友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
世界着名经营管理法则－上-第10部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
10。确定公司设立奖励制度所要达到的目标，并随时检查在多大程度上已经达到了目的。如果现有制度不能达到这些要求，那就需要改革现有体制，但必须系统周详地审查取代方案后，才能取代原有制度。
要点：
这十个步骤不可能一蹴而就，而且在经济衰退到来时，这十个步骤中哪个步骤都不能挡住经济衰退，使它不发展下去。但这十个步骤中，哪一个都不是不起作用的，正好相反，它们都起着很大作用。而且，如果这十条措施能使公司在经济萧条时期得以生存下来并兴旺发达，那么它用这套办法在经济繁荣时期能取得多大成功就可想而知了。
skbshge
8、罗伯特·海勒：竞争的九个要点（）
英国著名的管理专家、英国最有影响的《当代管理学》杂志总编辑罗伯特·海勒是《超级管理者》一书的作者。《超级管理者》是海勒在扎扎实实地调查了五六百家有影响的公司后写作的。在《超级管理者》一书中，海勒认为竞争有两个重要的方面，一方面是竞争战略的制定，另一方面是真正的市场运作。下面是海勒先生总结的竞争的九个要点：
1。只有你拥有三比一的优势时，方能进攻对方——即使你有，你也应该进行侧面攻击，而不要正面进攻。
2。防守的时候，永远要认真对待进攻——并永远记住要寻求反击，因为反攻是最好的防御办法。
3。别把削低价格和大做广告并用作为进攻手段，或以任何可能会有损于你自己力量的方式进攻。
4。在销售竞争中，不要想当然，尤其是对那些你常常做的事情。
5。选择恰当数量的销售渠道，把销售效率提到极限，奖励有功者，不放过失误者，以成绩定升迁，权力下放——但得从正面加以鼓励和领导。
6。如果能做到，你应从实力地位出发进行谈判，如果你做不到，能干什么就干什么。
7。你可能会做成一笔运气好的买卖，但你如果不具备坚持不懈的天分和出色的表现，那么你是不会得到最大好处的。
8。雇员们应该有责有权，给他们注入干劲，用行动来支持他们。出色的人物没有这些是留不住的。
9。不要幻想通过任何董事会或其他类型的会议来开展管理工作。
要点：
强有力的、高效率的人经常会提出两个问题，也需要回答两个问题：一是我们为什么要做这件事，目的何在？二是这样做能取得什么成果？如果回答分别都是否定的，那么，这件事就是不值得做的。这是做事的一般原则，也是竞争的一般原则。
skbshge
9、罗伯特·海勒：竞争的三大原则（）
罗伯特·海勒，英国著名的管理专家，曾担任《伦敦金融时报》的记者，《观察家》报的商业专栏编辑和英国最有影响的《当代管理学》杂志总编辑。《超级管理者》是他最有影响的著作，书中的统计数字是作者扎扎实实地调查了五六百家有影响的公司后得出的。世界最著名的管理大师彼得·杜拉克认为：“《超级管理者》是海勒最佳的著作，每一页都充满了管理者和总经理应吸取的、机敏而实用的训诫。”罗伯特·海勒认为，竞争有三个非常重要的原则：
1。第一个原则是只参加可能取胜的竞争，而且应该是那些最值得去参加的竞争。
2。第二个原则是别轻信这种谬论：风险越大，主意越好。
3。第三个原则是绝对不要把确实是长期的美好设想与眼下的现实情况混同起来，从而踌躇满志，不思改进。
要点：
如果不给研究与发展留出时间，那就不会一帆风顺，这是千真万确的。从理论上说，一家极大的跨国公司的董事们应该主要考虑未来的问题，对其他问题则应该相应地少花时间。但实际上有这么一家公司，它的决策阶层掌实权的董事们一年到头光是开会，因为发生的问题经常干扰对未来的长期考虑，而实际上每年大约只有五次会议真正谈到了未来的问题。作为一个大公司，每个季度至少应该保留一次会议，完全用于讨论未来的问题，这样做是大有好处的。所谓未来，指的是从现在算起的十年到十五年。
