大清CEO康熙回忆录-第11部分

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　　但这并不是笑话，大清每年都要举行这样的选拔考试。大清初创造之时，公司员工大都是牧民子弟，蒙古汉子的粗犷、豪爽和冲劲，使得他们很快与代理商打成一片。公司慢慢扩大，这些人渐渐成为了公司的管理层，他们任用的下属也是一样的豪爽与粗犷。

　　这是一支具有战斗力的团队，但也是一支文盲团队，也有人戏称“粗人团队”。治理企业，不能仅靠氏族的关系与族群的力量，大清要成为百年品牌，必须要靠德才兼备的高学历人才来治理。

　　为了招聘到好的人才，从父亲时代开始，大清就将“科举取才”作为选拔招聘人才的通用标准。这期间，涌现了熊赐履、李之芳等诸多高级管理人才。到了鳌拜当权时，却逐渐变成了一种注重文才、不重能力的文化考试。于是，许多应届毕业生纷纷涌来，出现了伍先生所形容的“七似”现象。

　　在大清未采用“科举取才”之前，采用的是世禄制、察举制作为选拔人才的机制。所谓世禄制，就是按照祖父辈的功劳，世袭获得职位。在八旗公司中，大多数员工都是子承父职，虽然在某种程度上，规避了青黄不接的情况，但滋生了不劳而获、权责难明的现象，这是八旗竞争力锐减的主要原因之一。察举制是一种选拔内部员工的机制，它曾经为公司选拔了许多优秀人才，但因为选拔标准不公开，易滋生以权谋私现象；同时，它并不适合企业外部招聘人才。




一．废制：脱掉管理的三层外衣（4）




　　“至公”的理念是科举招聘的基本精神。科举招聘制的考试内容是明确的，考试的形式是固定的，所有的人在同一个标准下进行智力和文化水平的博弈，由此考中的人，自然也应该是最杰出的人才。

　　在科举招聘中，通常由CEO亲自出题，然后交由主考官封存，在最后一刻由各应聘者统一答卷。然后由人事部统一评审，选取优秀者进行最后面试。其中前三甲免试，直接被录用。大清的许多中层管理干部，都曾是科举试的前三甲。

　　虽然科举制被人们视为相对公平的一种选才制度，但是其弊端也显而易见。科举招聘制提倡“以文抡才”，所谓的“文”不仅指文采，更指思想与观点。虽然所谓的“高学历”能反映一个人受教育的程度和专业水平，但高学历而低能者却屡见不鲜。同时，低学历而能力出类拔萃者也不乏其例。这些人大都是拓展市场的实战派，他们杀伐市场经年，经验丰富，与经销商关系亲如兄弟，拥有一批忠实的团队，缺点是文化水平不高，甚至目不识丁。当年大清就是靠这类人才迅速崛起的。但在如今的科举制度下，这样的人才很难跨入第一道门槛，仅“以文抡才”一条，就足以将他们挡在门外。这不能不说是一个悲哀。

　　“内才用德，外才用能”，这是大清用人的通用准则。具体来说就是：有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。虽说如此，但在实际招聘中，德是一个很难界定的词，并非立即就能鉴别。科举招聘制执行的是先笔试后面试的招聘程序，因此，那些有德无才之人往往尚未面试便遭淘汰。这也是科举招聘制的一个明显缺陷。

　　辞退鳌拜后的第一时间，我召集熊赐履、索额图、明珠等人专门为此开了个会，一致决定改良科举招聘制，重新确定了以德、能至上的用人准则，并将其细化到每一个过程；确定以岗位不同设置专场招聘，实行“文武两状元”的考试；重新设置流程，在笔试之前增加了初次面试这一环节。

　　这年的初冬，公司所有高层齐聚承德避暑山庄。在这里，公司举行了一次大型的庆功宴。在席上，我举杯高谈：

　　“以前，大清像三伏天穿着棉袄的壮汉，步履蹒跚，行进艰难；如今，在大家的努力下，这棉袄已层层脱掉！我相信，轻装上阵的大清必将健步如飞，一往无前！”




二．满汉一家：拆除偏见的樊篱（1）




　　1670年秋，在与郭琇的一场冲突中，李德全一时冲动大发厥词：“你们汉人注定当不了高级经理人。”郭琇辞职的当天，正值中层管理干部会议的召开。在会上，他当着所有经理人的面，大声痛斥我：

