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地产江湖-第8部分
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表，集团党委书记。兼任天津市和平区工商联（商会）会长，天津市和平区人民政协副主席。
张桂宗在天津人脉丰厚，为顺驰的发家立下了汗马功劳，是顺驰的第二号人物。与孙宏斌相比，老孙偏重于战略规划，而真正执行战术层面，多依赖于张桂宗。
尽管顺驰方面一直表示，此次人士调整是正常的、是企业发展的需要。但通过当时的一些迹象，以及以后的发展轨迹来看，顺驰于此时，败绩已经开始显现。
当时曾有市场人士说道，张桂宗一走，说明顺驰要完。原因很简单，张桂宗在顺驰是持有股票的，如果顺驰能够在香港顺利上市的话，这部分股票有很大的升值空间。而作为公司核心中的核心，在上市前夕、在企业通过香港交易所聆讯后，竟然选择退休，竟然视自己持有股份的上市增值潜力于不顾，只能说明，顺驰上市没戏了，上市没戏，那顺驰资金链必然吃紧，能撑过2004年，顺驰未必能撑过2005年，公司危险。
据事后各方面的信息汇总显示，2004年，顺驰的销售额超过了一百亿元，但这种业绩是建立在不追求项目利润率的基础之上的，尽管2004年万科的销售额只有八十亿，但利润却至少是顺驰的五倍。
此时的孙宏斌并没有考虑这些。那时，他口中不断强调的是规模，也就是说顺驰要继续扩张，把企业做大。到2005年底，顺驰如愿地在中国拥有了42个地产项目。
风格之变化
汪浩此前在顺驰已经任职近五年，一直做顺驰的财务总监。孙宏斌曾介绍说，汪浩原来在万科做过，后来从万科到了银行，汪浩是顺驰向银行贷款的时候，连人带钱一块儿“贷”过来的。
对于汪浩的这次上任，顺驰方面的宣传是，汪浩是适应顺驰发展新阶段的人选，最适合带领顺驰往前走的领导人，而且是在张桂宗的推动下完成这次高层交接的。顺驰的资料称，2005年顺驰的战略重点完全不同了，不同的战略就需要不同的组织架构，改变组织架构就需要人的变化。
随后不久，顺驰方面推出其“战略转型”规划，称2005年要把“稳健经营、可持续性发展”放在首位，并提出了“提高利润率”、“合作共赢”、“品牌美誉度”等关键词，与以往风格大相径庭。
合作伙伴陆续出现
2005年3月19日，顺驰中国控股有限公司与中远房地产有限公司签署协议，共同出资组建天津市远驰房地产开发有限公司，联合开发天津市河东区新开路项目。据称这次两家联姻可以说是一次“闪电成婚”，源起于顺驰中国大股东孙宏斌与中远高层的“一、两次接触”，“合作的基础是典型的优势互补，最终促使双方走到一起的契机还是来源于双方对项目以及所在区域的看好。”
在出席签字仪式时，时任中远房地产董事总经理的李明对合作伙伴顺驰和天津房地产市场的潜力表现出了很高的认可度。
双方此次合作开发的、占地面积18万平方米的新开路地块，在众多竞争主体参与竞标的情况下，最终被中远以10。7亿元的价格摘牌。在新成立的远驰公司中，一向强势的顺驰占有45％的股份，对于这个总投资30多亿元的项目，顺驰方面承认：“中远会多投入一些钱”。
当时，顺驰华北集团董事长刘涵说的一段话耐人寻味，“在全国化的疾行中重归天津，此次的决策不是偶然，在未来顺驰的大盘里，天津仍将占据重要位置。本次与中远房地产合作，组建远驰公司，是顺驰实现未来5—10年战略的一个步骤、一块基石；企业希望通过更多这样的战略合作，建立一套模式，吸引更多高水平的合作伙伴，以盟军阵营，共同推动企业的发展、城市的发展。”
在此之后，多个高水平的合作伙伴陆续出现。
号称做大商业地产
