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参谋助手论:为首长服务的艺术-第7部分
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二是部队发生了事故，造成了人员伤亡或较大的财物损失，产生了很坏的影响。 三是有人写告状信，内容多为诬陷不实之词。 四是被看中的人出了问题，刚在党委会上提出对他的使用意见，他的错误问题就暴露出 来了。 五是最信任的人背叛了他站在反对他的一边，直接或间接地对他提出批评或指控。 六是受到上级不公正的批评，与事实不符，定性不准，或责任不清等等。 在上述情况发生时，首长的情绪就会变得烦躁或愤怒。控制力强的首长也会眼含怒火， 紧咬牙关。难于控制的首长就可能大吼大叫，骂娘，拍桌子，摔东西，不顾影响。对此，秘 书应采取充分理解和原谅的态度。 第一，不要立即劝阻。欲速则不达，首长一发怒，你马上说：“首长您发火也没用”，“骂 我们也解决不了问题”，“你大发雷霆影响多不好”等等，都可能产生反效果。而让首长适当 地发泄，喊几声，骂几句，摔几下。这时你可以把旁人巧妙地支开，把门悄悄地关上，首长 心里的火气出完了，也就舒服了。 第二，不能火上浇油。首长发火有道理，秘书也跟着起哄，瞎吵吵，反而会把气氛搞得 越加紧张，可能导致缺乏理智的首长更加激动。 第三，适时化解。首长的情绪得到适当的发泄，就会由激动转向平静。这时，秘书可以 好言相劝，使首长的情绪趋向正常，此外，秘书还可以采取分散注意力的方法使首长情绪化 解。比如把首长带到另一个环境：首长喜欢看打球，可以把首长拉到球扬去，让赛场上的情 绪，冲淡首长的情绪。再比如，让首长关注另外一件事：“首长，咱们党委关于今年大抓基 层问题的请示，上级已批示了。您看，批示上说这件事抓得非常及时非常必要，让我们尽快 拿出具体方案并加以实施。” “对，这可是件大事，准备一下，明天召开政治部会议，研究具体方案，我参加。”用 首长更为重视的事压下使首长不愉快的事。 第四，妥善对待首长的决断。 首长在感情冲动时做出的决定和安排，可能缺乏理智的思考，难免有不当之处。对此， 秘书应审慎处理。 有的可以不办。比如，首长一怒之下：“我免了你这个连长。”事实上不能这么简单就决 定了，秘书不去办，事后首长决不会怪罪你。 有的可以缓办，首长逼着你干，你不能不干，就慢慢干，拖开时间干。比如，首长让你 把人找来当场对质，你先打电话，再去办公室，又跑到家里，转一圈回来，人没找到。这时 首长消气了，可能也不想找了，正好下台阶：找不到算了。这样可以给首长留下回旋的余地。 有的可以附带说明地办，就是把首长决断时的情绪或有关背景情况，向对方作必要的介 绍，以便于对方灵活处理。比如首长在火头上要求下级领导改变原来方案，这可能很困难， 损失也大。但经秘书解释，下级了解了首长做出决定时的情况，就可以只作某些必要的调整， 而不用全部改变。当首长平静时也是可以接受的。 秘书善于对待首长冲动中做出的决断，不仅是一个技巧问题，更主要的是一个思想品德 问题。个别心术不正的人就会“借助钟馗”，趁机出坏点子，说自己“冤家”“对头”的坏话， 诱使首长做出错误的判断，以达到秘书的个人目的，这是决不可取的。 四、解脱首长苦恼沉闷的情绪 苦恼沉闷的情绪是一种非常有害的消积情绪。它不像愤怒暴躁情绪那样迅猛地外泄，又 很快地平息，而是长时间积压在人的内心深处，很难袒露，也不易化解。 首长通常在下列时机可能产生苦恼沉闷的情绪：30