　　“大唐CEO李世民曾问山东、关中人哪个更可靠。魏征答曰‘用天下人才，不宜示异同于天下’。可如今大清重满抑汉，大清的经理人中，汉人仅居十之二三。大清应该广收天下英才，地不分南北，人不分满汉。今大清偏重满人，汉人岂能尽忠于大清？

　　“如今市场竞争激烈，许多汉员工犹有追恋大明者，什么原因您自己反省过吗？”

　　郭琇的一番话没有触怒我，却引起了我的深思。

　　1。　并购大明后的文化难题

　　长久以来，大清在用人上盛行“满汉之分”的做法。大清是一个崛起于森林和草原的家族企业，公司的重要职位大都由家族成员即满族人担任。

　　长期以来，汉族牧民和满族牧民经常为抢夺牧场而发生争斗。祖父创立大清时曾并购过不少汉族人的牧场，引发了大规模的牧民罢工活动。1655年，在一场罢工中，大清一位高级管理者曾不负责任地宣称：“汉族人注定了是低等牧民。”这句话后来激发了汉族牧民和满族牧民之间的械斗，死伤数十人，反响十分恶劣。在此事件后，满汉之间的摩擦频繁，为了避免不必要的冲突，公司对汉族员工的任用极其谨慎。

　　并购大明后，满汉员工之间的矛盾再一次被推向风口浪尖。大明是一个存在了三百多年的大型企业集团，它曾经创造了无数的辉煌。在许多汉人眼里，它是一个永不没落的企业帝国，寄托了他们所有的梦想。当时许多汉人固执地认为，大清对这家企业的并购，不仅仅让数以万计的员工无以为生，更粉碎了他们心中残存的希望。他们不接受大清的崛起与大明的没落，更不乐见大明在博弈中处于弱势。当大清完成这项惊天并购后，蛰伏在他们心中的不平与愤怒爆发了。

　　祖父去世后，当多尔衮率领并购小组进入北京时，数以百计的前大明汉族员工愤怒地截住他的专车，将之隔离在大明的办公大楼外。至少三个月，这个小组始终无法工作，甚至不能踏入办公楼半步。这种顽固的企业保护主义心态对大清的发展一度造成很大的障碍。

　　事实上，大清收购大明并没有获得预期的“超高回报”，相反，大清收购的是一个被掏空的、徒具其表的空壳大明，企业早已资不抵债，只剩下空荡的办公大楼和那些早已停产的破旧工厂。现在理性地分析，并购让大清变大，但并没有变强。

　　“并购最大的难题是文化。”多年后，祖母语重气长地对我说。这是那段不堪回首的岁月留给祖母最深刻的教训。在至少三十年的时间里，满汉之间的矛盾并未因时间而消减，反而越积越深。我一直担心满汉员工之间的矛盾有一天会激发，及至1670年的郭琇事件，我感受到了“满汉之分”造成的深层危机。

　　2。　区别对待：傲慢与偏见的源头

　　大清的管理者百分之八十以上为满族人，汉族人才不到百分之十五。虽然大清已进入中原三十多年，但是这套老的用人体系却依然保留。自从鳌拜“圈地运动”以来，满族员工间出现了几大派别，彼此间的竞争愈演愈烈。这进一步削弱了汉员工的地位，影响了他们的晋升和生存空间，不少优秀汉族员工因而另谋发展。大清内部的用人制度，严重影响了汉族优秀员工的积极性和能动性。

　　在一次招聘会上，我无意中听见了两个应聘者的对话：“听说只要是满人，一般都会应聘上。如果是汉人，恐怕一百人中才能选上一个。”

　　“这是我第一次听说招聘还分民族。很奇怪！”

　　“大清CEO玄烨经常说什么举贤不避亲，到头来依然是任人唯亲。企业要做大，岂能如此？”

　　“这让人有种家天下的感觉。大明也是家族企业，虽然它已破产，但在选拔人才上至少是公正得多。”




二．满汉一家：拆除偏见的樊篱（2）




　　“一想到那些庸碌的满人居然是你的顶头上司，就觉得别扭。如果不是大清待遇不错，我恐怕不会来。工作嘛，不就是一份薪水么？”

