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创业者的新生-走出失败-第6部分
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第四项注意：〃感受〃卖点才是真
〃感受〃好与坏，已成为当今买方市场条件下顾客购物的标准。
一般来说，顾客在购买商品时并不全是商品的价格和使用功能，还要感受那种令人愉悦的〃全新感受〃。下面将我们自己放在顾客的位置来〃感受〃一下：每当我们去买某种需要的商品时，从走进商店挑商品到决定买或不买的刹那间，大多是受〃感受〃好与坏的念头驱使而下决心的。例如：一次我去买一把雨伞，面对柜台上40多种牌子的雨伞真有点不知所措，但最后还是选择了杭州〃天堂〃牌雨伞。购买的原因并非为了便宜和一时冲动，只是厂家的一服务承诺：〃凡购买后，遇质量问题包换包退〃。这让我〃感受〃真好！因为我遭遇过倾盆大雨中雨伞支杆不撑，淋成〃落汤鸡〃又无处退修时的狼狈感受……
为什么〃感受〃如此重要？根据消费心理学家的研究，感受是一种态度，态度则是由认知、情感、意向三个因素构成的比较持久的个人内在结构。它是外界刺激与个体反应之间的中介因素，而个体对外界刺激发出反应常受其态度所调节。在商品销售中，好感受产生积极的情感，进而导致购买行为的一再发生；坏感受则产生消极情感，使顾客已欲购买的行为中断或消失。
不过，我们企业在商品销售中要注意，产品光有好的卖点还不行，更重要的是需进一步营造一个能够让顾客充分感受到你的卖点的购买氛围。
日本西武集团曾提出，将其百货公司变成〃小得恰到好处的大世界〃的新卖点。为此，它将商厦焕然一新：走进店内，营业大厅中间有一条宽敞的通道，两旁摆放着翠绿的植物，柜台之间有草坪、喷泉、木椅，宛如一个小型公园。商厦内还新设了儿童游乐场，电影厅，美术室，食品街等，人们在这个〃小得恰到好处的大世界〃里可以〃感受〃到多方面的生活情趣。结果，虽然新改建的商厦经营面积有所减少，但销售额却增长了一倍。
同样的原理，京西有一家电器厂，开发出一种多功能电子消毒器产品，尽管已向全市各大医院、商场、养鸡场等试销多时，但一直没有打开销路。专家发现，厂家这种〃大小通吃〃的市场定位，设想无所不能，也就无一能。两个月后，专家在青岛市出差时终于发现了一个〃需求卖点〃：当地电台广播、卫生部门告诫市民：警惕一种传染病有漫延的趋势，请注意防病消毒！他马上给那家电器厂厂长打电话，叫他速带一车各类电子消毒器来青岛，他连夜兼程及时赶到，专家又联系当地科委和卫生局，联合召开全市各医院、防疫站、海关卫检等部门负责人参加的〃新型电子消毒器现场演示会〃。会前，考虑对这些卫生专业部门的来客，无需在技术、功能上做过多讲解，关键是怎样让他们真实地〃感受〃到消毒器的效果。于是，厂家按专家的策划布置：在会场外的厕所里安放消毒器后贴上〃放心入厕，已无臭味污染〃；在签到处摆放一台柜式消毒器，让来宾将包存入，再取出消过毒的会议材料，告之：〃已无病菌传染〃；而在会场内墙上挂上4个消毒器，明示：〃大胆吸烟，不会污染他人〃。最后，会议是这样结束的：全部样品当场一抢而空……
第五项注意：找准你的〃用户群〃
据国外最近一项调查显示，企业间的交易成本年平均费用以11％的速率增加。而此前5年中，这些公司的商品价格也才上涨了30％。从中可以看出销售成本持续上扬，严重地侵蚀了营业利润。调查还发现了大部分交易需要多次相互联络才能完成。这就意味着为了开发一个新客户，你要投入相当多的行销成本才行，但还不知道能否成交？
为避免这种重复无效的行销资源浪费，从你做市场一开始，就要争取发现〃对的〃客户，而不应在不断地〃试错〃中白花力气。你要时刻关注哪些客户最有可能选购你的产品和服务？怎样在你和潜在客户心目中为你的产品及服务寻求最佳经营焦点？如何将注意力集中在具有高度潜力的而非一般的可能购买客户身上。