在2005年5月举行的“2005年东北亚暨环渤海国际发展合作论坛”上，顺驰中国董事局主席汪浩向外界透露，当年顺驰将高调进军商业地产市场，初步制定的目标是未来三年内，商业地产产品的销售额要占到整体业务的15％至25％。据了解，2005年顺驰在天津的商业地产项目“又一城”和“海河新干线”，总建筑面积近36万平方米。
汪浩指出，顺驰之所以从过去单一的住宅开发转向进军商业地产，一是长期看好中国商业地产市场的发展空间；二是因为目前很多城市的规划中，多数住宅项目都会有一定数量的公建配套，住宅与商业两条腿走路是未来开发商发展的必然趋势。同时他还指出，顺驰将会采取和住宅开发完全不同的操作理念进行商业地产运营，并会以境外资金、集合信托等一系列手段来解决商业地产所需的大资金量问题。
合作还是卖地
2005年5月，刚刚拿下无锡惠山地块的顺驰，随即就找了个“合作方”———上海绿地集团。这是继今年3月份与中远房地产开发有限公司签订合作协议之后，顺驰找的第二家合作伙伴。惠山地块位于无锡惠山区，在惠山大道和惠山新城之间，距离无锡市中心仅7公里，总面积在1700亩左右。2005年3月份，有顺驰以18亿元的价格拍得。
通过合作，绿地以8。3亿元，获得了760亩的土地开发权，剩下的940亩由顺驰开发。按此计算，这760亩土地的单价为109万/亩。而顺驰当初拿地的价格是110万元/亩。
作为绿地在无锡的第一个项目，绿地集团对这个项目非常重视。早在2005年3月底，绿地集团总裁张玉良曾亲自赴无锡考察项目，同时在场的还有顺驰中国大股东孙宏斌、董事局主席汪浩，知情人士透露：“双方就是在那次会面中确定了‘合作’意向。”
与上次同中远合作的“大张旗鼓”相比，这一次双方的合作方式有些特别———种种迹象表明，这绝不是一次普通的“合作”。
按照对外数据，顺驰给绿地的760亩地的地价为109万/亩，与顺驰原来拿地的价格不相上下。但当时有知情人士对媒体透露，这仅是双方对外宣称的数字，惠山地块并不是黄金地块，绿地集团绝对不会出如此高价。“实际价格要远低于109万。”
当时，多位熟悉无锡市场的地产商都分析说，尽管双方都将此称为“合作”，极力避免“卖地”两字，但实质就是顺驰将地块卖给了绿地。他认为，按照国家政策的要求，工程投资额须达总投资的25％以上，才可以直接卖地。估计，这块地可能没有达到这个要求，于是采取业内流行的变通做法间接卖地———项目转让或者项目合作。
如果卖地之说是真，那结合一系列迹象，已说明顺驰集团的资金链此时已经摇摇欲坠。
北京拍地开始钱紧
几乎与此同时，顺驰置地北京公司还与首钢集团合资成立了北京首钢顺驰，新公司注册资金1亿元，首钢与顺驰各占50％的股份。
2005年8月，北京首钢顺驰参与北京清河地块竞拍，这是北京实行土地“招拍挂”制度以来最大地块。当时有来自顺驰、华润、北京城建等7家企业参与了竞标，经过81轮的竞争，华润最终击败其他买家，以25。65亿元，竞得北京“地王”。
海淀区清河镇住宅及配套用地原是北京制呢厂、北毛纺织集团有限责任公司和北京清河毛纺织厂三家毛纺企业的企业用地，地块土地面积456139。6平方米，规划建筑面积701617。5平方米。这宗地是北京土地交易完全实行“招牌挂”以来面积最大的地块，交易形式为挂牌，起始价高达16。98亿元。因为该地块总体金额非常大，另外这个项目受亚奥板块影响，其主体工程可能要在2008年奥运会前完成，这两点对于开发商的开发和资金实力都是很大的压力。
最终有，北京华润新镇置业、珠江及合作伙伴、北京城建投资有限公司、北京首钢顺驰房地产公司、北京北辰、北京国融置业、富力地产7家企业，他们在分别交纳了1。7亿保证金后，正式进行现场角逐。
首先举牌的是北京城建集团18。8亿元，经过34轮竞价后，竞争对象锁定在首钢顺驰和华润新镇之间。双方的竞争非常激烈，价格很快就攀升到22亿元，然后又到了23亿元。由于双方举牌太快，拍卖师几乎都来不及反应价格。价格不断刷新，拍卖师甚至提醒竞拍者要慎重。当顺驰将价格加到25亿元时，场上的竞争已经达到了白热化，现场不断爆发出掌声。而华润则是不疾不徐，紧紧跟随顺驰叫价。