　　“兄弟这话透彻。人才是企业的根本，大清如此不重视根本，恐怕很难发展壮大。”

　　这两人的对话让我颇受震撼。为了以示公平，我特别嘱咐人事主管，此次招聘满汉人才各取一半。我满以为这样的结果能对平衡满汉之间的矛盾起到一定作用，但不久便发生了郭琇事件。为了响应郭琇，不少汉族员工集体辞职，影响十分恶劣。

　　再三考虑后，我没有批准郭琇的辞职。郭琇曾任公司高管，因收受客户的贿赂，被降为车间主任，后听说他断指告天，悔过自新。我认为他还是个可用之才，辞职风波之后，我特地约他面谈了一次。

　　“人才激励是门大学问。不区别对待，满人员工没有积极性；区别对待吧，你们汉人员工却弄出个满汉之分出来。你说重满抑汉是祸首，你看如何解决是好啊？”我问郭琇。

　　“无论汉人、满人都是大清的员工。许多经理人都从大明跳槽而来，他们跳槽的原因有两种：一是为待遇而来；二是为事业而来。为待遇者，在乎激励；为事业者，在乎企业文化。如今，为待遇而来者十之八九！”郭琇侃侃而谈。

　　我想起了那两个应聘者的对话，问道：“有如此严重？”

　　“任何一次并购，都会有文化后遗症。当年大明虽然濒临破产，但员工尚有一份薪水，大明一旦破产，他们自然将失业归咎于大清。很多跳槽而来的人本就对大清心存反感，更何况重满抑汉的区别对待政策？这些都是导致汉人员工积极性不高的原因。

　　“如今首先要做的是，告诉所有人：大清入关前，大明是被李自成的大顺所拖垮的。真正让汉人员工失业的是大顺，而不是大清！但汉人员工不知其理，这就很可虑！

　　“我以为应编撰一本专门研究大明的书籍。一来是让汉员工明白大明破产的真正原因，以正视听；二来可将其作为失败案例，以警醒大清。”

　　他迟疑了一会儿，继续说道：“另外区别对待的政策也的确要改了。对大清的长远发展来说，区别对待至少有三大致命缺陷！

　　“一，作为竞争手段，区别对待激化了满汉员工的矛盾。区别对待的本意是为了激励强者、淘汰弱者。满人是大清的根，满人强则大清强，这等苦心非常人所能体会。给予满人员工更多锻炼机会，固然无可厚非。但大清入关数十年来，满人员工无论在福利，还是职位上，皆实行世袭制。此等顽症如不根除，汉满冲突永不会绝！

　　“二，作为激励手段，区别对待激励了高职位者，却打击了一般员工的积极性。在大清通行一个潜规则：下属如获得功劳则往往谦让给上司，而上司则不忘提携之。功高盖主是下属生存的大忌，为了获得上司的提拔，不得不‘花花轿子人抬人’。这是中国千年来文化的劣根性。区别对待本是为了激励有功劳者，到最后却激励了位高权重者。长此以往，自然影响员工士气。

　　“三，作为选才手段，区别对待选拔了关系户。将人才分为优、中、差是区别对待制的基本特征。优者上、庸者下，理应如此，但如何确定优、中、差，却成为一个大问题。每个部门、每个岗位不一样，其评价标准就不一样，这将给企业的管理带来极大困难。一旦监控不严，关系户都得到了重用，而实心办事之人反而永被埋没。”

　　郭琇的话对我震撼很大，我发现自己并不了解大清，更不了解我的员工。郭琇说得没错，满族管理者在长期优厚的待遇和工作环境中，逐渐丧失了创造力和效率，这是一个危险的动向。大清生锈了，它需要润滑剂。不久后，我正式给人事部门发文：日后无论是招聘还是职务变动、薪金调整，不分满汉亲疏，务须一视同仁！

　　3。　风闻奏事：三百六十度决策的参考

　　大清一直以来奉行的是一种等级森严的管理体系。在许多人心目中，大清的管理结构如同宫廷体制一般。很多年来，这种体制一直伴随着大清的成长，员工们习惯在自己画地为牢的职责范围内做自己份内的事。等级分明，管理层级太多，决策往往需要好长一段时间才能传达给执行者。一些好的建议，往往在中途就废止了，很难传达给最高管理者。




