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在星巴克要买大杯咖啡-第3部分
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图6所示的这位主人公，每天步行到车站乘坐电车前往工作单位。
为了去购物，此君有以下几个选项。其一，可骑家中自行车到站前的商业一条街选购。其二，下班后路过站前商业街或者小型便利店时顺便购物。其三，驾车单程花费20～30分钟前往位于市郊的大型购物中心（SC）购买生活用品。抑或也可以选择周末等节假日休息时，驾车前往SC集中采购一番。
现如今，社会大众方便的消费生活得益于小型便利店或者大型购物中心的出现。而在以前，多数人购物时都会首选站前等热闹地带的商业一条街。可是当小型便利店在街面随处可见，当大型购物中心现身市郊后，选择到商业街购物的人数锐减，由此导致昔日繁华、拥挤不堪的商业街迅速萧条。这种景况，在各地都很普遍。本地成长壮大的商家陷于困顿、冷清状态，甚至更多的店家不得不关门歇业，这种局面可谓门可罗雀。据2006年11月4日《朝日新闻》发布的全国调查数据显示，约有六成人回答称“自己身边就有‘门可罗雀’的情形”。
我们的生活与工作方式正在发生着变化，购物时的交易成本也随之悄然变化。生活节奏的变快、生活压力的增加，使得时间非常宝贵。假如给你30分钟，你会怎么做？想必大多数人会首选休息，其次是工作，然后才是购物。所以交易成本也就随着时间的紧张而水涨船高。
对于平日甚忙，没有多少闲暇时间的人来说，为了解决每日饭事而天天往返于商业街的店家与工作单位之间，是非常得不偿失的。也正因如此，这样做使你为购物而付出的交易成本变得很高昂。为帮助你节约该项成本，建议你事先统计好所需物品，然后利用闲暇时间较多的日子（如周末等）到大型购物中心集中采购食品以及备用之物。
集中采购便于节约交易成本，但是也存在一个问题，即新鲜食品的保存。其实说来，这也不算是难题。解决方法很简单，你可以买台大容量冰箱以保存所购新鲜食品。对此，家电生产厂商的市场嗅觉非常灵敏，他们把握住这一市场需求，并于2006年成功推出容量为400升以上的大型、大容量冰箱，而且市场反应良好。
例如2007年初，松下电器产业和日立器具主打销售的冰箱与十年前的拳头产品相比，尺寸大小基本相同，容量却增加了100升以上。
相关参考数据显示：味道保持不变的冷冻家常菜系逐渐上市，日本人对冷冻食品的平均消费量亦呈现增加趋向，而美国人食用冷冻食品的比例却只有三成左右。
笔者认为造成日美两国百姓在食用冷冻食品问题上出现差异的一个很重要原因是家庭用冰箱（或者冰箱内部冷冻箱）的容量不同。
家中备有大容量冰箱，非常便于人们储存和保鲜从超市或者大型购物中心采购而来的各种食物。很多人都是大型购物中心的常客，但同时他们也非常注重节约购物时的交易成本。为此，这部分消费者会采取诸如更换内部空间更为宽敞的汽车以便于装载货品、将家中小容量冰箱置换为大容量冰箱以储存更多食品等措施，这些都将直接导致超市或者大型购物中心销售量的逐渐增加，并带来更为可观的利润。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第一部分
选择什么样的商店购物？（2）
客户流量转换速度的加快，可以帮助购物中心获利赢利。为消费者考虑，节约他们前来购物时所花费的交易成本，提高每天中迎来送往顾客的频度以直接促进销售额的增长。多个店家在某区域内同台竞争，能够充实整体的花色品种数量，如此一来，消费者都可以购买到自己心仪的某种商品。笔者家人常去的大型购物中心内，仅仅食品这一种商品，便有两家不同特色的超市进行同业竞争，所以可供选择的余地很多。
2006年11月，东京都武藏村山市有一大型购物中心开张营业，作为百货业巨头，三越在此设立了分店，这在当地引起不小的轰动，也成为人们街头巷议的谈资。尽管三越与其他店家在购物中心内展开竞争，但是购物中心开张后的营业额并不如预期所料。（摘自2007年1月22日《日经流通新闻》）