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一是该提升而未能提升，或提升的是他不服气的人。 二是受到上级的误解或错怪。有些事情本意虽好，结果却让领导不满；有些批评没有根 据，却又无法向领导解释等等。 三是主官间闹不团结，各拉山头，自搞一套，明和暗斗，相互拆台。 四是离开重要工作岗位，平调到无足轻重的岗位，或他不愿去的地方。 五是久病查不出原因，别人有意回避，自己却越感不妙。 六是家中出了丑事，“家丑不可外扬”，只有闷闷不乐。 首长因上述原因产生苦恼沉闷情绪时，秘书要暗自设法使首长从苦闷中解脱出来，或者 减轻这种苦闷的压抑程度。 首先，要很自如地给首长以必要的宽慰。“有心”地引出话题，“无意”地加以开导、劝 解和安慰。 其次、要暗自做好工作，断开情绪“根源”，介绍情况，说明原因，讲清道理，消除误 解，减少隔阂，淡化矛盾。使苦闷情绪从根本上得到解脱。S 首长三个孩子，最小的一个是 女儿，叫小婉。生得聪明，长得漂亮，被视为掌上明珠，该单位的干部都知道，S 首长对她 是百依百顺又引以为荣。可是当别人的孩子带来考上大学的喜讯时，她却传来了弃学早恋的 消息。S首长恨爱相交，可越是说她，她越是对着干，后来干脆不见父亲面。早早晚晚，秘 书向首长说了不少宽慰的话，可首长还是眉头难展，菜饭欠香。于是，秘书在做了充分的了 解和准备之后，找小婉谈了几次终于谈通了。有一天，S 首长下班刚一迈进家门，女儿便哭 着向他道歉，并下了保证，然后给他端上一碗最爱吃的“哨子面”。第二天上班时，人们发 现他来得特别早，脸上又出现了多日不见的笑容。 再次，多搞一点“业余”，少安排点工作。在首长情绪低沉期间，秘书要对首长日常工 作、生活习惯作些适当的调整。对于首长喜爱的散步、打球、下棋等业余活动，可有意地增 加一些次数或延长一点时间。但千万不要纵容他喝酒，特别是烈性酒。可把不急的工作事项 先搁置一边，缓一缓办。这一定可以减轻首长的心理负担。同时，不要随意提及使他扫兴、 后悔的事，或者令他讨厌、伤心的人。 五、维护首长冷静理智的情绪 首长担负着繁重的工作任务和重大领导责任，更多的时间是在思考和决断问题。这时首 长的内心是稳重的，表现是冷静、理智的。首长这种情绪的出现大体有以下几个时机： 一是思考重大决策的出台、即对有关全局的重大政策、规定或带有综合性内容的部署、 安排。二是酝酿重要的组织人事变动，下级班子的调整，主官的配备、调动、提升或处分等 等。 三是准备对某个单位或对有影响的人和事做出评价。 四是即将发布重大的行动性命令。 五是构思重要请示的内容，特别是有关请示的根据、原因、目的、要求和措施等。 首长在对上述问题进行思考和决断时，情绪是冷静和理智的。此时，秘书的责任是维持 和保护首长的这种情绪。应努力做到： 第一，排除各种干扰。不仅自己不能轻易打断首长的思考，而且对一些非紧急重大的事 宜和人员，也要“挡驾”，以保证首长情绪的连续性。 第二，慎重参与。当首长与秘书商讨时，要顺着首长的思路发表意见、不要节外生枝， 瞎参谋、乱干事、胡助理，以保证首长情绪的稳定性。 第三，适时调整。当首长对某项决断的思考时间过长，精力耗费过多，冷静和理智的情 绪已接近极限状态时，秘书有必要提醒首长暂时中止思考，稍加休息，或做一些能够调整情31
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绪的活动，比如散散步，听听音乐，下盘棋，打几下球等，使高度兴奋而且显得疲劳的情绪 得以舒缓，然后使首长再重新进入思考状态，以保证首长情绪的有效性。 某集团军政治委员，稳重周密，特别善于思考。一次，为全军基层党支部建设分期目标 实施方案问题，整整思考了一上午没动一步，午饭也没去吃，秘书小黄不敢惊动首长，只得 返回自己办公室打了一个盹。忽然听到一声招呼，他忙跑过去，看见政委伏在桌子上，额头 流出汗珠，因为情绪过度紧张，犯了偏头疼的老毛病，实施方案没审定完，却住了半个月院。 政治部主任把黄秘书叫来：“你知不知道首长有偏头疼的毛病？” “知道。” “那为什么不提醒首长休息一下？” “我不敢。” “那你还当什么秘书？成事不足败事有余。” 结果，黄秘书受到了一次严厉的批评。32