二．满汉一家：拆除偏见的樊篱（3）




　　高管层对企业的控制是通过层层管理实现的，他们高高在上，对员工情况并非十分了解。由于没有一个良好的沟通机制，基层员工们不知道大清的经营状况，更不知道自己每天为企业创造了多少利润。当企业处于新老管理者交替的混乱状况时，他们开始迷茫了。大清要变成一个开放的市场型企业，打破沟通的樊篱是当务之急。我需要一个直观、细致、全面了解公司的通道，风闻奏事则可建立这个通道。

　　风闻奏事，顾名思义，便是被授以风闻奏事权的员工，可以直接将公司的所见所闻、事无巨细直接汇报给CEO。父亲就是通过此制度，才得以全面了解整个大清的具体运营。与郭琇一席谈话之后，我决定重新启用风闻奏事制。就此，我曾征询郭琇：“记得你曾弹劾过鳌拜擅用风闻奏事之权？”

　　郭琇说：“风闻奏事是一项好制度，可惜到鳌拜手中却成了党同伐异的工具。其实，它的好处有两点：一是无障碍沟通。企业家了解基层的渠道有两种：一是听取汇报，二是视察。大清分公司遍及全国，听取汇报虽能够了解各分公司的情况，但并不全面，也很难深入基层；实地视察虽对基层的认识更直观、全面，但稍有不慎就会成为形式主义，走过场。管理中百分之七十的错误是由于不善于沟通造成的，而风闻奏事则建立了CEO与基层直接沟通的管道，了解更全面、更真实。

　　“二是无形的高效管理。风闻奏事是秘密的，各分公司的经理人并不知情。无形之中给其带来一定的压力，让他们更自律，更具有危机感，而这些正是公司长久保持持续发展能力的关键。”

　　在后来相当长的时间里，我将风闻奏事的权力授予那些我所信任的中层管理者甚至基层员工。风闻奏事成为我全面了解大清的一个关键渠道，也成了进行重大决策的必要参考。




三．乾纲独断：打通执行的玄关（1）




　　我出身一个严谨、崇尚集中制的大家族，进入七十年代以来，我仍旧渴望探求一种更加高效的企业治理模式。做一个领导者，还是一个管理者？这一直是困扰企业家的大难题。

　　在繁忙的间隙，我经常思考这样一个问题：“怎样的集中和分权，更适合大清的发展？我应该成为一个什么样的企业家？”随着公司规模的不断扩大，新的大清比以往更加需要决策力和执行力。

　　1。　分权并非为了专行

　　一天，我看见朱元璋的画像后，与熊赐履闲聊。

　　“据说刘伯温第一次见到朱元璋时，曾大吃一惊，深深为朱元璋那怪异的相貌所震撼。刘伯温据相术得出结论：此人兼具大贤之厚朴与大奸残暴之相，定能举大事。是否真有此事？”我问道。

　　“虽然此说未免玄虚，从事实来看，朱元璋的确是一个刚猛治企、铁腕制人的企业家。在这点上刘伯温所言不虚。”

　　“看来刘伯温是有先见之明的。朱元璋开创大明盛世后，对创业功臣降职的降职，开除的开除，唯独他功成身退，得以善终。”

　　“刘伯温不愿享盛世之功，是有先见之明。悲哀的是朱元璋，大权独揽，事必躬亲，到最后无才可用。”

　　“按先生说法，大权独揽并不可取？”

　　“大权独揽非不可取，但无人辅佐却不行。朱元璋算是一个奇才，他精力充沛，富有经验，但他立志当独夫，所以他最终累死榻上。”

　　“那朱元璋废黜那些创业功臣，又是为何？”

　　“朱元璋为的是保住他朱家的基业不落外人，其动机虽无可厚非，只是举措失当。痛失这许多精英，实在是朱元璋一生最大的失误。如善用这些人才，大明将会是另一番局面。”

　　“按先生意思，该如何规避这些风险呢？”

　　“朱元璋在创业期，为笼络人才，动不动就送股份，送代理权。到最后，却又害怕他们串谋起来，脱离大明搞单干，不得已只好拿这些兄弟开刀。合理激励，是留住人才的关键，过度激励往往适得其反。

