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中国企业之殇-第14部分
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普遍更喜欢采用email这种交互性比较差的沟通方式，从事技术工作的员工在与人沟通方面相对欠缺交互性，工作环境的压力加上人际交流的阻碍，构成了华为员工沉重的枷锁。从简单的报道来看，华为员工的自杀，大多是因为走到了心理底线：2007年7月18日下午，年仅26岁的华为员工张锐，在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。当年4月，张锐应聘华为并被录取。5月14日，张锐与华为签订了为期一年的劳动合同。对此，他很高兴，还打电话告诉了父母。但张锐的兴奋并没有持续多长时间，和他住在一起的表弟首先感觉到了这种变化。表弟说几天之后张锐就有些不高兴，晚上经常失眠。他问张锐是否工作压力比较大，张锐说表现不好就会被主管批评，还要经常加班。一个多月后，父母接到了儿子的电话。张锐表示，因为工作压力比较大，他想不干了，并征求父母的意见。对此母亲明确表示不同意。由于惦记着儿子，母亲催促父亲去深圳劝说孩子不要放弃这份工作。7月1日，张锐父亲买了张站票，带了个小板凳坐车到了深圳。在父亲的劝说下，张锐逐渐恢复平静，同意继续工作。3天之后，父亲回到了武汉老家。但几天之后，张锐再次打电话回家表示准备辞职，老父只好第二次来到了深圳。７月１７日，进入公司６０多天从没请过假的张锐向主管请了一天假。晚上，他与父亲一起到小区附近散步。７月１８日，张锐又请了一天假。下午２时，他告诉父亲要出去，从此再也没有回去。张锐选择了自缢这种方式与亲人告别，没留下一句话，身后只有因上大学欠下的５万多元债务。
第132节：三、底线类型
在张锐死后，华为方面向家属表示：华为公司的员工的确都有压力，但对于张锐来说，压力实际上远没到把他击垮的程度。张锐进入华为只有６０多天，没有转正，也不能独立承担项目。张锐性格比较内向，外人很难进入他的内心世界。最后，华为人事部副部长以典型的华为立场说：张锐选择了这条路，将痛苦留给你们，也给公司造成了负面影响，这是一种不负责任的行为。这就是一个竞底组织对一个鲜活生命殒逝的一般结论，透着无尽的冷漠和冰冷，没有忘记把自己的责任推得一干二净。2007年8月11日17时30分左右，在长春市国联小区，华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后，纵身从7楼跳下身亡。据了解，该7楼正是华为办事处。事发后，办事处迅速下令封锁消息，各主管分别通知下属员工，禁止接受任何媒体采访及公安机关调查。而据网友的贴子称，在赵某跳楼时，办事处正在做所谓的培训，这种培训每周至少一次，都是在周末，强制参加，不参加的会受处罚。据称，赵某临终前接的电话极有可能是其主管张某打来的，张某因赵某未参加培训，在电话中严厉批评赵某，以致其过分激动，最终跳楼自杀。网友分析，办事处不合理的销售指标，多得不可理喻，强迫性、几乎与员工无关的会议、培训又在此次惨剧中充当什么角色呢？2008年2月26日下午13时左右，华为成都研究所员工李栋兵跳楼自杀。2008年3月6日中午12时20分左右，华为公司深圳坂田研发基地科研中心f2餐厅内，正在吃午饭的男员工张立国突然起身跃下3楼栏杆，坠落1楼砸中餐椅身亡。2008年6月，任正非在优秀党员座谈会上，发表《人生是美好的，但过程确实是痛苦的》，回应社会对华为自杀事件的议论，其中谈道：近些年来有员工自杀，大多数是个人原因，有些进来也就一个月不到两个月左右，时间比较短。我们忽略了心理测试，对他们的心理关怀也不够。
第133节：三、底线类型