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否定首长错误意见的艺术 在与首长相处中，秘书会发现，在大多数情况下，首长确实站得高、看得远、想得深。 他们的意图、决断、指挥确实有独到之处，从中可以学到很多东西。像处理问题的果断，分 析情况的全面，待人处事的风度，顾全大局的风格等等，都给部下留下深刻的印象。与此同 时，秘书也会发现，首长不是神，在处理某些问题时也有一些不正确、不全面、甚至是错误 的地方。秘书就不能视而不见，知错不纠。如果这样，不仅有害于事业，有害于首长，也有 害于秘书自己。一个好的秘书，不仅表现为对领导言听计从，努力完成领导交办的工作，而 且表现为善于给领导出主意、想办法。尤其是在领导的决策、指示不符合实际乃至完全错误 时，能够通过努力，使领导改变初衷，重新做出正确的决策，就显得更为重要。 一般来说，首长对秘书或部属的“进谏”是持欢迎态度的。但作为秘书或部属，如果不 讲究“进谏”的艺术，也很难使首长乐于接受你的“进谏”，甚至产生与目的相反的结果。 因此，秘书在否定首长错误意见时，必须把握住正确的原则，恰当的时机和有效的方法。 一、否定首长错误意见的原则 秘书要对首长的意见加以否定，并使首长能够接受这种否定，采纳正确的意见，必须遵 循这样三条原则： （一）真诚友善 坚持真诚友善的原则，就是首先使首长有这样一种印象：你决不是要达到某种个人目的， 也决不是有意让领导出丑，而是真心协助领导把工作搞好、是出于与领导为善的目的。例如， 秘书在对首长的重大决策提出不同意见之前，可简明扼要地提醒首长，这个决策对有关行动 成败的重要性，以及这种成败对有关活动和首长本人所产生的巨大影响，而与秘书个人目的 没有丝毫关系，甚至首长的原有决策还可能给秘书带来某种好处。有了这样印象，即使首长 有一种拒绝采纳的心理倾向，他还是愿意坐下来听一听你的想法。有了良好的开端，有了友 好合作的和谐气氛，秘书就可以从容地发表不同的意见。 （二）力求谦逊 谦逊在这里不仅是指态度上的恭敬，主要是指方法的谦诚。因为在一般情况下，秘书对 首长不可能采用颐指气使的态度，而谦逊的态度也有诸多不同的表达方法。有关秘书否定首 长错误意见的方法，我们在下面的内容专门阐述，但无论秘书采取何种方法，基本的原则是 力求谦逊。对此我们不妨举例分析： 1 ．秘书说：“××首长，我认为您的决策有些失误的地方，想和您谈谈，好 吗？” 2．秘书说：“××首长，我对您的决策提点意见可以吗？” 3．秘书说：“××首长，我有个想法说给您听听，不知行不行？” 以上三句话的态度同样是谦逊的，但在表达的方法上却不同。前两句显然不够恰当，第 一句中有两处容易引起首长反感。一处是用了“失误”这个词，“失误”这个词本身的分量 比较重，又是绝对否定的句式，在没有说出失误的事实前用“失误”一词是轻率的，容易引 起首长的反感。另一处用了“谈谈”这个词，有居高临下之感，这种词下级对上级一般少用 或不用为好。 第二句中的“意见”不如第三句中的“想法”好。虽然“意见”也有正确与不正确之分， 但作为提出者来说，似乎有一种自认正确的含义在内。而“想法”则是中性词，听者从“想33
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法”本身就能感到一种谦和。第三句中的“说”比“谈谈”和“提点”都好，既富当面对话 的口语色彩，又谦逊之至，极易接受。 （三）避免交锋 要否定别人的意见而不交锋是很困难的。但秘书否定首长的意见有一种特殊的艺术要 求，即不能像否定其他人的意见那样，双方提出观点，谁正确服从谁。这很难达到否定领导 意见的目的。有些首长本来在深层心理上就有拒“谏”的本能，如果再与他交锋，很可能砸 锅。 要避免交锋，就要使首长的拒“谏”心理随着你的表达而逐渐消失，并在你的表达过程 中为之动容。坚持避免交锋的原则至少要注意这样两点： 第一，从态度改变的一致性着手。态度改变可分为两种情况，一种是一致性的改变，就 是改变一个人原有态度的强度而不改变方向。例如劝说某人少喝一点酒，并不是从根本上要 他戒酒。