skbshge
10、罗伯特·海勒：竞争失败的四大原因（）
罗伯特·海勒，英国著名的管理专家，英国最有影响的《当代管理学》杂志总编辑，出版过《大经理的梦想》、《超级管理者》等有影响的著作。罗伯特·海勒认为，在管理问题上，事前预防比事后纠正好得多。一个不能及时地将信息传送给每个人，以致人人都对暴露得太晚的情势无法可施的系统，是一种外行的管理系统。如果你想知道那些著名公司，在它们重要的美国市场中丧失那么多地盘的原因，就要问问他们是否犯过以下四种过失：
1。没有使生产线现代化。
2。在有人向他们*产品时，他们拒不供应，因为这些产品被滥用了。
3。不与他们的商贩联系，这些商贩当然就成群结队地叛离了。
4。总公司收不到任何关于实际情况的信息——结果就出了大乱子。
要点：
许多失败往往与产品无关，而是缺乏至关重要的、起推动作用的管理体系。从总公司开始就出了问题。例如每个经理都要作为专家，担任生产经理、会计师或工程师，其实扮演这种角色重要的是管理人员而不是经理。经理要扮演的是另一个角色：
为全组的总体行为尽力。
skbshge
11、马克·麦科马克：竞赛的三个规则（）
美国著名管理学家、美国国际管理顾问公司总裁马克·麦科马克在其所著的《经营诀窍》一书中认为，有许多经营的诀窍是大学里学不到的。他认为，在公司里争取升级跟在球场上争取胜利一样，不过比赛的对手是你的同事。如果你希望步步高升，就应该积极参加这项比赛。当然，前提是你必须明白比赛的规则。下面是他所说的比赛的三个规则：
1。适者生存
达尔文主义优胜劣败的法则，影响了大部分“金字塔型”的组织结构。简单地讲，就是总裁的职位比副总裁的少，副总裁的职位比经理少，这表示出无论组织结构多么巧妙，在不同的管理之间存在着自然的抗衡力量，无论如何要与之相适应。
2。同级是你的天然盟友
我很奇怪常常有些看起来很聪明的人，却想不通这一点。如果你疏远那些跟你同级的人，你在公司里即使没有别的敌人，也无法获得成功。
3。适应系统
每一个公司内一定有一个“系统”，这种系统可能并不理想，甚至起不了什么作用，但如果你想上进，你就必须了解这个系统，并懂得如何利用它，围绕着它进行工作。惟有这样，你才能在公司里继续工作下去，并使工作顺利。
要点：
岗位竞争是一件非常复杂的事，而且还会发生不少不愉快的事，这也就是许多人往往中途离开公司的重要原因之一。力争上游是职业生涯中最现实的问题之一，没有什么教科书可以为你提供参考，许多竞争的因素在不同的公司里都是不同的。
但以上三个规则带有通用性，所以应该特别注意。
skbshge
12、迈克尔·波特：竞争的三种基本战略（）
美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特是竞争战略理论的主要代表人物。波特认为，企业战略管理的关键是如何确立企业的竞争优势，这些竞争作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。他认为企业一般可以采用三种基本竞争战略：
1。成本领先战略
主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本。
2。标新立异战略
主要是生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。
3。目标集中战略
主要是企业将经营目标集中到某个特定的顾客群，一个细分市场，在那里建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。
要点：
