地产江湖-第9部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　由于顺驰人员流动过快，出现内部管理问题。在顺驰，二十多岁的总经理比比皆是，被业界称为“娃娃兵”。就是这群“娃娃兵”使顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管。
　　2005年11月，顺驰开始大裁员，有约五分之一的员工离开了顺驰，留下来的员工改为一个季度发一次薪水，但即便如此，也不能缓解顺驰的资金紧张局面。一位苏州顺驰员工称，2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。
　　外部销售不景气，内部腐败严重，顺驰原本微薄的利润迅速被吞噬，财务状况恶化后，公司内部的资金管理系统便无用武之处。各个项目总经理由每天晚上10点钟对账，变成了每周一次的总经理办公会。而每次开会，都发现大多数项目都有巨大的资金缺口，怎么也补不上。
　　全国各地汇总来的全是坏消息。
　　在北京，顺驰领海小八期因为一直没有交土地出让金，至今没有获得土地证。而顺驰蓝调二期更因延迟交房遭到业主集体抗议。
　　在天津，顺驰太阳城二期因出规划红线未获得土地证，项目其他部分则停工达半年之久。
　　在苏州，占地面积超过1平方公里的凤凰城，其中两块地已被政府认定为闲置土地收回。
　　……
　　众多城市已经响起业主、债主的追讨之声。
　　顺驰开始溃败了，从资金上、从企业文化上、从内部管理上，从各个链条上断链子了。
　　如果我总怕风险……
　　此时，业界对顺驰的判断是：只要孙宏斌肯牺牲几个项目，调正现金流，渡过这一关并不是很大的问题。
　　2006年3月，孙宏斌一次在接受媒体采访时表示，“我总记得在清华读书的时候看到爱因斯坦说的一句话，人生的物理结尾都是一样的。”忽然，孙宏斌又把话题转移到了央视刚刚播过的电视连续剧《乔家大院》，“你说乔致庸为什么做棉花生意做得很好又要做茶叶生意，为什么在山西做票号做的很好又要把做到全国去？如果我总怕风险，在天津做40个亿，难道不够我吃饭吗？”
　　“2005年顺驰很困难，我们还在无锡、郑州、重庆等城市拿了项目。2006年，顺驰还会继续拿地。”如果说不断买地是一个房地产公司发展的常态，孙宏斌接下来的话大概更能够预示顺驰的将来，“我会尽量让顺驰避免受到我做事不留余地的风格影响，对有可能出现的风险留出余地。但是，我不会放过机会。我永远不会像某些公司，让大笔现金趴在账上。”
　　此时的孙宏斌，已经没有心思再去与万科或者是其他的什么房地产企业做比较了。
　　与之形成鲜明对比的是，万科在2006年3月21日公布年报时正式声明：万科发展策略将由2005年的“谨慎进取”变为“快速扩张”。除了前期表明的将斥资100亿元获得土地项目储备外，万科首次提出了未来三年年均增长30％的快速扩张策略，并将为之打造全新的组织架构，由现有“集团总部…市级公司”的二级架构调整为“战略总部…专业区域…执行一线”为主线的三级组织架构。
　　合生创展选择了在2006年3月，将30个项目同时推向市场。顺驰抓住了房地产行业的上一次跃进带来的发展机会，但是过度前卫的发展观和对风险的估计不足，让它不得不对这一轮的行业高峰望洋兴叹。
　　出来混迟早都要还的
　　再度回到顺驰前台的孙宏斌很快不再像以前那样，不再经常出现在各家媒体前，不再经常参加各类房地产行业的活动，开始低调。
　　2006年8月，有香港报纸的报道称，顺驰的管理层来到香港，并与几个潜在的投资者会面。顺驰寻找新的投资者与该公司之前与大摩的合作失利有关。而在顺驰管理层所接触的一些潜在投资者中，世茂地产与路劲基建为两个最有可能的合作对象。该分析认为，世贸的管理风格与顺驰不吻合，路劲基建可能性最大。路劲基建为一个作风稳健的上市公司，擅长在公路方面的投资。路劲基建近年来已经开始涉足房地产，并拥有了150万平方米的土地储备。同时，该公司到今年6月底还拥有10亿元的现金流，是业内比较看好的、可能与顺驰实现合作的对象。