美国拜尔富（bd）生化公司就是用了这种正确方法找到〃对的〃用户群而大发利市的。这家公司开发的第一个产品〃triagc〃是一个小小的用过即丢的测试剂，这种测试剂只需10分钟就可在『尿』『液』中测出『药』物的成分和是否用过毒品。最初bd公司理所当然地将此项新产品的市场定位在医院，可推销的效果并不佳。他们又通过市场调研公司对400位医院和实验室的技术人员以及100名有可能用到此产品的试用者进行调查，发现bd的产品以比其他竞争者的测试品测试速度快许多倍而占绝对优势，同时又发现只有急诊室的医生最需要这种产品，因为他们需要做『药』物分析，以便选择医疗的方式，并急需快速得到分析报告，他们才是bd公司真正的目标顾客，这样一来，bd对准〃客户群〃的测试产品一上市就大开行销之门，第二项产品也随之推出。而公司的利润一年之内由300万美元跃升到800万美元。
bd公司的成功，说明在一个市场上，你不可能向所有的人提供产品或服务，有些顾客，无论你怎样讨好他也不可能让他满意，因为他不需要你的产品或服务，因此你要尽可能回避这类人，而应当将精力集中在那些最需要你的产品和最值得你服务的〃用户群〃上。
而且，一旦你找到了这类〃用户群〃，实际上你也就占领了一个市场空白点和抓住了市场商机。1998年年底，专家为成都新建起的一座28层大厦做cs经营战略策划时，首先从寻找目标顾客入手。他运用了csi（顾客满意指数）测试方法以距大厦15公里为半径进行商圈调查，发现大厦周边已密集了30多家同类旅业，这将意味着这座投资几个亿建成的大厦一开张就会进入竞争白热化、经营步履艰难的境地。但cs测评调查结果又发现了一个新的市场空白点，众多旅业大多采取〃来的都是客〃的无特『色』经营，而忽视了越来越多前来大西南的中心……成都的商务顾客显现出的强烈的专业化服务需求。由此，我提出了以商务人员为〃用户群〃和以〃商务大厦〃为市场定位的行销概念，并围绕着商务人员的衣食住行推出〃商务一体化〃、〃量体裁衣〃、〃各配所需〃的配套服务，这套方案一推出，立即受到客户的赞扬。
找准〃用户群〃如同『射』手对准靶心一般，靶心虽小，但它最有价值。因为只有〃用户群〃才是最有可能购买你产品的潜在顾客；一旦你发现了这些最有效的潜在购买对象，他们就会一次次地和你做生意。聪明的企业都懂得如何挑选顾客，并想方设法地〃锁定〃他们。
第六项注意：〃急转〃思路天地宽
在当前的市场经营中，我们常常会看到这样一种现象，有些企业只顾埋头生产，不考虑能否卖得出去的问题，等到产品生产出来后再让销售人员拼命去推销。这样，销要用力推，推了还不一定能销。这些企业全然不从自己的经营思路是否正确去检查，却一味地责怪销售人员不卖力，结果，只能是产品上市之日，即市场滞销之时。
这是不适应买方市场条件下的企业经营的表现。其实我们企业只需运用点逆向思维，来个经营思路〃急转弯〃，这些问题便会迎刃而解。
怎样转？以下的故事会给你以启发：在国外的一个海边小镇上，每年都会涌入大批大学生来此度假。这样一来可乐坏了商人，却忙坏了小镇警长。因为许多男学生变得越来越不守规矩，他们之间常发生酗酒闹事打架斗殴事件。警长不得不把他们关进监狱，以示警戒。原以为关上一夜会使他们有所收敛，没承想，愿意进监狱的学生日益增多。他们竟然以进过监狱当作有英雄壮举、男子汉气魄和向人炫耀的资本！警长无奈之下又采取强硬措施，只发给他们面包和水，以示惩罚。可又错了！没进过监狱的人甚至假装喝醉非要进去，好向别人吹嘘自己去里面的那种难以想像的体验。结果，监狱变得拥挤不堪，警察们也忙得不可开交，问题变得更糟糕了。伤透脑筋的警长苦苦思索了两天，终于有了主意。你们猜，他是怎样做的？办法很简单，他给监狱里的学生吃婴儿食品，不把他们当作犯人而是当婴儿。于是这些学生的行为很快成为笑柄，因此谁也不敢再进监狱了。