这时，顺驰已经将价格加到了25。6亿元，拍卖师已经喊出25。6亿元第一次，华润沉思不到1分钟，喊出了25。65亿元。这样，经过81轮竞价后，华润新镇以25。65亿元的价格胜出，如愿获得该块土地开发权，该价格高出17亿元的底价8。65亿元。
据业内人士透露，当时，华润在北京已经没有地块可供开发，所以此次竞买不惜血本，以打破目前的“地荒”局面。
顺驰方面对此次落败非常惋惜，顺驰北京的负责人当时表示，“跟以往最大的不同是，这次我们前期准备工作做得特别充分，从资金解决方案、市场的论证、产品户型的定位、地块区域成长性，到拿地之后团队如何操作，都做了特别深入的论证。一开始就把项目方方面面的工作做得很扎实，光成本核算就好几轮：详细核算成本，核完结合方案又核，再请各个专业机构核。”
同志们，这里面透露的信息是非常令人惊异的，在此次竞拍前，顺驰一直以“天价拿地”的作风著称。在北京两次参加公开竞拍，两次中标，且均以令人瞠目的高价获胜。
此次拍地，充分准备，最后竟然没有延续以往的风格，这最后的选择放弃，也许表明其已开始审慎对待资金要求。
当时，市场上不少人士综合张桂宗离职、无锡让地、北京拍地失败等一连串迹象，已经判断出顺驰的资金链此时已经非常紧张。但此时的顺驰还有最后一线希望，只要能抓住它，一切就将逆转，那就是与美国投行摩根斯丹利的私募计划。
大摩的最后一击
2005年，顺驰和美国投行摩根斯丹利一直在进行私募方面的谈判。按照孙宏斌的判断是，私募框架一旦达成，顺驰中国在16个城市项目运作资金将得到保障。
当时，大摩打算和顺驰签订一份带有“对赌”性质的协议。据称大致内容是大摩以7。5亿元购入顺驰20％的股权。但如果来年顺驰纯利低于一个数值，大摩得到的20％股权将翻一番，也就是40％。最终，孙宏斌认为摩根的要求太苛刻，谈判失败。
据了解，2005年10月底的一次内部会议上，孙宏斌愤慨地表示，10月11日大摩还信誓旦旦地保证合作没有问题，到了19日就变卦说“资金还没到位”，原定于10月21日签订的股权买卖合同就此流产。
顺弛内部人士称，此前为了获得大摩的投资，顺驰，整个公司当时都在围着大摩转，陪吃、陪喝是常态。但是最后还是没成。
没过多久在接受媒体采访时，孙宏斌就为此承认了自己的失败。他说，顺驰拖到2005年11月才决定终止私募谈判是决策上的失误，使顺驰失去了对全国化战略进行调整的最佳时机。
如果能够拿到这笔钱的话，顺驰的不少资金漏洞就此能够补上，成败尚在未定之天，但商场不存在如果。
银行贷款收紧、海外上市无望、私募彻底失败，大摩的最后一击充分让人体会到了资本的冷酷。
销售目标200亿 结果只实收80亿
就2005年的销售业绩预测，最早见诸报端的大概就是顺驰集团。早在2004年底，顺驰高层就已经开始提出了2005年销售回款达到200亿的目标。但在宏观调控之后，200亿这样的目标没人提及了。顺驰集团开始了持续性的调整，开始战略转型
2006年1月23日，顺驰中国总裁汪浩在公司内部网上在线聊天时公布，2005年顺驰经受住了市场考验，实现80亿销售回款，销售规模保持在行业前列。公司目前确实面临一些困难，但这与转型和调整并无太多的关系。这种困难和压力只是阶段性的，是一个房地产公司正常经营周期问题。
顺驰方面表示，因为顺驰大部分项目都是2003年底获取的，按开发进度，2004年开盘，2005年底入住，大部分项目集中在2005年底2006年初这一个时间段入住，项目集中入住等情况给公司带来暂时的困难和压力。此外，行业今年的调整也确实给企业的经营带来一些影响，给企业的调整带来了一些压力。