诚然，大型购物中心讲求规模经营，追求整体效益。从站前商业一条街吸引而来的消费者并不多，而且大型购物中心的停车场和周边道路人员流动量非常大，周末等节假日时尤为突出，此种情形导致前往购物中心购物需要付出额外的交易成本。相比而言，在站前商业一条街购物则没有这种负担。
虽然如此，站前商业一条街仍在与大型购物中心或小型便利店的竞争中惨败，并流失了不少消费者，同时造成站前商业一条街的萧条。这究竟是为什么呢？
商业一条街的低迷是普遍现象，但是其中也不乏依然保持生命活力的个案。这里面的差别又是什么呢？
如前所述，我们的生活方式不断变化，交易成本的内容也随之而变。大型购物中心和小型便利店的生存之道和经营策略就是始终紧跟时代步伐，迎合社会发展和市场变化的需要，以消费者为本，想其所想，解其所需，积极致力于节约消费者购物时的交易成本。例如，部分小型便利店所处周边区域内高龄人士较多，为此商家因地制宜，向他们提供送货上门的配送服务。而其竞争对手，7－11公司开设的提供住宅配送（送货上门）服务的店铺也加快了扩张速度，这种店铺为消费者配送盒饭以及家常菜系。
此外，超市还引进自助式出纳记录器，消费者使用该机器可以自行统计结算，为此能够节省大量排队等待结账的时间。
城市中心地带的生活节奏快，生活和工作在此处的人们深感时间成本高，因而也更注重单位时间内的效率。也正因此，超市才决定引进自助式出纳记录器：顾客自行结算以节约时间成本，超市以自助式出纳记录器替代人工服务后能够节约人工成本，此为一举双得之策。
与此形成鲜明对比的是站前商业街，很久以来这里应对消费者需求变化的速度较慢，跟不上时代节拍。事实上，较大车站附近的地理位置都很便利，非常适宜经商。但现实却是很多商店的商品滞销积压，或经营不景气而关门闭店，或店铺白白闲置未加利用，更为糟糕的是房东自认为拥有区位优势而不肯降低租金费用，这对目前景况不佳的局面无疑起到推波助澜的负面作用，致使多数站前商业街彻底丧失生机与活力。（转摘自2007年1月7日《中日新闻》）
元气尚存的为数不多的商业街看到此情形，遂改变经营策略，转而积极主动地适应消费者生活方式变化后的市场环境，所以时下仍然拥有一定的生存机会。为了保持住目前得之不易的态势并寻觅翻身时机，这部分商业街采取多种措施以期增加人气，吸引消费者。如学习大型购物中心的先进经验、邀请专家传授店铺结构配置的秘诀等等，这些都是他们为了在市场竞争中生存下去而进行的有益尝试。
行笔至此，想必读者朋友已经明白了，节约购物时的交易成本，不能仅靠单方为之，而是需要消费者与经营者共同作用并产生合力。常言道：一个巴掌拍不响。此话正切中本文题意。消费者在何处购物取决各自自身的生活方式。富有创意的经营者为了招揽顾客，别出心裁地摆放、陈列商品以迎合消费者的生活方式。通过我们与商家的相互配合与协作，必定能够节约购物时的交易成本。
世事无常。曾经频繁光顾的商场突然有一天关门歇业了，而这往往会打乱你我的生活规律和节奏。迫不得已，面临此境时消费者也只好转向别处购物，随之而来的必然是交易成本的增加。
为防患于未然，作为消费者的我、你、他需要了解周围人们生活方式的变化情况，并注意观察商场可能出现经营困局的细微端倪，然后做出有利于自身购物习惯的改变。这也正是一直以来我始终强调，普通消费者应该某种程度地了解、掌握身边经济动态的重要原因。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第一部分
由物流体系支撑的小型便利店的方便性（1）
由物流体系支撑的小型便利店的方便性
以下是对在小型便利店进行购物时的交易成本的浅析。
货品丰富、货源充足是大型购物中心的优势，消费者在这里基本可以享受到一站式购物服务的乐趣。但是任何事物都兼有两面性，大型购物中心的优势并不能掩盖其缺点。例如为购买自己所用之物需要寻找其所在的位置，以及在偌大的空间中进行移动等都是其劣势。当然，这也意味着交易成本比较高。
