男人的黄金时代-第10部分

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　　　　紧急的工作太多，让新进人员处理的话可能来不及。
　　　　想教导下属，但下属的领悟力太差。
　　　　无法忍受新进员工错误百出的工作表现。
　　　　因为以上的原因，所以指导下属这一环，一直无法进行得很顺利，导致只有公司一部分的人抱着一大堆工作。如果不将工作转移到下属，给他们某种程度的工作量，就会产生以下的障碍；
　　　　管理者或领导人不在的时候，对于公司以外的咨询，会完全无法应对。
　　　　不了解工作内容，员工就不会有归属感和参与意识。
　　　　不给新人或新进人员尝试新的工作机会，会妨碍他们自我潜能的开发。
　　　　工作的技能完全集中在某些人身上，降低了公司整个团队的应对柔软度。
　　　　工作集中在一小部分人身上，工作的品质可能跟着降低。和公司的实力降低，要恢复原本实力的话，又需要一段相当长的时间。
　　　　管理者、领导者如果太专注于实力的工作，会疏忽原本的管理工作，使流程停滞不前。
克服不适应的关键问题
　　　　如何突破前述状况，使部下的工作能顺利并迅速上轨道呢？以下是几点方法：
　　　　1。将工作内容简单化（第一步就是“整理、整顿”和“活用便条纸”）。
　　　　2。空出时间，指导部下，并给初学者一些他们干得了的工作。
　　　　3。将工作和人分类，依照难易度、经历、性格等等分配工作。
　　　　以下再就几个要点做说明。
　　　　（1）将工作内容简单化
　　　　公司的老手将工作揽在手上，工作的流程、使用的文件、甚至道具等等都只有自己才知道，将使其他人完全不清楚工作内容，即使只是稍具难度的工作，也会变得像是无字天书一样的困难。
　　　　但是仔细一问，非得要老手才能完成的工作，充其量也只是他们手上所有工作的一小部分。本来，初学者或是新职员也能完成的工作，因为公司的老手紧抓着不放，所以使这些工作对新职员来说，变得难以理解。所以，指导工作的时候，教的这一方要将自己手上的工作内容，尽量的明确化。
　　　　（2）要做到这一点就从“整理、整顿”开始：
　　　　不管是谁，都能知道档案或是东西的位置，并且随时随地拿到自己想要的档案或东西（但是秘密要案、贵重物品和人事考核资料除外）。例如在资料上面标上标题或是分类、每个用具都加以编码保管等等。有时候，也可以加上插图，用图解的方式可能更简洁易懂。
　　　　下一个就是“活用便条纸”。便条纸一般来说，在部分动用在电话联络、留言的传达上面，但是也可以应用在这上面：
　　　　用在说明初步的工作上。这时候，也可以用图解、照片让人易于理解。只是便条纸如果就是这样排着，可能会被丢掉，所以在说明或是教育完毕之后，要归档保管比较好。
　　　　如果做到这一点，下次在进行同样的指导、教学课程的时候，又能派上用场了。如果能依照这些原则一步步指导部下前进，指导者这方应该也可以收事半功倍之效！

〈六〉合理安排时间

创造时间
　　　　我们前面所说的，“指导部下”这一环要上轨道的突破点的第一件，就是整理、整顿和便条纸的活用，我们在这里针对前一节第二点进一步做解说。
　　　　空出时间，指导部下，并给初学者一些他们干得了的工作。
　　　　如果很忙，就没有时间指导部下；因为没有时间，所以没有空让初学者一次又一次尝试错误的机会，到最后还是得公司的识途老马出手才行，无法培育出优秀的下属的公司，常有这种通病出现。
　　　　所以要指导部下，首先，指导者要抽出时间，这点是很必要的。我们这里再介绍几个秘诀。
创造时间的六个秘诀
　　　　（A）加紧速度
　　　　这一点是理所当然的，所以也不须多做解释。只是如果太过勉强自己加快脚步，使工作变得杂乱无章，你的努力就白费了。还有勉强的加速也是麻烦产生的因素之一，而且也无法持续。如果能注意不要犯这些错误的话，应该可以做得踏实、有效率。
　　　　（B）意识的转换要加快
　　　　从一件事情转移到处理另一件事情中间的空白时间，可能比花在处理一件事情上面的时间还要长。能够简洁快速完成工作的人，因为他们意识转换的速度很快，中间没有浪费太多的空白时间。
　　　　（C）节省时间
　　　　公事当中，有很多是“之前就做的工作”，所以没有多想，就接着做下来。但是工作是因为有必要所以才产生的，如果随着时间的流逝，以前需要做的，现在或许已经完全不需要了。这一类的工作，还是趁早停止吧！
　　　　（D）不要累积
　　　　如果因为平常很忙，连每天必须要做的公事，也一天拖过一天，就会累积工作。
　　　　累积一两天的工作还好，如果已经累积三天以上，后面要收尾可就得大费周折了。因为可能会记忆不正确、找不到档案、或是花很多时间在确认上面。所以要以“今日事今日完”为原则，尽量不累积工作，这样才能省下你的时间。
　　　　（E）活用零碎的时间
　　　　活用工作转换之间空白的三至五分钟的时间，例如写便条纸，将必须完成的工作逐一写下，这样你在继续后面的工作时，就会相当流畅。
　　　　（F）抽时间订定作战策略
　　　　“如果有时间，应该做些什么”如果一直这么想的话，那你永远找不到空闲时间。一天抽个十分钟、一星期抽半天的时间，利用这短短几分钟或几小时，来安排作战策略。任何事都走到尽头，才开始想下一步要怎么走，这样会浪费很多时间，倒不如将完成的工作整理好，照这个步骤安排，这种作战时间可能会使你的工作过程更加流畅，而且更有效率。

