的同事对原经销商承诺解决一个业务员工资及后续铺市费用核销的问题，我就当着经销商的面问他是否可以解决，客户经理拍着胸脯说没有任何问题，我也就把这两件事情移交给了他。谁知过了三个月，经销商打电话给我说承诺的事情兑现不了了，仍然需要我来解决和核报，他也不知道为什么同在一家企业，一个这么简单的事情会如此反复？虽然这件事情在总部的协调和领导的支持下最后顺利解决，但存留在客户心中的困惑恐怕不是一时半会能够散去的，而这个客户经理在经销商心目中的印象也会大打折扣。
一些客户经理的口头承诺给企业造成的损失除了经济利益，更有信誉上的损失，而信誉的构建是一家企业需要多年累积才能形成的，这种损失才真的惨重。
（四）及时核报市场费用
一般的企业都有规定，费用必须先申报后使用，批复可以使用并且已经使用的费用要及时给经销商予以核报。及时核报费用一是加快经销商的资金周转，让其能够把费用及时转化为市场投入或者产品销售；二是通过费用及时核报可以让自己区域的损益一目了然，不至于亏了本还不知道亏在哪里？
有些客户经理以为拖延经销商的费用就可以节约投入资源，让经销商忘记这笔费用；更有客户经理把给经销商核报费用看作自己一种权威的象征，认为经销商不听自己的话就不给核报费用，这些想法都是极端错误的。一个企业的发展绝对不是靠压榨经销商的费用发展起来的，不是做了今天就不管明天的结果。我们只要还在这个市场上生存，只要还要与经销商继续合作下去，即使不再合作了，该给经销商的费用也是一分钱不能少的。
（五）正确指导市场操作
客户经理虽然不需要具备本山大叔的“忽悠”水平，但实实在在的市场指导水平还是必须具备的。客户经理自己都不知道自己的产品该如何操作，经销商不感冒甚至是看不起你。在经销商面前你就是行业专家，最少也是自己产品或品牌的专家，让经销商按照你的思路走并取得好的结果。
同时，你的带团队水平、市场策划能力等都是让经销商对你刮目相看的理由。有些客户经理只会一味帮助经销商向公司要政策，以为这样才会得到重视。聪明的客户经理把投入扎扎实实用到市场，市场当然会有回报，有了回报，经销商当然就更听指挥；到公司要到费用却不知道怎么使用的客户经理，往往被经销商贪污了费用还得不到经销商的感谢。虽然经销商赚的钱并没少，但因为市场表现不佳，这种赚钱毕竟不能长久，所以经销商自然不会心存感激，反而把这样的客户经理看作傻瓜。
有能力的客户经理在经销商面前坚持了原则反而更会得到经销商的赏识，因为你带给经销商的是持久、稳定的利润来源，而不是赚了今年不知道明年怎么样的利润。
（六）为经销商做好服务
客户经理说到底是嫁接在经销商和厂家之间的一座桥梁。因为经销商对厂家的不熟悉，许多涉及与厂家打交道的事情都需要客户经理协助其完成，如果客户经理认为这很麻烦那就真的麻烦了。因为经销商如果比你还熟悉厂家的情况，你这个客户经理的好日子也就到头了。
为经销商做好服务是全方位的，最重要的是你要具备这种服务意识。
（七）帮经销商管理下线客户
经销商的下线客户都会有一种与厂家直接打交道的欲望。有时同样的一件事情由经销商出面解决就是解决不了，但听说是厂家派人来解决，用同样的办法，下线客户反而就接受了，这是心理作用使然。我们召开的客户联谊会一定是经销商联合厂家举办，单独的经销商召开联谊会，下线客户参与的积极性会打折扣，哪怕这个费用全部是经销商出。
帮助经销商管理好下线客户就是多陪着经销商到一些下线客户那里进行拜访，以厂家的名义适当给下线客户一些利益，尤其是核心客户，要协助经销商牢牢抓在手里。
（八）当好经销商参谋
经销商单独经销我们一个品牌，你这个参谋实际上还兼任了指导员的身份；如果经销商还经销了一些别的品牌，参谋得当获得经销商好感和信任的机会就更大了。当经销商愿意把自己生意发展所碰到的一些问题向你倾诉时，意味着你这个参谋的职位就坐稳了，你的地位自然就牢靠了。