回想一年前，在2005年初，多家房地产企业纷纷高调公布了自己企业的2004年度销售业绩，合生、顺驰、绿地几大巨头都争先恐后地表示2004年的企业销售额已经突破百亿。一年后，顺驰、绿地已经滑出百亿豪门。
2006年3月28日，绿地集团董事、办公室副主任蒋中秋曾对笔者表示，绿地集团2005年的总销售收入为148亿元，其中来自房地产业务的销售收入为95亿元，在上海的房地产业务因为受到调控的影响，没有2005年初预计的那样理想，但其他地区的房地产业务还是发展迅速的，对房地产业务起到了很好的支撑作用。另外集团旗下还有相当的非房地产业务，2005年全年，这些业务发展也非常好，有力地支撑了集团整体的销售收入。2005年绿地集团来自房地产业务的销售收入为95亿元，比2004年的80亿元有一定增长，但没有达到原定的100亿目标。虽然集团整体收入过百亿，但与万科、合生完全靠房地产业务实现百亿还是有所区别的。
万科发布的该公司的2005年度报表显示，公司2005年实现销售面积231。8万平方米，增长41。5％；销售收入139。5亿元，增长52。3％。2005年全年公司实际完成开工面积259。3万平方米，竣工面积217。4万平方米，销售面积大于竣工面积。年末，公司结算面积176。9万平方米，结算收入103。8亿元，已售未结面积达65。7万平方米，金额计48。7亿元。
从合生创展方面发布的消息显示，截止到2005年12月25日，合生创展集团全国的销售单位突破了11000套，同比增长超过20％，继续顺利突破百亿。
王石的再度抨击
2006年1月，万科董事长王石再度出语，“顺驰与万科根本不能同日而语。这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”
与此同时，潘石屹在自己的博客上刊登了这样一篇文章：
“一天，在深圳的某桑拿房里，王石和陈劲松一边在蒸桑拿一边在聊天。
突然开门进来一小伙子，一声不吭拿起一大桶水全都浇到了桑拿房里烧红的石头上，桑拿房中的温度骤然升高，一阵阵热浪铺面而来，逼得人喘不过气来。陈劲松大叫了一声，马上推开桑拿门跑出去了。留下了王石和深圳男青年还在里面坚持着，虽然炽热难熬，王石在心里面始终和这位男青年在较着劲，看谁能坚持到最后，谁的意志会先跨下来。终于，这位男青年坚持不住了，开门跑了出去，王石坚持到了最后，王石胜利了！
桑拿房的温度降下来了，陈劲松走进来对王石说：王总，你真行！把这小青年给熬跑了。王石说：这人就是房地产界的孙宏斌，跑进来就是搅局来的，所以一定要坚持住，不能输给他。
看到王石关于“顺驰是害群之马”的言论后，老潘和任志强在电话里也沟通了彼此的看法。
按照老潘的记载：
任志强当时的观点是：王室这样说是没有道理的，孙宏斌应该对他的股东负责，没有必要对王石负责。如果孙宏斌违法乱纪了，可以法律制裁他，如果作为同行，作为竞争对手，说人家是害群之马这是不对的。
老潘说：还没有看到孙宏斌的反应。
任志强：最后别反应，反应的话就变成一场吵架。
孙宏斌再度走上前台
面对外界的种种议论、内部的管理混乱、资金链条的极度紧张。2006年3月16日，孙宏斌对笔者时表示，他本人已重新出任顺驰中国董事长一职，他表示，在未来几个月内，顺驰集团将加大资产重组力度，缩减规模、收缩战线。3月17日，顺驰集团正式对外界公布了这一人事变动，并发布了《关于孙宏斌出任顺驰中国董事长的解释》。孙宏斌此次重任董事长，意味着在两年时间内，顺驰中国董事长已发生了三次变动。
在老孙此次回归之前，顺驰控股刚进行过一轮调整，企业由“集团总部—区域公司—城市公司”的三级架构调整为“集团总部—城市公司”的两级管理架构，原区域公司职能与集团总部职能合并。架构调整后的顺驰中国下设北京、天津、上海等11个城市公司，由总部直接管理各城市公司。调整后的总部各管理中心将涵盖原区域公司的部分职能，并直接与各城市公司对接。城市公司的财务部、人力资源部、成本部门均由集团总部进行垂直管理。