分配工作
　　　　那么我们就来谈谈我们还没有提到的第三点。就是“将工作和人员分类，依照难易度、经历、性格等等分配工作。”
　　　　一旦确实执行我们前面提到的“创造时间的秘诀”，领导者应该多少可以空出时间，指导部下。这时候，不管再怎么忙，工作还是会有起伏波动。
　　　　特意不将工作交给老手做，而抽出时间给初学者或是新进人员，让他们从实际的工作中尝试、习惯。
　　　　和这点同时实行的还有；将工作和人分类，依照难易度、经历、性格等等分配工作。例如“A作业由M、N先生负责”、“B作业由M、N先生，加上O、P先生负责”、“C作业由M、N、P先生，加上Q、R、S、T、U、V先生负责”、“D作业则由X、Y先生负责”做类似这样的分类和整理。
　　　　这样一来，当A、B、C工作增加时，不只M、N先生，O、P、Q、R、S、T、U、V先生也都可以动员。
　　　　当然，管理者的脑海里应该有这种动员团才对，可是一忙起来，产生先入为主的观念直接将工作丢给熟悉业务的Ｍ、Ｎ先生。这样一来，这两个老手又累积了一堆工作。
　　　　这样，好不容易才将业务熟悉的人，手边却没有工作可以学习，反而是Ｍ、Ｎ先生忙得不可开交，这种情况在很多公司都看得到。
　　　　就算已经知道的事情，可以通过协作整理分类，变得更加明确，也可以达到有效果的作业分配及协作体制。