这位警长只是把〃怎样更严厉地处罚违法学生〃的问题来了个〃急转弯〃，重新进行问题定义为〃怎样使学生们感到羞愧难堪〃，一下子就将难题轻而易举地解决了。
同样，我们企业在市场经营中也会碰到这位警长前期所犯的〃约定俗成〃处理问题的『毛』病，因为他们通常将解决问题的基点建立在一些潜在的臆断上，一旦遇到的问题超出了这一约定俗成的范围，就会不知所措，而陷入心理盲区。这时，如果来个脑筋急转弯，重新对难题进行定义，往往会出现〃柳岸花明又一村〃的局面。还有一个脑筋〃急转弯〃的故事：北京有一家停车设备集团，开发出一种立体循环式停车库，能在58平方米面积上停放各类轿车30辆。技术鉴定通过了，还被列为国家重点推广项目，同时也参加了全国各类新产品展示会，免费发放的资料和录像带发出不计其数，但反映平平。专家建议，设法将这种〃怎样向更多的用户广而告之〃的思路，重新定义为〃如何让真正的潜在用户自动上门〃。正巧，深圳要召开一个全国城市建设规划会议，于是，他们提前赶去，住进这个会议代表住宿的宾馆，连夜写出〃可行『性』市场分析报告〃，连同材料、录像带做了一个精美的资料袋。有人提出向代表免费发送。专家当即否决，说不但不送，还要高价卖！开会当天，按照专家的布置：在电梯口告示牌书写：〃请xx省代表到620房间取立体停车库资料。〃旁贴车店的彩『色』照片。
果然，会议期间，我们的房门被一次又一次前来购买资料者敲开。
第七项注意：小心！〃100…1=0〃
〃100…1=0〃，这是cs（顾客满意）经营中的一个非常有名的等式。
这一等式又是怎样计算机出来的呢？
有人作过调查统计，当一位顾客受到某企业恶劣的〃服务〃后，他会非常生气地将此〃不愉快的冷遇〃告之11个人，而这11个人又各自会与另外8个人说起此事。结果是：100…1=0。
对这个等式，我们的企业往往在实际经营中没有引起足够的重视。例如，1998年以来，就发生了几起厂家将不满意的顾客送上法庭的事件。这些厂家似乎唯恐让100人知道还不够，非要搅得媒介起劲地将这些〃官司新闻〃传播开来，让成千上万的人都知晓才行……
其实，这是一个很不明智之举。国外一些著名的cs经营型企业遇到这类问题时，会立即采取更为高明的解决办法。让我们来看看日本大田百货的一次〃拯救怨客行动〃。
一对美国夫『妇』在东京的大田百货买了一套索尼牌的cd唱机。回到日本的住所后一试，却发现唱机不能启动，检查结果是少了启动器之类的组件。气急败坏的丈夫打算明天早上10点待大田百货一开门就拨电话给其经理，让他们赔偿损失。不过就在第二天早上9：59 ，他家的电话铃响了，来电话的正是大田百货的副总经理，说他正向他们家赶来。果然，一会儿这位副总带着职员前来敲门。他们一边恭敬地向顾客鞠躬，一边抱歉地解释是如何尝试更正这项错误的。原来，这对夫『妇』刚走，营业员就发现了问题，马上通知门卫拦住，但他们已走远。唯一寻找他们的线索是美国运通卡和持卡人的姓名。于是，营业员一整夜都在给东京附近32家宾馆打电话查询，还将电话打到位于纽约的美国运通公司总部，最后终于找到了现在的地址。说完这段经历，他们又拿出礼品：一套价值280美元的cd唱机、一套浴巾、一盒饼干和一张最新光盘。还一再抱歉让顾客久等，恳请原谅他们的过失。结果让这对美国夫『妇』受宠若惊。至此，大田百货〃这一位〃很可能会造成99位客户流失的连锁反应的顾客，被补救回来了。
一位专家在为沈阳飞龙集团做销售人员的培训咨询时，专门传播了以mqc为基础的〃新服务战略〃经营方法。其中仅〃顾客管理〃中的顾客回访次数就要求在13次以上。因为挽求顾客流失的最好办法，莫过于事先预防过失，监控『操』作和服务衡量。这样才能不使〃100…1=0〃。
第八项注意：〃宾至如归〃最关键
宾至如归，说起来容易做起来难。