　　一位合生创展高层人士处此时也对媒体透露，孙宏斌与合生创展的掌门人朱孟依曾在北京进行过合生收购顺驰的商谈，但没有结果。该高层说：“我对孙宏斌的印象还是不错的，不过老板可能有他的考虑吧。”
　　对有关这些合作的传闻，孙宏斌的回复则是：他最近并没有和谁谈合作。他认为近期业内所充斥的有关他的传闻都是“谣言”，他自己已经“听谣言很多年了，已经习惯了，大家也要习惯才是生活。”
　　2006年9月6日，传闻落定。当日顺驰方面和路劲基建同时宣布，路劲基建（1098）以9亿元人民币参与内地房产开发商顺驰中国的增资扩股，获得55％股权。按协议，顺驰将旗下资产分为三部分，分别是“顺驰滨海”及“顺驰地产”和“苏州凤凰城项目”，进行分阶段收购。“顺驰滨海”为顺驰集团内的优良资产，负债较低，土地储备的建筑面积共计210万平方米。而“顺驰地产”土地建筑面积约250万平方米，另外苏州凤凰城建筑面积约为280万平方米。
　　路劲有权分别在半年及1年内，行使认购权，以5亿元购入顺驰滨海55％股权，及以4亿元购入顺驰地产55％股权。顺驰连同其合营公司的总建筑楼面达740万平方米。
　　另外，路劲又与深圳控股（0604）合作，有权在9个月内，以3。8亿元，购入顺驰旗下苏州凤凰城R2及R3地块之100％开发权。路劲将占该项目约65％股权。
　　当时路劲方面表示，顺驰滨海在内地8个城市，拥有12个物业项目。目前，顺驰滨海的银行贷款及应付土地价格，分别达7亿元。顺驰地产的银行贷款及应付土地价格，分别达16亿元。2005年整个顺驰集团将有约30亿元的卖楼收益，而平均土地收购价为每平方米1660元，集团2005年则亏损约5亿元。
　　同时，路劲对顺驰前景甚感乐观，料2005年顺驰滨海的利润可达1亿元及2006年顺驰地产利润可达1亿元。资料显示，顺驰滨海可开发建筑楼面达210万平方米，顺驰地产达250万平方米，而合营公司则达280万平方米。
　　路劲方面表示，经观察后，若证实有关项目发展前景理想，全部收购将以现金支付。至今年底，路劲现金将达11亿元，每月现金流亦达7000…8000万元，资金充裕。同时，路劲希望在3…5年内，　将顺驰在海外上市。
　　消息公布后，路劲基建股价上扬。
　　据说在签约现场，孙宏斌一直嘟囔：卖的太便宜了、卖的太便宜了、卖的太便宜了。
　　从此以后，孙宏斌拒绝外界任何采访电话，彻底消失在公众的视线之外。
　　据公告称，顺驰中国原股东方在董事会总共9个席位中将缩减为一位。随后，在顺驰内部刊物上，孙宏斌董事长的称呼已经悄然改成“股东”。单颂曦担任顺驰中国首席财务官。30岁出头的单颂曦是路劲主席单伟豹之子，此前担任路劲基建的财务副总监。
　　此时的顺驰
　　2006年1月，路劲基建主席单伟豹在香港召开了发布会上，通过该发布会上的一些信息，可以了解到重组前的顺驰已经到了什么地步。
　　按照单伟豹的说法，当时顺驰滨海的资产负债率高达110％，净资本仅为1亿元。显见当时顺驰资产再融资能力已超越极限，资金链可谓一碰即断。
　　顺驰在14个城市拥有32个项目，总面积达930万平方米，其中顺驰滨海部分包含北京、武汉、郑州、济南、青岛共11个地产项目，规模达320万平方米，涉及北京蓝调、郑州中央特区等项目。顺驰地产则包含北京、天津、上海、石家庄、无锡等共21个地产项目，规模达610万平方米，涉及北京大兴黄庄、石家庄大马村等项目；此外作为单独收购的苏州凤凰城项目达160万平方米。据了解，这些项目或在建，或尚未开工。且根据路劲对外公布的数字推算，顺驰中国负债总计至少已达66亿元。
　　收购协议异常严密