〈七〉及时发现问题

发现问题
　　　　本章一开始，就提到迈入三十岁这个阶段之后，别人对你和二十岁的时候要求完全不同，“管理能力”、“指导能力”、“改善能力”都是你需要具备的。
　　　　一旦进入三十岁这个阶段，就成了公司或是部门的领导者，被赋予的期待也提高，例如整顿公司内的团队，引导团队前进，这些都是需要管理能力、指导能力还有改善能力。这一点我们之前也已经提到过了。前面已经针对管理能力和指导能力讲解过了，以下就针对第三种的“改善能力”做详述。
　　　　三十岁的中层干部，不能只是说一做一，进一步被要求要有自主地去发掘问题并加以改善的能力
　　　　刚开始我们曾针对改善能力的概述做过一番说明，“本人发现问题点，如果只是默默地改善是不够的。应该带动部属和后辈，让整个公司都一起推动改善运动。”话虽然这样说，但是想做到这种程度，的确相当困难。
　　　　首先，你自己本身要自主地去发现问题，然后思考更好的做法，并加以实行，这是先决条件。
　　　　那么我们就从“如何发现问题”开始。
　　　　发现问题的第一要点是———意识到理想、目标和现实之间的差距。
　　　　例如“这个月的销售目标，并没有订得很离谱，但是为什么还是不能达到目标（现实）呢？”我们就从这里开始吧！
　　　　第二个要点就是重新诚实地审视周边的事情。抱着“真奇怪”、“有点危险”、“真令人烦恼”、“真困扰”、“这是为什么呢？”、“这是什么？”这种态度去看，一定可能性发现很多问题。
　　　　例如，“在公司里，所有的领导干部里面只有我总是忙得团团转，真奇怪”、“这个公司里面，太杂乱，连个立足之地也没有。如果某个人不小心跌倒的话，会有点危险。”、“这个客户的付款条件愈来愈差，可能有点危险。”、“前工程进度一直落后，真烦恼”、“所以后工程的完工期限也受到影响，真困扰”等等情况。或者是“部门共有五个人，为什么只有他能快速完成（业绩抢眼）？”、“他和其他人使用不同的方法，是什么？”注意这些少见、优秀、不同一般的现象，可以成为改善的开始。
　　　　检查遗漏的盲点
　　　　第三个重点就是使用检验表或是矩阵表（直、横相交的表格），发现盲点。例如“检验销售业绩往上拉的营业员，他必定附带的基本东西”或是“将商品放在直轴，以访问次数为检验基准，就能知道访问次数对业绩的影响有多大。”等等类似的东西，就可以明白找出问题点、盲点，并知道哪里需要改善。
　　　　像这样子进行，不管是不是上面交代下来的，你如果身为公司的领导者（管理者），就应该为公司，自觉地将应该需要改善的地方找出来。这时候，如果可以邀请公司其他员工加入这个活动，那么应该可以慢慢发展成全公司的一种改善运动。
　　　　但是应该在什么阶段和公司其他员工说明呢？这点也得多下点功夫才行。是要你自己有某种程度的准备的时候，还是一开始就邀他们加入？如果一开始就请他们加入，对方必须要有相当程度的热情；如果对方没有干劲，那么你可能要先有万全的准备，再请他们加入。或是让热心的员工自主性的加入，这也能展现一些成果。
　　　　不管选择何种做法，全凭领导者的手法和状况而定。
　　　　但不论是哪一种方法，最好不要“强迫”。应该要让他们能实际体会“改善运动的实行，使我们可以更轻松的工作”或是“可以快快乐乐的完成工作”、“大家朝着同一个目标前进，互相合作发挥实力，呈现好的成果，这也是件很快乐的事情。”能不能做到要看领导者的手法。
　　　　但是，如果发现很多地方需要改善，不可能一次就全部解决，那么应该从哪一点着手，又牵涉到我们前面提到的“判断力”。“哪一件是最急迫的？”以紧急度最高的事件优先处理。但是如果单以紧急度为判断基准，那么优先处理的可能永远局限在眼前的事情，这样就无法做根本的解决。
　　　　所以也要注意“重要性”，试着挑战根深蒂固的重要问题。只是如果一开始就挑战重大的问题，可能不会有令人期待的成果出现，这样一来，会导致大家兴趣差。所以也要加入：实现性。
　　　　这一项刚开始的时候，可以找一些小问题来解决，让成果可以随即呈现在大家的眼前，这样员工们就会有成就。
　　　　如果激起了大家的兴趣，就可以慢慢朝更重要的问题前进。
　　　　不管怎么说，“改善”问题解决是踏出成功的第一步；这点很重要的。如果考虑东考虑西的，没有任何具体的行动，一切都只能在原地踏步了。

〈八〉培养尽责爱岗的精神

不藏私的重要
　　　　“要让改善运动（自主地发现问题和解决）在公司茁壮，就要创造成功的故事”但是也未必特地去这样做。首先只要先留意：
　　　　发掘公司里面优秀的想法或是knowhow，然后加以认定之后，当成公司内部“共同的智慧”来活用。
　　　　我们前面曾提到应该多用“为什么？”和“是什么？”去看事情，这也是发掘公司里面智慧的规律。
　　　　不管在任何公司里，每个人多少都有一些东西想据为己有、不愿公开的这种倾向。例如营业员的销售手段、客户的情报等等。或是机械加工的技能方面，也有一些智慧和knowhow。
　　　　如果将这些隐藏的智慧加以提炼，当成公司“共同的智慧”，例如抽取佣金制或是约请人员就是这种情况，除此之外，公司应该公开奖励，欢迎员工提供，当成公司共同的智慧来活用。
　　　　当然，三十岁的中层干部，将自己的经验、秘诀或knowhow公开，传达给新职员或是同事，这种情形也是相当多的，如果能做到这一点，这和你指导力的发挥也有关联。但是如果可能的话，也多观察公司的周边。只要是好东西，都将之当成范本采用，希望你能用这种心态去观察。这样一来，不但可以增加公司的团队的实力，提供这些智慧的人也会感到光荣幸福。
　　　　照这种做法进行，使公司整体的生产力提升二十个百分点的例子也有。甚至也有销售成绩、获利提高三十个百分点的例子。只要下一点点功夫，就能给每个人带来利益。
　　　　改善———问题解决，也是给大家带来幸福的方法。
不推卸责任
　　　　还有一点，在推行改善运动时应该要注意的重要事项：
　　　　不钻研做不到的原因，而要脑力极力想应该怎么做才能成功。
　　　　发现问题、进而解决的过程，常常不能直线进行，中间出现很多阻碍。这时候千万不要找“因为××这个原因，所以做不到”、“如果有××就能成功”等等借口。
　　　　例如无法达到预期销售目标时，“因为××这个原因，所以无法达到目标。”有人总是始终为自己的找借口。即使这个障碍消失，这种人还是一样无法达到目标。
　　　　“这个时候”为什么做不到呢？分析其原因，当成反省的题材，再加以运用在下一次的工作中，这样子是比较好的做法。
　　　　但是如果是因为自己的努力和下的功夫不够，却又将目标实现的原因，归咎于周围的人事物。这种只会找借口的人，是什么都做不好的。
　　　　也就是说：
　　　　问题解决能力、改善能力，与本身是否有革新的心理准备有很大的关系。“改变自己吧”、“让自己成长”如果没有以上这种心理准备，事情是无法有成功的契机的。所以三十岁以后的人，是否能有改善的能力，这看你是否有心理准备。
　　　　三十岁这个时期，大多已经非常习惯工作环境，对自己的能力也有某种程度的信心了，所以常常失去“谦虚”、“坦率”的危机。这将成为妨碍你成长的因素。如果认为自己什么都知道，不管听到什么不会有感激的心情，认为“那是理所当然的”或是不管周围的人怎么说，都认为“这已经是极限了，不能再更好了”、“这不是自己的责任”、“我已经尽力了”、“反正事情就是这样”等等借口将事情蒙混过去了，就根本无法成长和进步，更不用谈要有改善能力。
　　　　如果没有改善能力，就无法赢得周围人的信赖，也不能提升公司的业绩，和大家一起分享喜悦。在工作上面，三十岁是具有某种程度自信的年龄层，就是因为这样，所以“谦虚”显得更加重要。
　　　　如果遇到问题的时候，回到原点，用坦率的心情重新面对。就从这点开始做起吧！