整个社会的环境和氛围已经很宽容了，同性恋在这个社会上也不会受到太多的谴责和歧视！你既然有这么大的精神压力，你为什么要选择这条道路呢？你既然选择了这条路，就说明你认为它是正确的，是你的追求，那你怕什么呢？所以我认为我们很多员工面对生命过于草率，实在不好，不好。特别是工作没有成绩啊，决策失误啊，走向这一步，更不好！我们有的员工的精神包袱太大，在这个进取的团队里面，落伍了就感到有点压力。显然，任正非并没有反思自杀事件折射出来的华为文化问题，而是简单地将其归咎为大多数是个人原因，埋怨他们面对生命过于草率，实在不好，不好。特别是工作没有成绩啊，决策失误啊，走向这一步，更不好！轻描淡写地说他们的死是由于精神包袱太大，在这个进取的团队里面，落伍了就感到有点压力。这正显示了竞底者不能认错的规律。在这篇文章中，任正非也谈到了他的竞争观：美国竞争失利是因为他们薪酬太高而失利，而不是因为华为的崛起使他们失败了。所以美国很多要人跟我交流，我就讲你们失败是因为你们的薪酬起点太高了。听话听音，任正非的言下之意是：华为竞争胜利的原因，是由于薪酬相对更低。这也正印证了华为的竞底特点。实际上，华为的行业对手确实指责说：华为奇迹无非是低廉的价格，加上无所不用其极的市场策略。华为带来的恶性竞争，最终让行业参与者都没有好日子过。竞底，实在是一把双刃剑，用于他人，则他人难受；用于自己，则自己难受。但竞底确实能带来一时的竞争力，有时还会迸发出闪亮夺目的光彩，如斯大林时代的苏联快速工业化；如希特勒在短短几年内，就通过扩张军备重振德国雄风。这些辉煌都曾让世界为之震撼，更让不少顶级学者为之着迷，认为极权、独裁有利于社会发展。华为今日的成就，比起这些超级竞底高手，连九牛一毛都不能算。但如今这些曾经显赫一时的庞大帝国，只作为人类的历史教训，被人提起而已。
第134节：三、底线类型
为什么呢？就因为这些帝国走的不是竞优策略，没有为人类真正增加价值，一旦时机来临，人类将弃之如敝屣。华为的未来又将怎样呢？我们将在第七章的案例中进行探讨。15。综合底线在实际操作中，一项竞底行为往往会面临多种底线：如经营一座血汗工厂会挑战生理底线、心理底线、环境底线、法律底线等；争取某个合同会遇到风险底线、道德底线，等等。这种多条底线同时发生作用的情况称为综合底线。当然，为了使竞底能不断进行下去，竞底者会不断尝试，还会有花样翻新的新型底线出现，越是新奇的底线，越能达到出奇制胜的效果。问题是，中国人把自己的聪明才智用在这些方面，能昂然屹立于世界民族之林吗？案例：击穿综合底线长虹在美国遭遇巨额亏损依靠垄断彩管和率先打价格战的竞底策略，长虹勉强爬上了中国彩电第一的宝座，但靠这种低级竞底手段获得的优势，很容易被对手超越。2001年，重掌大权的倪润峰为实现长虹的海外战略提高销售额，迫不及待想打开美国市场。竞底战略一直强调哪里有需求，哪里就可能被竞底；哪里的需求越强烈，哪里就容易被竞底得更厉害。倪润峰迫切想进军海外市场的需求，首先就让自己处于潜在被竞底地位的不利地位。在数度赴美考察后，长虹与美国apex董事长季龙粉达成了合作意向。季龙粉虽然留学后定居美国，但到底是个中国人，对竞底的那一套策略非常熟悉：他在美国做生意，靠的就是低价竞争和赊销，一台apex的dvd，在沃尔玛只有39美元。而对国内供应商，季龙粉则千方百计先拿到货，再千方百计拖延付款。中国的许多大公司，如上海工业投资有限公司，天津的天大天财以及宏图高科等，都吃过季龙粉的亏。但倪润峰病急乱投医，最终还是选择了声名狼藉的季龙粉。在长虹的这个案例中，也许存在某种神奇的原因，它轻率地突破了机制底线：中国公司做外贸，通常以tt（现款现货）方式，或不可撤销信用证（货到由银行付款）两种方式，这可以较好地保证中国公司货款的安全性。但显然，长虹为了达成与季龙粉的合作，跳过了这条机制底线，采取了先铺货，销售后回款的商业模式，将中国人生产的彩电、dvd，等等，源源不断地发往美国apex。
第135节：三、底线类型