在瞬息万变的产业界，第一年领先的产品，很可能第二年就被其他产品取代。所以，对公司的经营而言，进步愈快，竞争也愈激烈，愈困难。进步愈快，被淘汰的可能性愈小，生存的几率愈大。竞争使同行业的厂家越来越少，却越来越强。未来世界的竞争也一定会越来越残酷。谁在未来的竞争中没有正确的竞争战略，谁就将在竞争中失去生存的机会。
skbshge
13、迈克尔·波特：竞争的五种力量（）
迈克尔·波特1947年出生在密执安州，父亲是军队里的一名官员，他年轻时代是在周游世界中度过的。波特毕业于普林斯顿大学并获得航天和机械工程学位，后又拿到了哈佛的MBA学位和商业经济的博士学位。波特26岁时成为哈佛大学历史上最年轻的享有终身职位的教授之一。《经济学家》评述迈克尔·波特时说：“如果有人能把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。”波特是许多一流的美国企业和跨国公司的竞争战略顾问，而且在美国国会和商业组织制定经济政策过程中发挥了积极的作用，并且为一些外国政府担任顾问和竞争力委员会的执行委员。波特认为，在一个行业里，无论它是国内或是国际，提供产品或是服务，竞争规则总是以五种竞争力量的形式出现。这五种竞争力是：
1。新竞争者的加入
必须针对新竞争者作出竞争性的反应，这会不可避免地消耗你的部分资源，因此会降低利润。
2。代用品的威胁
如果在市场上，你的产品或服务有合适的代用品，你能索取的价格就会受到限制。
3。买方讨价还价的力量
如果顾客有讨价还价的力量，他们肯定会使用它，这就会降低边际利润，结果就会影响盈利率。
4。供应商讨价还价的力量
如果拥有超过你的力量，供应商就会提高要价，这自然会不利于你的盈利率。
5。现有竞争者的对抗力
竞争总是会带来向营销、研究进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。
要点：
竞争的这五种力量为企业提供了了解具体行业的工具。它们既能被理解成对于竞争环境事实的有效陈述，也能被理解为一些游戏规则。一个企业若想在特定市场内形成影响力，就必须对这些规则提出挑战，并将其改变。在一种企业化的、工业和全国范围内的水平上，创造出杰出的、经过研究的和有说服力的竞争模型和范例是至关重要的。
skbshge
14、威廉·K·霍尔：竞争中的四类企业（）
要成为市场之王，而且要稳稳当当地坐住这个宝座，光靠它们现已取得的成绩是不够的，还要靠它固有的实力。威廉·K·霍尔在《哈佛商业评论》杂志上对这个问题提出过一些十分贴切的意见。他深入地考察了六十四个公司，以便测定哪些公司在恶劣的环境下最富有生存下来的希望，并以此作为评定企业管理好坏的标准，就像测定谁能经得起中世纪的火刑和水刑一样。
根据他的研究，霍尔总结出以下四类企业：
第一类企业：最富有生命力的企业是那些能拿出最低成本的产品的厂商，以及那些拥有某些被称为“地位相差甚大”的产品的厂商。“地位相差甚大”一词讲得通俗一些就是指要有顾客能一眼看出卓尔不群之处的产品，在各个重要方面都比竞争对手强的产品，也就是说，只有这种公司才能成为市场之王。造成差异和形成优势的两个基本的诀窍，无论是在一条完备的生产线上，还是只在某个市场的一个特殊的、可以生存的领域内，都可以奏效。但是，只有取得市场之王的地位的大公司——不论它们是如何取得这一地位的——才能取得最高的增长率、最大的收入和盈利的最好前景。
第二类企业：处于次佳地位的企业有些公司之所以处于次佳地位是不足为奇的，因为它们无论是在低成本交货方面，还是在差异方面，都是次佳。况且，这种次佳公司在增加收益方面也只能是次佳水平——也有可能被来自市场之王或外部的竞争击败。
