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劳心者定律-第5部分
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但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。（陈哲）
如果一个人迟到不受处罚，那么全厂的工人都有理由迟到。
囚徒困境
“囚徒困境”最早是由美国普林斯顿大学数学家曾克1950年提出来的。他当时编了一个故事向斯坦福大学的一群心理学家们解释什么是博弈论，这个故事后来成为博弈论中最著名的案例。故事内容是：两个嫌疑犯（A和B）作案后被警察抓住，隔离审讯；警方的政策是“坦白从宽，抗拒从严”，如果两人都坦白则各判8年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判10年；如果都不坦白则因证据不足各判1年。
在这里，博弈者就是两个嫌疑犯，他们每个人都有两个选择，即坦白和不坦白。
最终结果是A和B均选择了坦白。这是因为，假定A选择坦白的话，B最好是选择坦白，因为B坦白判8年而抵赖却要判10年；假定A选择抵赖的话，B最好还是选择坦白，因为B坦白不被判刑而抵赖却要被判刑1年。即是说，不管A坦白或抵赖，B的最佳选择都是坦白。反过来也一样，不管B是坦白还是抵赖，A的最佳选择也是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各被判刑8年。在（坦白、坦白）这个组合中，A和B都不能通过单方面的改变行动增加自己的收益，于是谁也没有动力游离这个组合，因此这个组合叫做纳什均衡。
如果A和B都选择抵赖，各被判刑1年，显然比都选择坦白各被判刑8年好得多。当然，A和B可以在被警察抓到之前订立一个“攻守同盟”，但是这可能不会有用，因为没有人有积极性自觉遵守这个协定。
许多行业的价格竞争都是典型的囚徒困境现象，每家企业都以对方为敌手，只关心自己的利益。在价格博弈中，只要以对方为敌手，那么不管对方的决策怎样，自己总是以为采取低价策略会占便宜，这就促使双方都采取低价策略。如可口可乐公司和百事可乐公司之间的竞争、各大航空公司之间的价格竞争等等。
在国内的家电大战中，虽然不是两个对手之间的博弈，但由于在众多对手当中每一方的市场份额都很大，每一个主体人的行为后果受对手行为的影响都很大，因此，其情景大概也是如此。如果清楚这种前景，双方勾结或合作起来，都制定比较高的价格，那么双方都可以因为避免价格大战而获得较高的利润。但是往往这些联盟处于利益驱动的“囚徒困境”，双赢也就成泡影。五花八门的价格联盟总是非常短命，道理就在这里。
并不是每次个人的“理性选择”都能让自我利益最大化，也许会让你陷入一个“囚徒困境”。大量例子说明，在“囚徒困境”中，常常是先动手的一方会占一些优势。那么，“先下手为强”吧。（蒋丽梅）
降价不是万能的，但不降价是万万不能的。某种商品打价格牌可以救活自己，但所有商品一齐降价却救不活整体。
香肠法则
阿瑟？布劳里克所著的《墨菲法则第二卷——再读为什么事情会不对头》中有一条有趣的法则，叫做香肠法则，也叫做罗伯特的食品法则。说是爱吃香肠的人，绝对不要去了解香肠的生产过程。
罗伯特想来也是个妙人，然而这一法则却并不是罗伯特原创。说起这一法则也是大有来头，最早表达出香肠法则大意的乃是德国一代名相俾斯麦。他有句名言：“世上有两物，爱好者不当去观察其制作过程。两物者，一为香肠，一为法律。”香肠与法律风马牛不相及，被大名鼎鼎的“铁血宰相”摆在一起说事，难免给人一种几近调侃的味道。然而俾斯麦以香肠说事，
却也并非没有缘由。因为德国香肠非常著名，世界上还没有哪个国家像德国人那样喜欢香肠食品，有那么多的不同风味、款式的香肠。香肠品种和味道更是千变万化，如小牛肉肠、法兰克福肠、黑肠等。但是德国人喜欢吃香肠，却没几个人愿意去了解香肠的制作过程。因为香肠制作过程看了实在让人倒尽胃口，甚至让人对自己至爱的香肠的卫生和美味产生怀疑，于是，以后每次吃香肠时总是不禁浮现香肠的制作场景，不免胃口全无。慢慢地，吃香肠的嗜好就丢掉了。