但季龙粉却总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。如果作为一个正常的商人，在这种形势下，一定会断然停止向美国发货，并开始追讨货款，但也许是在某种神奇力量的作用下，长虹不断放宽自己的心理底线，使apex欠长虹的货款如雪球般迅速膨胀，直到4。675亿美元。甚至到这种局面，长虹依然不认为自己已经被打到底线，它还想极力掩盖已经出现的问题。2003年3月5日，《深圳商报》刊登传长虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿一文。对此，长虹反应相当激烈，认为该报导给他们带来了不可估量的损失。他们通过绵阳市委紧急致函深圳市委，希望《深圳商报》对失实报道予以澄清，并公开声明：保留采取法律途径解决的权利。长虹竞底式的危机公关发生了作用，《深圳商报》不得不在显要位置对此事进行了澄清。但长虹被打到底线的严酷事实，却不会因为所谓的危机公关而消失。仅仅一年后，长虹就不得不在公告中宣称，公司应收apex账款4。675亿美元，折合人民币超过38亿元。这一次长虹的被竞底，不仅带来数十亿的直接损失，还导致中国彩电企业集体在美国遭遇反倾销，损失不可估量！有业内人士这样评价倪润峰：他的口号非常漂亮，大市场，大外贸，是个权威型领导的典范，蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则，他对自己的力量充满信心。所有这些，正是最典型的竞底者特征。但这一次，竞底者倪润峰却在美国遇到了比他更厉害的竞底者季龙粉，因此被深深打到底线。2004年10月，季龙粉在深圳被拘捕。2006年4月，他与长虹签订和解框架协议，但直到2007年7月，才将一些股票作价6000万归还长虹。这6000万股票的作价是否合理，姑且不论，但按这样的还款速度，38亿欠款何时才能还清呢？这是否又是长虹在以敷衍塞责的方式，对广大投资者竞底呢？
第136节：四、不断变动的底线
四、不断变动的底线达尔文的进化论认为：竞争最激烈的地方，也是进化最快的地方。对中国的竞底者们来说，所谓的进化，就是越来越适应更严酷、更苛刻的底线。在前面电话机厂的案例中，最初大家都用铅做加重块，这是第一条成本底线；李志强率先用不锈钢代替了铅，将成本降下1元多，很快，他的对手相继跟进，于是形成了新的底线；接着有人发现用铸铁代替不锈钢，能进一步节省成本，这回轮到李志强向他的对手学习了。达尔文的物竞天择，适者生存，体现在这里，就是底线越来越严酷：谁不能适应新的底线，谁就像池塘里缺氧的鱼，开始呼吸困难、渐渐将窒息而死。有时，底线就像拔河比赛中双方之间的那条中线，是竞底者与被竞底者双方之间博弈的结果。竞底者强大了，就能操纵底线向有利于自己的方向移动，反之亦然，如果被竞底者强大了，虽然他们一时还不能赢得竞底者的地位，但仍然可以使底线稍稍移动，让自己有更多的生存空间。案例：家乐福与上海炒货业的博弈国际上的大卖场主要通过两条途径赢利：一种是通过收取进场费和咨询费等来赚取利润，供货商不必把自己的详细的利润成本清单，罗列给大卖场，这类模式的代表是家乐福；另一种是大卖场通过先进的物流体系等有效方式降低成本，赚取利润，但要求供应商向大卖场提供详细的利润成本清单，这种模式的代表是沃尔玛。相对于众多的供应商来说，大卖场显然就是竞底者，他们制定的采购规则和格式合同，就是底线之一。2003年6月，上海炒货的会员企业由于不堪家乐福的沉重竞底，双方沟通谈判失败，断然宣布停止向家乐福供货。而家乐福向会员企业所收的名目繁多的进场费也浮出水面：法国节日店庆费每年10万元中国节庆费每年30万元新店开张费1至两万元老店翻新费1至两万元
第137节：四、不断变动的底线