第三类企业：前景凄凉悲惨的企业是那些在成本方面和各种赌博中，即在成本和差异上既不能得金牌也不能得银牌的企业。处于这种地位的企业，如果不能在市场上找到彻底改变地位的出路或彻底更换经营品种，它们就会落入第四类。在第四类中它们会认识到自己的命运：并不比死好多少——简直就等于死亡。
第四类企业：地位最低或濒临破产的企业是在竞争到达了白热化程度的恶劣环境中，拼死挣扎而被挤到最后地位的竞争者，最终肯定会破产，不然的话，就必须接受资助，或者被划归政府所有，或者接受政府的援助，或者靠多样化经营的母公司注入资金。尽管努力利用这种补助资金改营其他行业，但这种争取挽救破产命运的尝试都是徒劳的。
要点：
企业的类型归属决定着企业的生死存亡，特别是处在第四类的公司要想在竞争中进行战略转移，重新站立起来是非常艰难的，甚至有人怀疑是否存在战略转移这种可能性。就像某个经理班子在面临重大抉择——是使公司东山再起，还是眼看着将自己的命运捆在这条恶性下降的孤线上时所感觉到的一样。如果他们想挽救自己和公司，战略重点显然是放在关闭本公司最大的工厂，也就是关闭那个把钱不断地投入无底洞的工厂上。这决不是件容易的事，因为，在完成这项任务的过程中，经理们要求停止这项工作的同时也会失去自己的职务。
skbshge
15、约翰·科特：竞争的五个最突出的因素（）
不论是现在还是将来，竞争的优势资源的作用会日益衰弱，因为有些因素要么很容易买到，如专利，要么被竞争性强且富有的竞争对手摧毁，如管制。此外，竞争性强且富有的竞争对手似乎逐年增加。因此，一家公司耗费时日形成一系列能建立起强有力管理队伍的行为方式和计划策略，就能进行成功的领导这个行业的想法已经不现实。约翰·科特对竞争的问题进行的全球总体论述，指出了竞争的五个最突出的因素：
1。在一个不断增长的市场中占有很大的市场份额。
2。在一个不断增长的需求中的产品专利权。
3。增长市场中高资本密集型产业下的巨大生产力。
4。有利的政府专制。
5。控制主要资源的供给。
要点：
任何一个企业，即使它面临的是一个十分富有且规模庞大的竞争对手，如果对方没有上述这些要素，那么这个对手至少也要花10年以上的时间才能逐步建立起能支持这些行为方式的环境。而在这10年中，在竞争异常激烈的环境中，这个领导力量强大的公司也有机会击败任何竞争对手。
skbshge
1、戴比·肯尼迪：建立客户关系的八个技能（）
戴比·肯尼迪是一位美国作家，一位克服问题的专家，也是“领导人决策”咨询公司发起人。“领导人决策”咨询公司是一个专门研究领导科学和组织间沟通的机构，戴比·肯尼迪是中心式团组的创建人，《突破》一书和《留住感觉》一书的作者。戴比·肯尼迪作为一名企业家，曾在IBM公司工作20多年，是美国国际商用机器公司（IBM）的极为成功的管理者，也是成功的顾问人员。建立客户关系是一个企业最重要的问题，而如何建立客户关系，戴比·肯尼迪认为有八个需要注意的技能：
1。先评价自己懂什么
我们多数人都是知道的东西实际上比自己确信知道的东西要多，特别是面对建立相互关系的时候更是这样。请你的团组成员考虑和讨论一下，在发展与他人的相互关系时需要具备些什么。如果先在自己的团组内部探讨了这些可能性和差异性，那你就有机会顺利地找到方法，弄清在与顾客和合伙人发展相互关系时应具备什么。
2。弄清楚别人在做什么
探察几家同行业的企业，也可以是其他行业的企业，了解他们在理解和联络客户时是怎么做的，看看能学到哪些东西并用来加强自己的顾客关系。一定要打听清楚他们用于经常性培训的训练资料和专家咨询意见是什么。
3。试用几种技巧
找三到五名潜在客户或现有客户，对几种技巧做一下试验。如果深思熟虑，就不会发生什么损害。你会很快学到大量知识，知道哪些技巧有效，哪些则没什么用处。你如果相信自己的直觉，并运用“己所不欲，勿施于人”的金科玉律，你就会树立信心，并相信这样做不会有什么危险。比起其他任何培训形式来，这样做能从实际经验中获得更多的收益。