但它却是企业搞好优质服务至关重要的一步。往往许多客户正是从你的企业是否能做到这一点的细微之处，来决定与不与你成交生意的。
例如，当客户走进你的接待大厅，看见整洁的休息室、舒适的沙发、随时待用的茶具、最新的报刊杂志时，就会立刻对在这里工作的人和公司做出积极的评价。如果此时他又受到亲切的接待，送上一杯香浓的热茶，并告之可以在柔软的沙发上坐等，这份温馨，会让他油然而生一种〃宾至如归〃的满足感，也会对你的公司产生信任感。
1992年美国国家品质奖服务类奖得主……丽滋·卡尔登（rch）饭店，正是把这种〃宾至如此〃做到了极致：一位韩国某大集团的副总裁到澳大利亚出差，当他住进rch饭店后，打电话给客房服务部门要求将浴室内原放置的润肤『乳』『液』换成另一种婴儿牌产品，它的要求立即得到满足。三个星期后，他又住进了美国新墨西哥州的rch饭店，突然发现浴室的架子上已摆着他所熟悉的〃婴儿牌〃『乳』『液』，一种回家的感觉顿时暖上心头……
要想象rch饭店那样做到这一点，你就必须要不断地研究顾客最看重和最需要什么，以及他们最愿意与什么样的公司打交道，尤其是用顾客的眼光看问题。一般来说，顾客需要有人为他们解决那些自己无法解决的难题，总是希望当自己不满意时可以退换商品，希望方便实惠，更喜欢熟悉的气氛，需要心灵的安全，他更愿意轻松愉快地与人打交道，特别是直接与公司打交道。为此，一些公司专设昼夜服务台不失为明智之举……这些服务，你的公司都能提供吗？
比如接电话，如果你的员工对处理电话业务的技能不娴熟，连基本礼节、友善待客都不懂，或对电话另一端客户的时间和需求没有一点责任感，他会将客户从一个人推向另一个人，或从一个部门推向另一个部门，使客户不得不一遍又一遍地解释问题。那么，这位客户心目中一定会对你公司留下恶劣的印象。解决问题的关键是：不要让客户来适应你的组织架构，而是使你的组织架构努力去满足客户的需求。1998年11月，一位专家在深圳金蝶软件科技有限公司导入cs（顾客满意）战略策划时，提出〃cs三层次流程化〃服务管理思路。即第一层由该公司的市场销售部门的业务人员组成〃业务代表〃，只专注发展新客户；第二层次由行政部门接手，组成〃客户代表〃，其任务是帮助客户了解需求、建立档案，以激发他们〃为客户服务的人服务〃的积极『性』；第三层次再由技术支持及售后服务部门接手，组成〃服务代表〃，专事解决客户的售前咨询、售中援助、售后服务的全过程服务问题。这样将服务管理既分层进入，又贯穿始终，让金蝶客户无时不在地感受到一种〃宾至如归〃的高品质服务。
19知识管理：四个必须克服的障碍
许多公司兴致勃勃地推动知识分享方案，最后却落得草草收场？为什么？
知识管理的热『潮』正方兴未艾，在美国德州举行的一场管理讨论会吸引了109个国家的250人参加。但并不是每家推行知识管理的公司都必定一帆风顺。许多公司，一开始情绪高昂，但屡遭挫折之后，不了了之。
到底问题何在？根据在休斯敦的美国生产力及品质中心的研究指出，受挫的公司，通常是碰到下面四个陷阱：缺少商业目的、规划不当和资源不足、没有专人负责、缺乏符合需要的内容。
缺少商业目的
大多数公司认为知识管理本身就是目的。乔治华盛顿大学教授，同时也是新书《共同知识：同仁如何藉分享所知而使公司茁壮》（common knowledge： how companies thrive by sharing what they know）的作者锹克森表示，许多公司执行知识分享方案，是因为它们认为不久之后自然会有收获，或者它们以为有效能的机构必定能够跨部门地分享知识。
这正是盲点所在。〃推动知识管理的目的不在于摧生知识管理，〃狄克森说，〃而是在于处理公司最迫切的议题，这正是知识管理可以大显身手的地方。〃美国生产力及品质中心主任欧戴尔也持相同看法。〃知识管理无法在公司有效推行的首要理由是，推行者不能将知识管理与真正的商业议题连接，〃欧戴尔强调，〃把知识管理仅仅视为交通工具，供人们通勤及分享，正是陷阱所在，因为知识管理是在找寻问题，然后提供解决之道，并不是漫无目标地四处游『荡』。〃