　　“用人要尽其才，而非废其才。徐达、常遇春擅长销售、性格耿直，便不可冒然提为副总。朱元璋把徐达放在副总的位置上，不是为他好，而是害了他。一个萝卜一个坑，各司其职，各尽所能，这样才能不会乱。

　　“最关键的是体系。并非所有的企业家都是三头六臂，精力过人。高明的企业家则专注于总揽全局，战术的事情全然交给执行层。在这点上，朱元璋的后代比他做得好。内阁制是一个很好的体系，内阁集副总经理、顾问、秘书为一体，有建议批示权，但无最终裁决权，更不能插手各部门具体事务。如此一来，既规避了大权旁落，又做到了人尽其才，两全其美。如果说儒家的‘君逸臣劳’要找一种理想企业管理模式的话，那么内阁制便是。”

　　熊赐履的一席话，让我陷入了沉思。1670年八月，我全面启用“四人内阁制”，分设在中和、保和、文华三殿。其中图海、索额图、杜立德、对喀纳、魏裔介为第一批内阁成员，被称为“大学士”。

　　2。　乾纲独断就是核心领导

　　“加强核心领导”，这是时隔一年后伍次友老师提出的观点。他认为，四人辅政是大清最大的失误，但最根本的问题在于决定这项战略的人；当前只有解决高层领导的问题，才能扭转一切失误，否则一切变革都将无法继续。最后，他给我了一个　忠告：要改革就必须拥有绝对领导力。绝对领导力？他的话如惊雷般惊醒了我。

　　加强核心领导，这是我当前的第一要务。分析历史上的每一次重大改革，无不是力排众议、逆风而上的，无论是商鞅、刘彻，还是王安石。但任何一次改革，必须有一个先决条件，那就是绝对领导或获得绝对领导者支持。

　　在我六十年的经历中，我始终相信“绝对领导力”对一个企业的巨大影响。无论是大秦、大唐，还是大明，它们都具有很深的改革者烙印，所经历的每一次重大变革无不是在“绝对领导力”下作出的决定。唯有绝对领导，才能坚定改革者的信心，为改革创造更好的条件。同样，如果我不是大清集团的董事长与CEO，没有获得绝对领导力，我的改革不可能进行下去。




三．乾纲独断：打通执行的玄关（2）




　　我并非在宣扬一种个人英雄主义和专制的管理思想。相反，在我后来的几十年生涯中，我一直渴求一种开明而和谐的工作氛围，致力探求多种与员工沟通的渠道，力求听取多方的建议，并将之作为决策参考。每一个管理时期，需要不同的管理方式，成功的领导者需审时度势，在不同阶段作出不同的调整。

　　在大清面临危难之时，唯有实行独断而专制的绝对领导力，才能让大清的变革更加顺利，让员工走出悲观低迷的阴影。如果一味“民主”地倾听、协商、放权，不仅会让那些野心家们得逞，更会使改革变得遥遥无期。

　　废除八人议事和辅政制后，不少老员工嘀咕，说什么祖宗之制不能改；今后谁来处理繁务、为董事长分忧；董事长年纪轻轻就大权独揽，实在堪忧。在他们看来，乾纲独断与专制根本别无二致。他们认为，乾纲独断是企业家大权独揽的借口，是为了独裁之实而戴上的美丽花环。甚至有人悲叹：这是大清民主的倒退。为了以正视听，在一次“旗主”会议上，我言辞激烈：

　　“两制刚废，就有人杞人忧天，说什么偌大的家业，数不清的繁务，这董事长又不是三头六臂，忙得过来么？更有人搬出朱元璋来危言耸听，说朱元璋大权独揽后，每天审批二百多份文件，处理四百多件事务，事必躬亲，辛苦异常，终被天下人所诟病。按照这番推论，大明亡了，大清是不是也要亡啊？”会议室异常安静，鸦雀无声。停了半晌，我继续说道：

　　“先父在时就尝言，八人议事，弊端丛生，不变则会祸及大清根本。事实确实如此，哪一次八人议事不是因为各自的利益争吵不休、不欢而散？

　　“大清如今规模庞大，机构遍布全国，八旗公司，十八个省级分公司，河道、织造、漕运，平西、平南、靖南，如果再加上郑经的台岛，这一共是二十多个公司。大清不再是咱满人的家事了，整天绕着八旗这个小圈圈转