海报费每店2340元，一般每年10次左右堆头费与海报同步，每店1500元新品费3。4万元人员管理费每人每月2000元服务费占销售额的1。5％至2％咨询费占1％；送货不及时扣款：每天千分之三补损费产品保管不善，无条件扣款无条件退货占销售额的3％至5％税差占5％至6％补差价发现任何一家商店价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金如果仅仅是按表上列明的收费，企业也许就忍气吞声了，但实际上，有企业却反映：节日里促销的堆头费简直是见风长，平时一个堆头1500，春节翻倍我们也就认了，可真到了春节前夕，堆头奇货可居了，家乐福也不管合同不合同，张嘴就涨四倍，一个堆头就12000了，这是什么世道？！也有的企业叫苦说：就像海报费，每次付2000元，并要付17％的增值税，也就是说实际上付2340元，但家乐福开的却是5％的普通发票。这样一进一出，就差了12％，每年累计起来算，家乐福光海报费就收了我们80万。另外，中国的节庆日生意好，要我们交钱心甘情愿，但法国的节庆日和中国开的商店有什么关系呢？每家企业交10万，1000家企业，就这一项得付出上亿元。有商界人士称，在这样的竞底条件下，为了生存，留在家乐福内的炒货企业不惜以次充好，设法题内损失题外补，这就形成了供应商对广大消费者的竞底。谈判破裂后，炒货协会对家乐福提出了11条建议，包括新一年合同的费用应在原有基础上降50％，退货价格应按进货价格计算，所有收费价格应是含税的，等等。但家乐福的反应十分冷淡，对这11条建议根本不予理睬，甚至不认可协会的代表性，只愿意与供应商单独分别协商，以便分而治之。在这次博弈中，家乐福体现了一个成熟竞底者的专业风范。他们对此事保持十分谨慎、低调的态度，公关部门不发表任何言论，不接待记者，而负责人的电话也无法打通，他们抱定了一个宗旨，就是想对供应商分别竞底，各个击破。在苦苦僵持一个月后，此事终于被媒体炒得沸沸扬扬，称之为家乐福炒货风波。2007年3月下旬，上海炒货协会宣布与家乐福的博弈，取得阶段性胜利，也就是说他们通过努力，修正了以往由家乐福单方面制定的底线。但对于新的底线，上海炒货协会却语焉不详：家乐福已同意今年各炒货厂家与其签订的合同中不再增加新的进场费用，同时部分有分歧的进场费用将给予适当调节。也许作为一个被竞底者，这就是在和竞底者博弈时，能争取到的最佳结果。
第138节：五、击穿底线和突破底线
五、击穿底线和突破底线案例：竞优和竞底挑战底线的两种模式毋庸置疑的是，人世中的任何一项竞争活动，都带有挑战底线的色彩：两国之间的战争极限性地考验了两国人民对流血、恐惧、苦难的忍受力底线，也最大程度地考验了他们的聪明才智和对正义的理解，这些构成了国家的精神底线。竞技体育显示了最浓厚的挑战底线色彩，各个项目的世界纪录、奥运纪录、国家纪录、省纪录、市纪录、校纪录，就是一条条明确规定的底线；另外，同台竞技的对手的成绩，也是不明确的未来底线。但挑战底线存在两种方式，以体育训练为例：有些人通过加大训练中的科学因素、刻苦训练，并使训练的支出符合自己的经济水准，以此来挑战底线，这会使人类在可持续发展的条件下，变得更快、更高、更强，这是一种竞优。但也有人为了一时的荣耀，不惜残害自己的身体，服用违禁药物，或不顾客观经济能力勉强为之，这种挑战底线的方式，就是不值得提倡的竞底。竞底者与底线的关系，犹如站在板凳上的活人与套在其脖子上的绞索之间的关系，只要处于竞底色彩浓厚的环境下，脖子上的绞索就不可能取下来。竞底的残酷性在于，如果竞底者无所作为，随波逐流，那么必然面临被淘汰的结局，因为底线是一种客观存在，随着时间的推移，它会在对手们的不断竞底中不断抬高，犹如绞索越抽越紧，因此，竞底者必须有所作为，他既要全力摆脱对手强加给他的竞底，同时也要抓紧一切机会对他们进行竞底。
第139节：五、击穿底线和突破底线