另一种是不一致性的改变，就是以新的态度替代旧的态度，即态度方向有改变。秘 书在否定首长错误意见时，要使首长一下子有一个不一致性的改变，并且避免交锋，是相当 困难的。因此，应首先从态度改变的一致性着手。即从肯定首长错误意见中某些合理性开始， 逐步向否定不合理性方向发展，因为即使首长的意见彻底错了，而首长的意图、目的等等还 是有值得肯定的地方。从态度改变的一致性着手，就有了一个回旋的余地，可有效地避免交 锋。 第二，采取“蚕食”的策略。即不直接向首长提出全部否定意见，而是先从首长容易接 受的某些部分开始，步步为营，各个击破。因为，如果一下子把全部看法和盘托出，对首长 的意图彻底加以否定，不给首长一点面子，首长当然接受不了，甚至会把你的正确意见当即 加以否定。采用“蚕食’策略，既避免了与首长交锋，也可以逐步达到否定的目的。 二、否定首长错误意见的方法 秘书否定首长的错误意见能否奏效，在坚持基本原则的前提下，最主要的就是方法了。 方法得当。谏讷互容；方法不当，谏讷两伤。总结多方面的实践经验，有如下一些有效的方 法可供参考。 （一）权威震慑法 权威震慑法就是通过宣传在首长心目中具有权威力量的有关理论，来纠正首长的错误意 见。这对于否定首长在重大问题上的错误意见或否定较为固执己见的首长的错误意见，是一 种有效的方法。权威震慑法可以分为这样几点： 一是宣传政策法。如革命导师的论述，中央文件的精神，特别是邓小平的有关理论。这 些，不仅在首长心目中有巨大的权威，而且在全党全军全国人民心目中也具有巨大的权威。 恰当地运用这些权威性有关论述，就能否定首长的错误意见。 二是情感服从法。就是通过传达首长平时最佩服、最尊重的上级领导的有关精神，来否 定他的错误意见。我们知道，在服从问题上，有总体上的服从，也有具体上的服从，有行政 命令上的服从，也有感情上的服从。首长有了错误的决定，一当他听到他发自内心所佩服或 尊敬的领导的不同意见时，就会痛快地改变自己的想法。驻边疆某部队长期缺水，带来许多 困难问题，几个月洗不上一次澡，战士们身上生了许多虱子，休假时，家人感到惊呀，啥年 头了还长虱子，条件之艰苦真不可想象。对此，该部队领导下决心打深井，解决部队的用水 问题。同时，也为当地老百姓办一件开天辟地的大好事。打井要花钱，两口深井，预算为十 几万元。当时正紧缩开支，财源不足，该部队的a 首长感到有困难，不想办了。秘书觉得这 样做既不利于部队的长远建设，也有碍军民关系的发展，应提出不同意见。于是就把自己的 想法转给了这位a 首长最佩服的首长——上级的A 首长。这位a 首长在A 首长手下干了几34
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十年。认为A 首长在重大问题的决策上都是正确的。因此，已经有了一种“服从惯性”；只 要A 首长说的，他认为都正确，A 首长听了秘书的意见专程来了一趟，与这个部队的领导共 同分析了打井的有利条件和深远影响，也分析了不利条件和困难，最后说：“你们一定要把 这件事办好，这是件千秋万代的大好事。老百姓祖祖辈辈到十几里地外提水喝的状况一改变， 将是什么结果？你们缺少资金，我给你拨点，干好了功德是你们的，怎么样？”a 首长觉得 这位首长讲得太对了，当即改变了自己的主意，下令开工。 （二）提供下情法 提供下情法就是对首长的错误意见不直接给予否定，不正面提出不同看法，而是提供下 面的真实情况，进而使首长明确这些真实情况与首长的意见不吻合，如果按原来的意见办， 下边就可能出问题。这样，首长听了你反映的情况，就会再加斟酌，在事实的基础上，自己 纠正自己的错误意见。 采取此种方法秘书要注意做到：第一，提供的情况一定要真实，准确。第二，内容要具 体，有事例有数字。第三，口气要坚定，不能含含糊糊。 某部队的领导班子进行了大调整。新班子上任后打算对下属三级班子也进行大的调整， 目的是增强团结，打乱原有的山头帮派。