　　随后，路劲基建联合大股东惠记控股（0610。HK）以及深圳控股（0604。HK）执行董事张化桥对顺驰（中国）公司进行分阶段收购，第一阶段先行收购“顺驰A”的股权，认购总额为5亿元。其中4。455亿元将由路劲基建注资，另4550万元由路劲基建大股东惠记控股提供。另外，路劲基建及惠记控股还同意提供垫付贷款合计2亿元给顺驰集团。
　　按照公布的收购公告来看，路劲基建计划向顺驰（中国）“输血”，而其收取的利息及借款条件也颇为“苛刻”。
　　这项“输血”计划分两部分：一是路劲基建的子公司隽御地产旗下的一家全资附属公司向顺驰北京公司提供贷款人民币2。7亿元，隽御地产按年利率12％收取该笔贷款之利息。该笔贷款由顺驰创始人孙宏斌提供个人担保，并由天津融创投资以天津融创奥城的60。3％注册资本作为公司担保以及股权抵押。此笔贷款须于订立贷款协议当日后11个月内偿还（即2007年6月21日或之前）。
　　二是路劲基建及惠记控股分别提供现金存款抵押，用作担保贷款银行授予“顺驰A”旗下的全资附属公司不多于人民币3亿元的短期贷款，借此补足其营运资金之需。贷款银行按年利率7％收取该笔贷款之利息，该笔贷款须于提取后一年偿还。
　　通过收购“顺驰A”以及提供贷款等财政资助，目前路劲基建合计向顺驰集团输血约8。7亿元。而路劲基建获得的对“顺驰A”的权利包括：组成董事会及制订其职责、委任高级管理层及制订其职务及责任、进行溢利分配及股息分派、限制股份转让、顺驰A及担保人（即孙宏斌）向认购人提供回报及利润保证。
　　路劲基建方面透露，“顺驰A”目前净值约为15。55亿元，其收购付出的财务成本非常合理。而路劲基建原本在中国三个城市只有6个项目，土地储备建筑面积只有160万平方米，此次收购使其以较少代价获得了更多土地储备。
　　最终成为全面收购
　　到2007年1月25日，路劲基建发布公告，路劲及其伙伴日前再度以13。1亿港元收购增持顺驰中国39。74％股份，最终控股比例达到94。74％，顺驰原股东孙宏斌仅持其余5。26％股份。
　　按照2006年9月的最初协议，顺驰将公司资产分成三项，路劲谨慎地选择以期权方式收购，即先达成收购要约，但行权在数月之后；在此期间，路劲可以随时停止收购（比如资产审计如不合预期，则可以停止收购）。收购之前，路劲贷款给顺驰缓解燃眉之急。
　　不过之后的进程并未给收购带来变数，相反路劲开始提前行使期权。2006年10月和11月，分别以5亿元和3。7亿元收购顺驰滨海55％股份和苏州凤凰城全部股份，比限定时间提前了5个月和7个月。业内估计，路劲对顺驰滨海和凤凰城资产状况的审计结果应符合预期。
　　紧接着12月，路劲按计划向顺驰地产贷款4亿元。就在市场普遍预测顺驰地产也将被“依样画葫芦”时，1月23日，路劲与顺驰签订了新协议。协议约定，路劲以13。1亿港元认购顺驰滨海增发的15000股股份及原有股东转让的3184股股份；同时顺驰滨海收购顺驰地产全部股权，收购仍以期权方式约定，时限为9个月，至2007年10月31日。
　　全面收购的发展之快让人意外。路劲主席单伟豹的解释是：中国房地产市场发展潜力巨大，董事会决定在传统公路业务以外，要加快发展房地产业务，成为另一个主要利润来源。“能提前收购顺驰绝大部分股权，对路劲是一个非常难得的机会，风险小而收益大。”
　　按照路劲基建主席单伟豹的预计，接手顺驰后，路劲旗下总开发面积将达到1250万平方米，2006年顺驰全年销售40万平米，2007年预计销售80万平米，2008年可达200万平方米；到2008年，房地产收入如能超过公路业务，同时土地储备达到800万至1000万平方米，再将顺驰中国分拆上市。
　　顺驰彻底易主了。孙宏斌一手打造的“顺驰扩张模式”至此失败。
　　第十回　反思
　　他看对了市场方向，他赌对了地价，他迎击了众多人的攻击，他离成功已经很近很近，有一些遗憾啊。