小型便利店的空间设置简洁，货品均为常用之物，花费极少的时间便买到称心商品，的确不失为一种可以大幅降低交易成本的店铺经营模式。测试数据显示，消费者在这里购物平均所花时间为8分钟，从看到瓶装茶饮料所在的货架到随手挑选一个的时间平均为3秒钟左右。（前者数据，选自2006年11月7日《每日新闻》；后者数据，选自2006年10月7日《日本经济新闻》）
举个很简单的例子：当某位想购买茶饮料的顾客走进便利店时，他很快即可发现饮料所在的货架位置。这当中体现了便利店的细心之处，货架的摆放、货品的陈列都充分为顾客的方便着想。因此，小型便利店更加有利于节约消费者的购物交易成本。
这所有的一切都绝非偶然。小型便利店的方便性背后有着强大的支撑体系，该体系贯穿于商品从工厂出产到进店上架为止的全过程。经济界将这种体系称为物流体系。
作为消费者，人们都希望用最短的时间买到可心之物。小型便利店即从此处入手，事事为顾客节约时间成本考虑。简约店内空间以便于快速找到商品，增加花色品种和拓宽进货渠道以防断货，这两者原本相互矛盾之处被小型便利店唾手解决，并由此形成合力，同时这也是小型便利店经营的一大亮点和优势所在。
成就这一切的秘密武器是物流，即运输业者的组织结构体系。其实，我们能够享受今天的便利生活，多亏了承担物流业务的运输业者的辛勤劳动。而且，消费者和经营者能够在某种程度上节约购物时的交易成本，其中很大一部分贡献源于运输层面成本的削减。
敬请参见图7。运输业者在经济生活中的作用不仅仅局限于将商品从工厂或商场中配送出去。随着人们生活方式的改变，越发重视时间观念，消费者都希望能够尽可能地缩减购物时间。为适应这种变化，运输业者暂且将从工厂运来的商品保管存放于己方仓库。与此同时，他们汇总各处经营者传来的消费者所需货品的信息，然后在仓库快速寻找到商品并装运上车，并以最快速度运抵。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第一部分
由物流体系支撑的小型便利店的方便性（2）
不同厂家生产的，并以大型载重汽车运送的大量且多种商品会集于物流配送中心。该中心统一调度，对哪些经营者需要哪些商品的有关信息进行整理分类，并注意考虑商品所需的保存温度等因素，然后分装于小型载重汽车上，最后按配送时间安排运抵各经营者所处位置。此外，还有一个问题值得重视：小型载重汽车的内部空间有限，为充分利用每辆汽车，尽可能多地装运货品，需要充分考虑并查看所运货品的重量以及外包装的坚固程度以便确定装运次序。
部分流通环节业者自身配备有运输部门，因此笔者将经营店铺的流通环节业者与专门运送商品的运输业者加以区别，并分而述之。类似小型便利店这种小规模经营的商家，之所以能够做到花色品种齐全、货源充足且有保障，就是因为他们将运输业者的仓库视同本店仓库。运输业者从仓库中提取货品并装运上车，也就等同于商家自行完成这一工作。
削减物流环节（运输层面）的成本，是小型便利店得以成功的重要保证。没有此点作为支撑，其他均无从谈起。作为小型业界头号巨头，7－11公司的成功及其开设分店的战略是对此的最好注脚。初闻此言者可能会颇感意外，但事实确是如此，如果说7－11公司的分店遍及各地有些夸大，那么没有该公司分店存在的地域大概也屈指可数。笔者所居住的爱知县曾经便是这为数不多的几个之一，当然现在的情形大不相同了，从最初只有一家，到如今转眼间笔者居所附近便有数家之众，由此可以想见其扩张速度是多么惊人！
7－11公司的做法是充分重视物流效率在经营中的作用，然后选择在某特定区域内集中开设分店。笔者将此称为优势战略。超市或者药房连锁也均采用此种战略。图8中画有虚构的三大区域的地图。依此战略，计划开设分店的连锁店首先确定配送日用杂货或者食品或者盒饭等货品的基地选址，随后以此为中心，在周围方圆范围内可以一日数次且稳定供给货品的地域集中设立分店。