俾斯麦把香肠和法律并论，无非调侃立法过程中的各种妥协、幕后交易，还有修修补补，不必也不可深究。但是到了罗伯特的香肠法则，香肠就象征了一切结果美好而过程糟糕的事物。而我们往往只需注重结果而不必深究过程。譬如我们吃的蔬菜，如果太在意施肥的话，那就什么菜都不敢吃了，倒不如眼不见为净。还有便是蝴蝶，蝴蝶在诗词里总是美好和充满诗意的，连梁山伯和祝英台死后都双双化成了蝴蝶，而谁也没有在意化成蝴蝶的前身——毛虫。但是现实中还是有很多人不能接受香肠法则。英国影片《魂断蓝桥》便讲述了这样一个故事。男女主人公彼此深爱对方，但是战争把他们彼此分离，女主人公误以为男主人公阵亡，伤心之余且为生活所迫，沦落风尘。没想到一年后再遇到劫后余生的男主人公。心灵依旧纯洁的她想忘记过去，从头开始，但是当她了解到他的家人是多么在乎新娘的过去时，她再也无法抛开自己不光彩的那段日子，于是选择了自杀。这个爱情故事里没有对错。因为香肠法则只是个建议，并不是对错的标准。（陈哲）
当一个班的士兵采用投票方式决定轮奸那个少女时，邪恶的决议竟然通过民主的方式实现了。民主成为助纣为虐的凶器，而惟一的反对票就是无助的少女！
——有感于以色列前总理戴维？本？古里安日记
第二十二条军规Catch22
“如果你能证明自己发疯，那就说明你没疯”。源出美国作家约瑟夫？赫勒﹙Joseph Heller﹚根据自己在第二次世界大战中的亲身经历创作的黑色幽默小说《第二十二条军规》﹙1961﹚。这部小说太有影响了，以至于在当代美语中，Catch22已作为一个独立的单词，使用频率极高，用来形容任何自相矛盾、不合逻辑的规定或条件所造成的无法摆脱的困境、难以逾越的障碍，表示人们处于左右为难的境地，或者是一件事陷入了死循环，或者跌进逻辑陷阱，等等。根据小说改编，由迈克？尼科尔斯导演、派拉蒙公司摄制的同名影片也于1970年上映。
主人公约翰？尤萨林上尉﹙Captain John Yossarian﹚是美国陆军第27航空队B25轰炸机上的一名领航员兼投弹手，他渴望保住自己的性命。根据司令部规定，完成25次战斗飞行的人就有权申请回国，但必须得到长官批准。当尤萨林完成32次任务时，联队长卡思卡特上校已经把指标提高到40次了。等他飞完44次，上校又改成50次。当他飞完51次，满以为马上就能回国了，定额又提高到60次。因为第二十二条军规规定，军人必须服从命令，即使上校违反了司令部的规定，在他飞完规定次数后还叫他飞，那他也得去，否则他就犯下违抗命令的罪行。所以无论他飞满多少次，上校总可以继续增加定额，而他却不得违抗命令。如此反复，永无休止。官兵们的精神已近乎崩溃，可谁也不可能停飞。于是他逃进医院装病，军医说他是“在白费时间”，他“当场就决定发起疯来”，因为根据条例，精神失常的人是不准上天飞行的，但只能由他本人提出申请。而一个人在面临真正的危险时却担心自身安全，就证明他神智清醒。于是就产生了如下逻辑：如果你疯了，只要你申请就允许你停飞。可你一旦提出申请，就证明你不是疯子，还得接着飞。最后，尤萨林终于明白：“这里面只有一个圈套……就是第二十二条军规。”
这也是作者写在小说扉页上的一句话。
“我敢打赌，它根本就不存在。”尽管他确信无疑，可那又有什么用呢？问题在于每个人都认为它存在。而更糟糕的是，它没有什么实实在在的内容或条文可以让人们嘲笑、驳斥、指责、批评、攻击、修正、憎恨、谩骂、啐唾沫、撕成碎片、踩在脚下或者烧成灰烬。
最后，他不得不开小差逃往中立国瑞典。
具有无上权力和随意性的第二十二条军规并不存在而又无所不在，是一种有组织的混乱和制度化疯狂的象征。它既是一项具体而荒谬的法律条文，更是一种抽象的专制现实。它永远对，你永远错；它总有理，你总没理。它总是与灭绝人性的官僚体制如影随形，使你永远无法摆脱，无法逾越。
在现实生活中，我们也时常会遭遇大大小小的“第二十二条军规”，其实就是形形色色的制度陷阱，通常在资源被强势一方所垄断，当事人双方信息严重不对称或权利不平等的情况下最容易产生。它类似“霸王”条款，简直就像是为官员权力寻租或行政免责而量身度造的。比如在某些国家，你要当医生就必须先获得从业资格，而资格的认定条件却是“行医××年以上”。也就是说，要取得从业资格必须先有从业经历，可没有从业资格你却无法取得从业经历。
过去单位分房和评职称、评奖过程中产生的“第二十二条军规”最多。它们通常都采取“群众评议，领导拍板”的所谓民主集中制方式，给暗箱操作留下巨大空间。总是先成立一个带倾向性的评委会，通过不断制造针对某些人群的新规则，抬高他们的门槛，发布一轮又一轮的排行榜，等到评选程序复杂到足以把所有人都搞晕时，才有机会把不希望的人选打压出局，从而把有某种背景的人选推上去。