有人说区域经理需要八面玲珑，也有人认为区域经理需要任劳任怨，其实真正合格的区域经理既能得到经销商的赏识也能得到公司的认可。
三、区域市场的第一品牌
一个品牌在一个区域市场上的市场占有率达到71％以上，基本上就可称为垄断性第一品牌，其它的品牌很难有颠覆的机会；如果一个品牌的市场占有率在区域市场上达到30％以上时，可称为相对第一品牌，随时有可能被追上来并超越。五粮液全国市场不足25％的市场占有率随时都会有其它的品牌对它取而代之。目前许多区域市场被地方强势品牌超越的事屡有发生，证明五粮液的霸主地位并非不可动摇，尤其是茅台的突飞猛进。
打造区域市场绝对第一品牌的重要性就更加不言而喻。对地方品牌来说，生存的空间非常有限，能实现的销售也非常有限，因为整体的市场容量就那么大，如果被对手挖走金矿，你就只有喝西北风了。〖TXT小说下载：。。〗所以，能够生存下来并活得比较滋润的地方品牌都是深谙此道的。
既然打造区域市场第一品牌有这么重要，这么迫在眉睫，究竟怎么样去打造这个第一品牌呢？有没有什么行业通行准则？
（…）调查
学会进行SWOT分析（SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。）。现有区域市场上的第一品牌是什么品牌？其黄金价位是多少？他是怎么样成为这个市场上的第一品牌的？我们的品牌要想超越它存在哪些优劣势？机会点在哪里？把这些问题回答清楚了，我们才能制定出具有攻击性的策略，有的放矢。
茅台在2004年大举进军湖南市场时就抓住了五粮液的三个软肋：一是五粮液的打假成果在2004年的湖南大报小报被曝光，许多高层消费者都把五粮液看成假酒的代名词，不敢选用；二是茅台在2004年的湖南市场启动了高层公关策略，许多党政一把手都指名带头消费茅台；三是茅台花大代价寻找有关系营销背景、有实力的经销商经销茅台，并给出了比五粮液利差空间高得多的经销政策，有效调动了经销商的积极性。目前的茅台已经登上了湖南不少区域市场高档酒阵营的第一品牌，成为了湖南白酒市场的又一经典案例。
（二）聚焦
即把优势无限放大去对应对手的劣势。市场上的机会很多，但并不是每一个机会都适合我们，很多都是一些机会陷阱。找到适合自己的那一个机会后就要抓牢它，强化定位，把这一点做深做透。
如金六福的福文化定位，不管其它的白酒怎么打这张福牌，真正让消费者对上号的还是金六福！水井坊的中国白酒第一坊定位不是后来的“国窖1573”430年历史就可以颠覆的，因为它率先抢占了消费者的心智，认为它才是中国白酒历史最悠久的。水井坊所做的一些推广活动都是对这一定位的强化，没有偏离方向。
聚焦原则的使用在区域市场的广告投放中一样管用，如果分散投放，广告的效果就检测不出来，而钱又浪费掉了。
（三）关注
员工需要关注，竞争对手需要关注，消费者更需要关注！如果没有对消费者持之以恒的关注，金六福公司就不能发现隐藏在消费者心智中的潜在需求，也不能打开消费者的情感共振之门；它春节期间推出的“春节回家，金六福酒”就不可能有如此震撼的效果。
白酒营销走到现在，关注消费者，构建顾客档案、顾客数据库是品牌应该遵循的基本准则。随着价格带正一步步上移，消费者的消费也越来越理性，如果不及时抓住消费者的这一消费转向在那里闭门造车，第一品牌的梦想怕真的只有梦想了。
（四）放权
一个不敢想做区域市场第一品牌的人是不可能成就区域市场第一品牌梦想的。或者就算成功了，这种成功也是随市场大势而起，经不起时间的检验的，是瞬间疯狂�
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