这种作为可分为两类，一是竞底者通过智慧、坚韧、外界关系甚至运气成功地将底线推开，或让自己离底线更远，我们称之为突破底线。这就如同板凳上的人设法将绞索套得更松一些。以李志强的电话机加重块为例，当他用不锈钢代替铅，使自己的成本比对手低1元时，他就在1元的程度上突破了成本底线对他的限制。对竞底者而言，突破底线意味着竞底空间的扩大，因此是他们普遍追求的目标。当郭台铭将鸿海从台湾搬到深圳成立富士康时，他就是要突破台湾工人薪酬高的底线。他成功了，从而成为世界代工大王。而另一家台湾企业明基收购了西门子的手机业务，当管理层希望随并购而来的德国员工也像台湾员工，甚至大陆员工那样工作时，他们是在试图突破德国员工效率低下的底线。但明基失败了，最终以亏损8亿美元壮士断腕，将这块业务抛弃掉。面对底线，有些竞底者则会采取另一类行动，他们可能铤而走险、鲁莽行事，也可能实行鸵鸟政策，惘然不顾底线向他们不断逼近的现实。这类行动往往会造成严重后果，我们称之为击穿底线。击穿底线就如同板凳上的人，为挣脱绞索盲目地错误行动，不慎踢翻了赖以立足的板凳，绞索立刻紧紧地勒住了他的脖颈。击穿底线常常会给竞底者带来灭顶之灾，即使通过重重危机公关，侥幸逃过一劫，也必然元气大伤。2008年9月，当三鹿、蒙牛、伊利等奶制品厂被曝出产品中含三聚氰胺时，这些无良企业一直在玩的底线被彻底击穿，三鹿董事长及有关人员被刑拘，工厂停工并面临破产，其他公司也遭遇巨大的信用危机。因此，如何既要竞底，又避免击穿底线，这是中国的竞底者们需要时时刻刻注意的问题。但这种感觉犹如刀头喋血，也是坐在随时可能爆发的火山口上，使人承担强烈的精神负担，因此中国的企业家们不仅很少有幸福感，而且常常会患上心脏病、高血压、神经衰弱，甚至英年早逝就不是一件难于理解的事。他们也常常把自己内心的压力转嫁给公司的员工。
第140节：五、击穿底线和突破底线
对平庸竞底者而言，底线是阻碍其行为的制约，同时也是保护他们前行的防护网。他们小心翼翼，力求不击穿底线。而对强悍竞底者来说，底线能约束的只是对手，他们追求的是如何突破底线。案例：联想努力奋斗，突破底线争荣誉1988年，联想汉卡被国家评为全国科技进步二等奖，并公布在《人民日报》上。但联想不满足只被评为二等奖，他们认为，评委把联想汉卡作为计算机辅助产品是没有看到它对中国国民经济的巨大利益，这是很不恰当的，因此想推翻评选结果。按程序，必须在由50人组成的专家组中，找到至少10人联名要求复议，然后召开专家大会，让23以上的专家同意复议，才能改评一等奖。为此，联想按照50名专家的名单，展开全方位立体化的公关攻势，本着不达目的誓不罢休的精神，终于有10名专家被竞底成功。接着专家大会召开，联想汉卡被评为科技进步一等奖。
第141节：一、竞底精神
第三章竞底精神与竞底实力一、竞底精神精神是人的意志、意识和心理状态。竞底精神特别用于衡量一个人能承受多大的竞底压力，能对别人施加多大的竞底压力，敢冒多大的风险。因此，竞底精神也可称为竞底意志。直白地说，竞底精神代表着一个人的心有多狠：1。对自己的狠。这种狠体现在对内竞底上，对应于《厚黑学》中的厚，即能否要求自己对一切不可忍之事忍耐；2。对他人的狠。这种狠体现在对外竞底上，对应于《厚黑学》中的黑，即对他人能否下得了狠心，下得了黑手。3。对风险的承受。从广义上讲，这种承受也可归结为对内竞底，因为巨大的风险会让人坐卧不宁，而这需要极强的忍耐性。对内竞底的精神尤其体现在面对困境的时刻：那些能够决绝地、义无反顾地面对异常艰难的困境，并不为困难压倒的人，拥有坚强的对内竞底精神；而那些面对一般困难，即借故逃避，固守不前，对内竞底精神则相当贫弱。在这种时刻，竞底精神就直接表现为忍耐。由于数千年的竞底熏陶，中国的忍耐文化得到极大的发展和沉淀。中国人关于忍耐，有众多的说法：退一步海阔天空、忍字头上一把刀、退而求其次、小不忍则乱大谋；艰难困苦；玉汝于成、逆来顺受、能忍自安、船到桥头自然直、君子有容人之量；君子不念旧恶、大难不死，必有后福、守得云开日月出、留得青山在，不怕没柴烧、百忍成金；……爱因斯坦曾两次短期访问中国，他在旅行日记中，谈到对中国的印象：在外表上，中国人受人注意的是他们�
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