但事实上并非如此，秘书感到这样做不利于部队的 稳定，反而会妨碍团结。因此，向首长提供如下情况：第一，下属三级班子调整的时间不长， 从下命令算起，只有8 个月零6 天，工作刚刚走上正轨，如果再次调整，还要有一段过渡时 间，不利于眼下全训任务的完成。第二，这三级班子的绝大多数同志干劲正高，表现很好。 其中有21％的同志在上任后立功受奖，33 名指导员被评为优秀指导员，6 个基层党支部在 全军区名列前茅，全训任务已受到军区的通报表扬，有94％的连队进行了作风纪律整顿， 第二季度事故发生率，违纪现象比上一季度下降了73。5％等等。首长了解了这些情况后，就 放弃了各级领导班子大调整的打算。 （三）介绍经验法 介绍经验法就是通过介绍兄弟单位的先进做法、经验教训，错误事实，打开首长看问题 的思路，开阔首长的眼界，从而改变首长不正确的意见。 一是介绍成功的经验，从正面加以引导。某部队A 首长革命精神很强，从当排长开始 就有股干劲。当了高层领导还是不减当年，与干部战士一样风里来，雨里去，战士身上有多 少汗他身上有多少汗，战士身上有多少泥他身上有多少泥。但他平时学习不够，对深层次上 的问题想得少，特别是对先进的科学技术、现代化装备设备的运用缺乏认识。司令部根据现 代条件下战争的需要，请示装备计算机，他说：“作训处十几个人，干什么？买计算机还得 增加人，人浮于事。”他的意见显然是不正确的，但他又很固执，下边几次请示他都不批。 后来，秘书把他一个亲密战友在他原来干过的那个单位怎样运用计算机提高训练质量和机关 指挥能力的情况向他做了详细介绍，并把有关成果、经验、简报等材料拿给他看。看后，A 首长说：“他小子能搞出点明堂，我不信干不过他。”一次就买进20 台微机，没用半年，部 队训练面貌就发生了奇迹般的变化，A 首长大会小会总忘不了说几句必须重视高科技在军队 建设中的作用之类的话。 二是介绍失败的教训，从反面予以提醒。A 首长一贯的作风是省吃俭用，舍不得花一分 钱，部队攒了许多钱，也不想给官兵增加一点生活补贴。正值青黄不接的季节，战士们参加 支援地方水电站建设，挥汗如雨，确需补点营养。可他说，挣点钱不容易，都吃了还讲不讲 艰苦奋斗的传统。秘书为了说服他便送给他一份材料看，说的是某单位为了争红旗，给各单 位下伙食节余指标，节余多的给奖励，结果节余伙食费越来越多，可伙食却越来越差，连续 发生战士拒餐，私自开灶的问题，被通报批评。秘书说：“好钢用在刀刃上，这个季节补贴 一点伙食费，战士们干劲就更大，花去的钱还能赚回来。A 首长说：“对，就这么办。”而且 进一步发展到凡部队建设需要的事，该花的就花，扩修了幼儿园，改建了浴池，为连队购置35
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了一批新式炊具。一时间A 首长成了众人议论的中心：“都说A 首长是个老扣，其实是能挣 会花。”“那是他反对大吃大喝省下来的钱。” 采取介绍经验法否定首长的错误意见，无论是介绍成功的经验，还是提供失败的教训， 都要防止领导产生逆反心理。切不可把成功说得神乎其神，也不能把失败说得一无是处。要 客观一些，婉转一些，给首长留下思考的余地。 （四）弥补不足法 弥补不足法就是先肯定首长意见中正确的部分，再否定首长意见中不足的方面。首长的 决策总有合理的一面，这一点不但不应忽略，还应重点指出。指出合理性，使首长提起精神， 就在感情上附和了他，认为你是知己，能理解他，体谅他。感情接近了，才有接受不同意见 的可能。这时再顺势提出某些不同看法，供他参考采纳。 弥补不足法可采取几种不同方式。 一是当场弥补，即当首长真心征求你的看法时使用。 二是背后弥补，即在大庭广众之下不宜发表不同看法时，私下提出。 三是形成文字时弥补，即首长的口头意见，在你形成文字材料时，是一个弥补的好机会， 可以把首长不够全面、准�
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