成功的案例都是先有商业问题，然后知识管理帮忙解决这个问题。例如安永顾问公司发展出来的〃聚力〃文件汇整系统，能筛选信息以符合某种产业需求，可以帮助公司顾问师更快地提出企划书。
此外，在休斯敦的安纳达口石油公司的计划分析师泰勒也指出：〃同仁都想凿出一口新油井，如果我们能够提供一种知识管理，将整个作业时间缩短一周，并对何处凿井有更明智建议，大部分的同仁必定会举双手赞成这个知识管理。〃
规划不当和资源不足
许多公司都把注意力放在知识管理的试验计划而忘了最后应有的成果展示。麦克德马顾问公司的总裁麦克德马表示：〃试验计划因为新，所以获得许多注意及支持，资深经理看过试验计划以后，觉得很棒，他们准备带头督导。〃然而，假以时日，资深经理换部门，加上市场需求改变，公司的注意力转到其它地方。很快地，原来投入试验计划的资源使用殆尽。
为了避免这种情形发生，麦克德马建议在推动试验计划的同时，就规划何时展示成果。这样经理人就会知悉（而且早做准备）〃试验计划的结束，才是真正工作的开始。〃此举也有助公司承诺拨允更多的资源给知识管理。〃如果你准备花50万到100万美元从事三项试验计划，那你就该想到展示成果时，会花费更多的钱。〃麦克德马说。
善于推动知识管理的公司从不犹豫花费这些钱。美国生产力及品质中心调查的标竿企业中，许多一开始就至少投入100万美元推动知识管理方案，紧接着每年会编列更多的预算持续发展以及维持运作。狄克森指出，像安永顾问公司，每年就大手笔地将营业额的6％用在知识管理，虽然这些钱包括挹注原不是专为知识管理而进行的科技研发，不过知识管理终将因这些科研而受惠。
没有专人负责
推动知识管理，如果没有专人负责，最后可能〃雷声大雨点小〃。美国生产力及品质中心的欧戴尔认为〃大公司更是需要多人负责。根据实际经验显示，大公司要推动知识管理，除了信息科技人才，还需要四个专职人员。〃
推动的方案愈大，愈是需要各种专长的人参与。许多大型专业服务公司莫不如此。像arthur andersen（勤业）就有完整的知识管理配套系统。
andersen的分析师哈斯金森表示，andersen知识管理推动有成，是因为有数百员工投入其中。大家做的事包括：帮助项目经理从最新项目里汲取教训，让知识管理的内容持续更新，甚至设有电话专线指引分析师如何善用知识管理系统。更有甚者，在项目结束时，验收事项还包括回顾项目是否提供有用经验，可以回馈公司的知识管理系统。
缺乏符合需要的内容
知识管理可不是一套适用所有公司的内容。与此刚好相反，只有提供符合公司需要的内容，知识管理才能发挥最大功效。狄克森就指出，安永顾问公司的〃聚力〃文件汇整系统，就是专为特定产业的分析师所设计的。狄克森还说：〃愈是朝适用所有公司而设计的知识管理系统，功能就愈有限。〃
推动知识管理时，还需注意内容必须配合企业文化，这样才不会事倍功半。美国生产力及品质中心特别以ibm和福特公司为例。
在ibm的莲花（lotus）的部门，由于强调团队合作，所以这个部门的同仁，不是只有对知识管理系统贡献所知而已，还会时常注意其它同仁在这方面的独到想法。此外，莲花部门还有〃宽容〃的企业文化：任何第一次做出的计划，无须完美无缺，同仁可以尽情尝试各种创意，稍后再修正不可行的地方。莲花部门推动知识管理时，这种宽容的精神，处处可见。
至于福特公司强调的是，避免冒险以及把事做对。由于公司使用企业内部网络来分享知识，所以资深经理也有机会看到原始文件、分析报告，以及大�
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