　　顺驰崛起了、顺驰狂飙了、顺驰陨落了，陨落比崛起的还快。顺驰的生死成败是能够给商界以深刻启迪的。
　　在顺驰出让之后，有的人士致以了沉痛的哀悼；有的人士表达了快意的心情；有的人士虚构了预言的准确；有的人士给与了真诚的反思。
　　业界的反思之声
　　顺驰一些员工的反思最为细致、中肯。以下是笔者见过的一些顺驰员工的反思内容。
　　“顺驰在各地项目的一个普遍现象是，用天津的销售回款开工一期，销售非常成功，各项目的时间差也能轮着盖资金的”盖子“，用一个项目的销售回款支付另一个的工程款、土地款等；但到二期开盘时，恰逢一期交房，出现很多质量问题，同时遭遇宏观调控，销售业绩大不如前，开始出现资金压力，项目运转受阻；结果是，越没钱工程质量越差，越差越销售不出去，越没有钱，形成一个恶性循环。目前，几乎每个项目都有一个缺口，水桶的盖子怎么轮着盖也盖不过来了。”
　　“顺驰是一个没有制度的公司。在顺驰，高层常说的一句话是：我们每一个人都是推进器，而不是螺丝钉！认为规章会束缚人的创造力。这是造成今天这个局面一个很重要的原因。
　　最基本的日常工作缺少规章制度，苏州分公司成立第二年才做了一本员工手册，但形同虚设，比如上下班打卡制度，比如报销额度，都没有具体落到实处。
　　顺驰主张对员工充分放权，但是放下的权力却没有监管机制，从大额工程合同到小笔的报销款，大部分只需要部门经理或分管副总一个人签字即可。用人制度也不合理，苏州前后换了4个总经理、5个分管销售的副总经理，2005年开始尤其频繁，各有各的管理风格和工作作风，公司缺少延续性；甚至开会的流程，也没有章法，全体员工大会时，几乎每个员工都要发言，慷慨激昂，但是只提出问题，不解决问题。“
　　“现金流－土地－现金流的模式是可行的，追求速度的思路也是正确的，但因此而牺牲工程质量就是失策了。
　　质量有问题，即使前期的销售做的再好，以后的销售也会被影响，顺驰的楼盘跟其他房产公司的楼盘不同，越到交房的时候越不好卖，期房比现房好卖，就是这个原因。销售快，有助于快速回款，但工程快，就容易出现质量问题了。
　　这跟顺驰内部一种普遍的浮夸作风和冒进心态有关。各个区域集团和项目公司在具体实施总部的规划时，常常不切实际的提出一些目标和口号，盲目加快实施速度。“
　　国内一家著名的超大型国企在2006年底，对顺驰始末进行了深刻的反思。
　　反思后，该公司认为：顺驰的失误在于：
　　1、战略目标设定过高，不切实际；
　　2、战线过长，轻易丢弃原本拥有的天津区域优势，造成资金链紧张；
　　顺驰模式是“四快——快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”，但这四快需要在一定条件下才能实现。顺驰显然没有具备四快的条件。
　　3、商业模式存在致命缺陷，利润率过低，抗风险能力极弱；
　　“四快”模式里只有“快速拿地”做到了，2003到2004年拿了十几块地，在十几个城市同时开花，资金负债率高，一旦银行要收回贷款，资金链断裂，企业马上就会停止运转。
　　4、管理混乱导致项目失控、内部腐败严重；房地产行业的管理成本一般在2％到3％，而顺驰的管理成本居高不下，为8％到9％。短时间内还可以靠高工资、高福利、高待遇吸引人，但是利润不高、效益不好，终归不能持续下去；广告宣传费用过大，内部管理混乱；总部过分放权给地区公司，地区公司可以任意买地，可以自己随意决策；项目管理失控；授权什么、管住什么、放开什么都没有弄清楚；内部腐败；与招标单位搞鬼，拿回扣现象严重。
　　5、企业用人不当，片面强调人的“激情”，忽视对综合能力和道德品质的考察；企业领导人很有激情，因此他们要求人只要有激情就行，20多岁的年轻人就管项目，而一旦做不好，马上就换，这就有些片面强调激情。
　　6。不善于总结学习，不注意将个人的教训提炼为组织的财富，反复交学费，极大浪费公司资源。