4。行为训练
通过正式的顾客服务培训，为你的团组树立信心。
培训能建立起最基本的知识基础。探索那些能满足你特殊需要的培训方式。对于各种培训需要来说，你都可以采用正规的教室培训和音像或微机培训相结合的办法，把培训过程变得更有趣，更具灵活性。培训的可选范围是很宽的，不仅可以利用院校形式，也可以利用顾客服务培训机构、培训咨询机构、培训影音教材出版公司及商业培训协会等形式。
5。让自己的团组设身处地
让大家一起想想你想得到的是什么，然后开始团组式的探讨。给每个人指定一个课题，让他们研究建立顾客关系的培训教程。或许你得指导一下探索过程，把大家的注意力引导到特殊的媒体上去，这样可选范围就会放宽。此外，为了保证从每种培训方式中得来的信息都能相通，要为每个人都确定一下他从他所担当的资源中应该收集哪些信息。对所做的选择要进行复审，并让自己的团组提出方法方面的建议。
6。询问几名顾客
在拜访顾客的时候，要把开发顾客关系当做任务的组成部分。设定几个提问要点，如“我们怎样做才能加强我方与贵公司的业务关系？”倾听他们的意见。
把自己发现的东西与自己团组的人们进行交流，与其他顾客的看法想法做比较，看看应该做哪些改进。
7。承认多样性，包容个人核心价值的多样性
展现在我们眼前的全球市场要求我们所有人都学会如何评价多元的种族和多元的文化。我们都需要超脱于自己及自己所处的环境。只有投身于学习、理解并赞誉全世界人民及其文化的人，才能成为领路人。
如果你对“求同存异”的概念还很陌生的话，那就只好先到学校里受受教育了。进个正规班，去读书，去和别人探讨。要保证你已经做好准备去和变化多端的工作场所及市场打交道了。
8。先个人化
如果想享有和顾客的良好关系，你就应该先从加强自己生活方面的其他关系入手。假如连办公室和家庭关系都搞不好，就很难指望和顾客建立起稳固的关系。要和同事、朋友及家人建立起共同的兴趣。抽出点时间关心一下别人并去赞美他们的成就，花点时间去和他们交谈并认真倾听他们的心声，拿出点时间去陪陪他们。要琢磨一下怎样做才能成为他们的亲密同事、朋友或家庭成员。在这样的探讨中，你能发现的正是成功建立顾客关系所需要的东西。
要点：
我们之所以为人是因为我们在生活中不断学习。学习的途径有两条：从书本上获得知识，与他人交流获得别人的经验。没有哪一种职业、工作或事务不得益于创造力。无论你是一位厨师、教师、会计师还是一位商人，你成功的业绩里面肯定有创造性技能的贡献。在自己所从事的领域里，你越是有创造力，你就越会爱自己的工作，你的工作就会给你带来更多的乐趣，你也就越能取得成功。
skbshge
2、戴比·肯尼迪：以顾客为中心的十三条法则（）
美国“领导人决策”咨询公司发起人戴比·肯尼迪认为，以顾客为根本的经营文化，与顾客建立和谐、友好的人际关系，已成为今天所有成功企业经营活动的重心。做生意要有回头客，没有回头客的生意就难以做长。回头客从哪里来？是从公司的员工与顾客所结成的密切关系中来。市场是千变万化的，要想成为市场上的成功者，必须密切关注经营领域中的一切风吹草动和顾客心理的些微变化，并对这些变化和可能产生的市场前景作出分析和评价。同时，还应该立即对此作出积极的反应。
下面是肯尼迪提出的以顾客为中心的十三条法则：
1。核查一下你的角色是否与目标相违背
仔细看看自己的行动和行为。如果你的经营不能以顾客为中心，你就应该看到可能是你自己的行动、要求或者别的什么行为让别人感到茫然。
2。了解顾客
要保证你的单位知道顾客是谁。应该走访顾客，与他们交谈，倾听他们的意见。要让每个人都知道怎�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！