在一个相对封闭的环境中，规则或者说“土政策”通常是上级比着自己鞋后跟划定的，对下的刚性和对上的弹性都很大，所以执行起来既要坚持制度的原则性，又要把握政策的灵活性，结果自然会因人而异，就看解释权在谁了。（钱大川）
如果你不创收，没人能养活你；如果你能创收，下了岗也饿不着你。所以你不下岗谁下岗？——某领导对下岗人员如是说
彼得原理
管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。
彼得原理是通过对千百个失败案例的分析而归纳出来的。彼得首次公开说明这一原理是在1960年9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中多数人“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题”，于是以彼得原理说明他们的困境。
与帕金森定理类似，彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。大刘在一家IT公司从事技术开发工作。由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。他在不久前被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会受到彼得原理的困扰。比如现在各所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院院士，可他们真都懂得管理吗？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢？学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗？料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，作为院士，心里能不清楚吗？
彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。（陈哲）
为官择人，不可造次。用一君子，则君子毕至；用一小人，则小人竞进矣。 ——司马光
哈默定律
犹太人阿曼德？哈默1898年生于纽约，1917年在医学院学习期间掌管了父亲的一家制药工厂。由于经营有方，他成为当时美国惟一的大学生百万富翁。他在20世纪20年代与苏联进行了大量的易货贸易，无论从生意上还在和苏联领导人的关系上（如列宁、托洛茨基、赫鲁晓夫、米高扬、勃列日涅夫、苏斯洛夫等）都获得了很大的收益。后来他又涉足艺术品收藏与拍卖、酿酒、养牛、石油等行业，在每一个领域里都取得了非凡的成功。无论从哪个方面说，他都是一个带有传奇色彩的人物。他以九十岁的高龄仍然在西方石油公司董事长的位置上一天工作十多个小时，每年都在空中飞行几十万公里。1987年他完成了《哈默自传》，这是他一生成功经验的浓缩，在这本书里，就有哈默定律。哈默定律说的是：天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。
1924年1月16日列宁逝世，这对哈默继续在苏联的活动产生了负面的影响。就在他考虑是否有必要继续留在那里的时候，他随便走进一家商店，想买一枝铅笔。售货员给他拿了一枝德国造铅笔。在美国这种铅笔只值两三美分，在苏联却值26美分。哈默大度地花了一美元买下了这枝铅笔。在他的头脑中，已把这枝铅笔同百万美元的生意联系起来了。他跑去问当时的苏联教育人民委员克拉辛：“您的政府是不是已经制订了要求每个苏联公民都得学会读书和写字的政策？”“当然，我们认为这是我们的基本任务之一。”“假如是这样的话，我想要获得一张生产铅笔的执照。”事情就这样办成了，而此时的哈默还根本就不知道如何制造铅笔。他跑到德国和英国，花高薪聘请制造铅笔的行家里手，随后哈默回到莫斯科选址建厂。虽然他深切地感到，他在列宁保护下的黄金时代已发生巨大变化，但他历经艰苦，工厂终于办起来了，而且提前几个月开工，以后成为世界上最大的铅笔工厂。
还有一个卖梳子的故事。经理考验推销员，给他们一天的时间去向和尚推销梳子。第一个人宣传梳子质量如何好，对头发是如何好，还可以按摩，最后他骗了一个头上长癞的小和尚说梳子可以抓痒，终于卖出了一把。第二个聪明一点，他提醒和尚说香客们的头发被风吹乱了是对佛大不敬，而和尚如果听之任之的话就是一种罪过了，结果他卖出了十把——每座佛像前一把。第三个竟然卖出了三千把！经理问是怎么做到的，他说：我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加香火钱？方丈说想。我就告诉他，在寺最热闹的地方贴上告示，捐钱有礼物拿。什么礼物呢？一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头，这样又使得更多的人去捐钱。三千把一下就卖光了。