　　顺驰的领导人很聪明，学历也高。但个人能力终归有限。面对日益膨胀的企业，他们不注意学习，不能从失误中吸取教训、不能慎重从事、不能规范管理，终于导致企业陷入泥潭，难以自拔。
　　六点总结精当啊。
　　柳传志是孙宏斌商海道路上的重要人物，面对顺驰的陨落，柳传志认为，“孙宏斌的失败是迟早的事。因为他违背规律，资金链是个问题，但最关键的问题还是人。一下子招那么多人，几十个、上百个的培养，没有经过总部文化的熏陶，拉出去就给很大的权力。”
　　“真不知道他那样着急要干什么。”柳传志曾经告诫过孙宏斌，希望他小心谨慎，但最终还是于事无补。
　　生于激情　死于浪漫
　　面对几万汉军，项羽笑曰：“天之亡我，我何渡为！”饮剑自刎，引得后世感叹、议论纷纷。
　　有人说顺驰败于孙宏斌的疯狂与偏执，有人说顺驰败于资金链的断裂，有人说顺驰败于上市失败。或许都有理，或许都无理。
　　大体看来，在宏观调控的压力下、在投资银行的临阵毁约下，顺驰倒下了，似乎有类似霸王的悲壮在里面，如果没有宏观调控……如果投行依照约定入股投钱……
　　其实，通过前文对顺驰狂飙、陨落过程的全面梳理，透过现在看到的信息、资料，可以看到，事情并不是这样简单的。里面蕴含的一些东西，值得商海中人引为戒律自省。
　　首先，从文化上看，顺驰具有浓厚的孙宏斌印迹。一个企业的气质难免要受创始人的影响，但老孙的个性太过突出，比如眼光极具战略性、为人富有强大的激情，这些特质在企业中被过度放大后，在没有适当的智慧的约束下、在适当的经验的参照下，激情往往会流于形式，战略往往被无能的战术阴干。
　　可以想象，老孙的激情传达几级以后，经过几个月的散热后，到了集团基层，可能就成为空洞的口号和冗长的会议了。这种高层、基层信息传递的存真、失真是管理学上必须要面对的课题。
　　一个部队要想获取胜利，必须战略战术双双过硬。比如，辽沈战役中，毛泽东确定了先打锦州的大战略，战略是伟大的、英明的，但如果没有塔山阻击战、锦州攻坚战、黑山阻击战、辽西会战这些具体的、一场场的恶战打下来，那伟大的胜利不会出现的。顺驰的全国化战略时间点选择准确、市场整体方向判断正确，大战略方向没问题。但战术上执行有问题，比如战线过长、比如很多项目开发都出现麻烦，战略的有效也无法弥补这样大、这样多的战术问题。
　　总体看来，顺驰的企业文化激情四射、但气质浮漂，导致公司战斗力并不强，特别是持续作战、细节作战能力弱。
　　其次，从内部管理上看，顺驰的管理非常失败。文化层面上还有激情这个优点，到管理层面来看，可谓一败涂地。从某种角度上看，顺驰可以说是不是败在资金方面的，就是败在管理上的。
　　先看人员管理。人员管理的第一步，就是因该形成稳定的、持续的用人机制，通过这个机制来甄选人才，让能者上、让贤者上。老孙一开始对各公司经理是非常放权的，正所谓用人不疑、疑人不用，但权这个东西，易放难收啊。一群二三十岁的年轻高管，手握重权，一群80后，去和50后、60后做生意，生意场上，人脉最重要，80后和50后、60后比人脉？呵呵，“饶你奸似贵，怕也要喝了人家的洗脚水”。全国化之后，顺驰员工流动速度是非常频繁的，孙宏斌的解释是公司发展起来后应聘的人更多了，可选择的人才也更多了，所以不怕老员工的离去。但从实际效果来看，老员工对企业文化、对企业的忠诚度是新近人才所无法拥有的，而有是者往往影响到一个企业的成败。另外，频繁的人员流动直接影响了顺驰的实际运作，很多交易伙伴都因此拒绝和顺驰进行业务往来，有多位业内人士曾对笔者表示：“无法跟顺驰做生意，你上礼拜刚跟这个负责人谈得差不多了，下礼拜再一看，顺驰换人了！原先那人说过的东西都不算了，有得跟新人重新谈，还没谈清楚又换了……这种做法谁能受得了，这生意怎么做。”
　　再看财务管理。顺驰号称“七个锅盖盖十口锅”，号称最周密的现金流管理，号称有专门的IT团队管理全国各公司现金的流进流出，但这并不意味着顺驰的财务制度是完善的。在土