孙宏斌当时表示，公司高管已调整到位，近期将不会再发生大的人事变动，但从现在起到6月份，顺驰将进行近三个月的资产重组工作。顺驰目前在全国十六个城市中有项目，经分析发现在此模式下，企业管理链条拖得太长，如果从部分中小城市撤出来，集中力量于京津地区、长三角一带的话，有利于企业整体发展。整个资产重组工作计划将进行到2006年6月份，重组后的顺驰将会在规模上有所缩减，但质量将更为优良。重组工作将主要集中在项目层面，一部分项目将整体出让，目前已经有四五个开发项目正在运作转让事宜。另一部分与外公司合作的项目将全盘收回。
部分项目将转让给融创开发。融创的房地产业务分布于天津、重庆、成都、长春四个城市。其中成都、长春的项目，融创采取与其他企业合作的方式运作。目前，顺驰在南京的项目公司已经由融创接手管理。滨江奥城项目是顺驰在南京的唯一项目，顺驰、融创在2006年春节前就开始洽谈针对这个项目的合作。该项目公司的管理层现已经换成融创置业的人员，但项目公司股权目前还在顺驰名下。孙宏斌表示，一段时间后，顺驰南京公司的股权将转让给融创和另一家公司。
孙宏斌表示，在2005年下半年，他已经开始对融创进行了调整，当时对融创的调整分为四步。首先，缩减规模，果断放弃长三角等。2005年，融创投入6000多万元与顺驰在苏州项目合作，同时在上海某项目投入3000万元，但孙宏斌不久毅然决定退出，即使为此损失了几百万。第二，人员调整，主要是管理层调整。第三，架构调整，即取消区域集团，由总部直接管辖城市公司。第四，资产重组。融创的资产重组对顺驰最具借鉴价值。
销售体系严控费用
针对2006年市场的新形势，顺驰中国在老孙归来后，已经紧锣密鼓地召开了好几次会议，通过会议沟通，顺驰方面已经决定在销售体系方面开始变革。
3月26日，顺驰北京公司会议室里，顺驰中国举行了销售体系会议。顺驰集团项目管理中心总经理崔建东主持，集团董事长孙宏斌，总裁汪浩，常务副总裁田爱军出席本次会议，全国各城市公司销售体系负责人、集团商业地产中心、人力资源中心负责人等约50人参会。
在会议上，顺驰集团明确了2006年第二季度销售体系的工作重点———压库存、抓回款、降费用。同时，集团对2006年度销售费用考核指标和办法进行了明确，常务副总裁田爱军强调：对于本次集团下达的费用控制指标，各城市公司必须严格执行，没有任何通融的余地。
此外，顺驰还开始对销售体系的薪酬制度进行改革，集团最新出台的分别针对销售指标达成、回款率、销售费用控制等单项工作完成情况的多项奖励办法，同时，该集团还公布了销售体系薪酬新制度为“佣金制”。
对新的薪酬制度，孙宏斌强调，施行佣金制绝对不是要降低员工的工资，而是要更大程度提高前台销售人员的积极性，让真正有能力、销售业绩好的人获得更高的收入。
事后验证局势糟糕透顶
等到2006年9月，顺驰股权出让后，该公司当时的一些资金紧张的具体情况也开始逐渐传播了出来，新公布的信息进一步确认了当时市场猜测的正确，有些时候的资金紧张程度已经超出外界想象。
2005年3月至5月间，为了平抑房价过快上涨，国务院先后出台新老国八条。顺驰重点投资的华东地区成为调控重灾区。
一位顺驰原高管透露，自2005年年中以后，在顺驰原华东集团的月度会上，顺驰各个公司汇报项目进展以及销售情况的时候，每次得到的信息都是销售状况的恶化和资金的紧张。其中苏州凤凰城项目每个月两亿元的销售回款任务，最差的时候，每个月只能完成一千多万元，欠苏州市政府的土地款高达十亿元。
由于顺驰人员流动过快，出现内部管理问题。在顺驰，二十多岁的总经理比比皆是，被业界称为“娃娃兵”。就是这群“娃娃兵”使顺驰的员�
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