以配送基地为中心，在海山地区南部设立多家分店，而在与此东邻的赤青地区却未设一个。西部是凸凹地区，只在其与海山地区相接壤的地域内设有分店。此后，随着整个地域内销售额的增长，遂决定在两相邻的地域内增设配送基地，如此作为后，拥有分店的地域也逐步扩展。
物流效率是经营的生命线，所以采取这种“优势战略”。
以7－11公司为首的小型业者们传承并发展了将不同厂商的货品同步、高效地运至店家的理念和做法，并开创了其他做法。
举一实例，朝日啤酒和kogame公司联合决定从2007年夏季开始共同利用彼此的现有物流网络体系。比如共用彼此的载重汽车进行运输。朝日啤酒的载重汽车装运啤酒从工厂出发，途中顺便载运kogame公司的果汁到达目的地。通过此举，可以削减物流成本。（摘自2007年5月31日《日本经济新闻》）
运输业者自身也采取多种措施以达到削减成本的目的，并借此推进物流体系的快速、高效运行。毋须多言，此种做法也可节省消费者在购物过程中的交易成本，并间接促使我们更有效地支配时间。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第二部分
非常热销的电影DVD光盘为何会渐渐降价？（1）
第三章
非常热销的电影DVD光盘为何会渐渐降价？
对于那些具有高消费能力的消费者，企业仍会尽可能维持高售价
对消费能力层次不同的顾客采取分而“治”之的不同销售策略
我们的日常生活需要不断购买各式各样的商品才能得以维持，作为消费者应该充分意识到此点，这样对我们的生活与消费均有益处。实际上，很多企业为顾客提供产品或者服务的策略是“对于能够承受高价位的消费者实行高售价，而对于只能承受低价位的消费者则实行低售价”。
经济学领域专业术语将企业的此种策略称之为价格差别或者差别价格。差别一词易于给人不良印象，所以商业（生意）领域只取该词最基本的词义。下面试看几例。
某企业在向富翁A和穷人B兜售相同商品时，对A来讲即使1万日元以上的价格也无所谓，所以企业便以最低价1万日元卖给他；但对B而言，只能承受3000日元以下的价格，所以企业便以最高价3000日元出售给他，企业的这种销售做法即是价格差别。但是，A与B并处于相同商品前时，如果企业分别要求他们支付不同价格，A一定对企业只要求自己以高价购买的销售行为感到愤怒。
因此，企业为了达到对不同消费者实行不同售价的目的，可谓机关算尽，煞费苦心。商家在销售DVD机时采取“时间差攻击”策略，就是其此种心理的具体外在表现。专业术语称之为基于时间差的价格差别，也即“时不同价亦不同”。
图18所示为关于电影《哈利？波特与魔法石》DVD的价格策略的具体实例。该片于2001年12月在日本公映后旋即引起轰动，时隔半年后的2002年5月DVD版影片开售，时价为3129日元（一般情况下均为含税价格）。收有各种附录和拍摄花絮的豪华版本亦同期面世，其价格为10290日元。
随着时间流逝，该片DVD价格开始渐次下跌。2003年11月时价格降为1575日元，几乎只有最初价格的一半。更有甚者，2006年4月时价格居然跌为980日元。
这种随时间流逝，售价不断下跌的价格策略到底具有何种效果呢？
为便于说明情况，图19所示数值均为虚构。现实经济生活中情况更为复杂，但此处假定消费者都很纯朴。居住在某街区的消费者人数为20万，假设其中希望购买DVD的有一半，即10万人。按其打算花多少钱购买DVD而将10万人分类区别，并按其可支付价格高低自左向右依次排列，如图19所示。
身处第一集团的1万消费者打算支付12000日元以内的价格购买该DVD，第二集团的1万消费者可以承受4000日元以内的价格，第三集团的2万消费者计划花费2500日元以内的价钱，第四集团的3万名消费者能够支付1200日元以内的价钱，第五集团的3万名消费者只可承受500日元以内的价位。
现在，我们换位站在DVD销售者角度考虑问题，并尝试如何定价。作为消费者，人们最好能够了解并掌握为我们提供产品与服务的销售方是何心理以及他们采取的策略。此点对消费者而言意义重大，做到此点有助于享受更美好的生活。