从这两个故事可以看出：或取或舍显高下，一买一卖见智愚。（陈哲）
要克服恐惧与忧虑；请保持忙碌。 ——（美）卡耐基
死要面子活受罪
人只要神志正常，没有不要脸面的，都想在人前保持一个“形象”，他愿意为此付出一定代价，所以也就有了我们说的印象管理。
印象管理是心理学家库利、戈夫曼等人提出的。他们认为一个个体总是希望获得别人或社会的赞同，并想控制社会交往的结果，所以，我们每个人都非常注意自己在他人面前和社交场合中的形象。这种形象包括语言、仪态、穿着、动作等。参加重要的会议、会见重要的人物或作一个报告，都要西装革履，穿戴整齐。年轻姑娘和小伙子在约会前都要对镜梳妆，刻意打扮一番，以期给对方留下美好印象。在求职的招聘会上，除了穿着得体、仪态大方以外，还要对如何介绍自己、如何表达自己的才能仔细考虑一番。在与他人谈话时，往往以微笑、皱眉、语音、语调等，来使别人了解自己的看法或意见。这些都属于印象管理。
在人际交往中，每个人都希望维持一种和当前社会情景相适应的形象，并确保从别人那里获得使彼此双方都愉快的评价。如果一个人的形象能成功地获得别人的赞同，就认为是“有了面子”；反之，形象受到了损害，就认为是“丢了面子”。所以，每个人总是通过印象管理，努力在保持个人的面子，同时也努力使别人保住面子。例如，当一位热恋中的小伙子被女朋友甩了，他总会在别人面前拿出一副无所谓的样子说，彼此性格不和，而很少痛苦地说，是人家不要我了。雨天当一位女同事穿着一身新衣裙在马路边滑倒时，我们最好的办法就是装着没看见，赶快离开。这样要比跑过去扶她起来效果更好，免得她在同事面前丢面子。当一位领导在台上作报告时，大家都看到他嘴角沾着饭粒，但大家都正襟危坐，谁也不会在会上公开告诉他，那将会使他很丢面子。
印象管理是一个社会的基本事实，每个人有意无意地都在进行印象管理。例如，在家里是一位母亲，在单位就是一位同事，她就不能像对待家里孩子一样对待同事。在家里你可以穿着短裤，踩着拖鞋，在会议上就必须衣冠整齐，而不能穿着休闲装满会议室跑。印象管理是人际交往的润滑剂，你尊重别人，给了别人面子，别人也会尊重你，给你面子，这样使交往的双方都从对方获得赞同，使人际交往变得更加美好愉快。而不顾场合、交往对象，一味我行我素的人，往往被认为是缺乏教养、举止粗鲁之人。当然，也有人利用印象管理，见风使舵，以虚伪的面目欺人。（李军）
溜冰冠军的经验是：“跌倒了爬起来！”
破窗效应
美国斯坦福大学心理学家菲利普？辛巴杜（Philip Zimbardo）于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
我们日常生活中也经常有这样的体会：一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗效应”的表现。
纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发。纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，针对纽约地铁犯罪率的飙升，布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。因为针对这些看似微小、却有象征意义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。
在日本，有一种称做“红牌作战”的质量管理活动。日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的“红牌”，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴“红牌”，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现象的整洁对于保障企业的产品质量起�
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