而掌握其（销售方）行为方式，最便捷的莫过于站在其立场上考虑问题。
我们站在销售方角度进行如下计算。首先，假设DVD的价格从上市发售起一直维持在1575日元的价位上，也就是说从左侧开始的3个群组内共计有4万名消费者以1575日元的价格购买DVD，那么销售金额为1575日元×4万人＝6300万日元。
如果按此逐一计算，则略显麻烦。图20为图解显示，敬请参见。该图内有上下两幅图表，且均以图19内显示消费者行为的图表为基础而拟制。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第二部分
非常热销的电影DVD光盘为何会渐渐降价？（2）
图20的上侧图表内灰色区域显示的是始终以1575日元的价格售出后的销售金额。设纵轴为价格，横轴为购买人数（销售数量），“销售金额＝价格×数量”，该图表中长方形面积为销售金额。而后，以此时销售金额为基准，考察其他情况下定价效果。
假如销售者以只能承受1200日元或500日元价格的低端消费者为最基本的顾客群，并且始终以500日元的价格发售，则共计有10万人购买该产品。图中未显示此时的销售金额，但是可轻易完成该计算，500日元×10万人＝5000万日元。
作为销售者，其实他们内心深处是非常希望以高价出售给消费者的，所以一旦遇到能够承受12000日元或者4000日元价位的消费者，他们便想以更高的价格将商品销售出去。因此，他们采取如前图18所示的，经过时间越长价格越低策略（时间差攻击策略），并实施价格差别。
这种策略的效果如图20内下侧图表所示。灰色区域显示的仍是销售期间的合计销售金额。
如果该DVD上市时，以3129日元（同时发售的豪华版为10290日元）的价格能够销售出去，那么消费者在此时无法预料该DVD今后是否会降价，并且就算知道必然降价，也不能准确预测何时才会降价。
作为消费者，总是希望以比自己所期望价位更便宜的价格尽快买到称心如意的商品。所以，对于可以承受高价位的消费者而言，12000日元或者4000日元是他们的心理预期极限价位，如果实际售价或实际成交价在此限度以内，他们会非常乐于出手。尤其是那些以几近12000日元的高价购买产品的消费者，可以说他们是产品的超级“粉丝”，而且由于经济状况甚好，所以在消费需求方面从不吝啬金钱。若豪华版还附带各种赠品，则他们购买豪华版的可能性会更大。在此，为简明扼要地说明情况，将第一集团1万消费者全部假定为购买10290日元的豪华版DVD，同时将第二集团1万消费者也全部假设为购买售价3129日元的DVD。
随后没过多久，销售者便将该DVD的价格降至1575日元。这时起，原本打算只花费2500日元以内的价钱购买该DVD的2万消费者着手行动。又过了一段时间，当该DVD售价降为980日元时，可以承受1200日元以内价位的3万消费者才出手将DVD抱回家中。
图20的下侧图表内灰色区域显示的是到此为止的销售总额（金额）。图形稍显复杂，其实也很明显，即带有①～④编号的长方形区域总和。①部分与上侧图表显示的销售额旗鼓相当，而剩下的②、③、④区域显示的则是销售者实行价格差别策略额外多赚取的销售额。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第二部分
非常热销的电影DVD光盘为何会渐渐降价？（3）
对比图20内上下两部分图表，可看出：销售过程中对消费者实行基于时间差的价格差别后，销售者能够实现“对于能够承受高价位的消费者实行高售价，而对于只能承受低价位的消费者则实行低售价”的销售目的。
现实社会经济生活中的情形，要比此前的说明更为复杂多变。作为销售者，他们最为头痛的是永远无法预测每个个体消费者希望以什么价格购买到商品。但是销售者不会就此罢手，他们通过对搜集到的以前其他DVD影片的销售数�
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