〈九〉积极充实自我

能力与你的未来
　　　　以上就是本章针对管理能力、指导能力、和改善能力做的论述。希望各位能了解这些都是环环相扣、息息相关的。
　　　　还有这些能力是你以后是否能胜任更大层面或是更高层工作的关键因素。
　　　　换句话说，有没有这些能力，关系到一个工作担任者、作业员，是否能做好他们固定范围的工作。还有在公司、部门，或是事业员，是否能做好他们固定范围的工作。还有在公司、部门，或是事业部、整个公司里面有影响力的“领导者”（包含经营者、管理者）是否能成长，这些能力都有关键性的影响。
　　　　这些选择，完全掌握在你自己的手中，当然，是否能被提升为管理者、被赋予重任、或是成为董事长等等，这些都包含很多要素，有些可能和自己本身的意愿没有关系，运气也是因素之一。
　　　　但是问题不是你能不能成为管理者、出任重要职务或是董事长，就算幸运之神眷顾你，让你有幸担任重要的职位，如果你没有相应的能力，反而会为你自己带来不幸。这种例子在现代社会中相当多。
　　　　你是否能磨炼自己的实干能力，成为专业的专家，是否能磨炼自己的企划能力，参与实际的企划案，还有是否能学习我们之前所提到的管理能力、指导能力、改善能力等等，在management（经营管理）这个范畴成为专家———这些全部掌握在你的手中。
　　　　摸索找寻适合自己的道路，三十岁这个阶段是最佳的时机。
　　　　三十岁，一般来说经验还不足，而且也没有被赋予适当的“场所”可供发挥。到了三十岁，可供发挥尝试的“场所”应该都具备了。当然有些人认为这个问题应该可以留待四十岁的时候再来面对，但是这些磨炼会随着年龄的增加，而变得更加严格。
将眼光放远
　　　　现在你所面临的选择有两种，一是要具有独当一面的专业能力，二是和很多人接触，有能力将这些人和多数的商品、资材、机械、设备、服务和软件做一个“整合”，这是你必须面临的抉择。
　　　　如果你选择自己独挡一面，也就是说用你的实干能力去决一胜负的话，你必须要有心理准备，就是这条路会相当单调。还有，在这个充满激烈变化的时代里，你必须常常竞争激烈，不要让你的实干能力生锈，否则很容易就会被时代的潮流淘汰。
　　　　另一方面，如果你选择的是经营、管理，也就是用management来一决胜负的话，先不谈是不是有“能力”，下面提到的“人际关系”将会发挥很大的效果。
　　　　也就是说“自己能做些什么”还不如“懂得看出别人的长处，并让他们加以发挥”，“将人力、资源、金钱、情报完美的组合，配合时机灵活运用”来得重要。
　　　　而且用实干能力决胜负的话，还得考虑自己年龄、体力上的衰老。决胜负和年龄无关，这样的说法也未尝不可。
　　　　例如棒球、足球、橄榄球等等团体竞技来说，选手如果感觉自己的体力已经走下坡，可能会选择退休，完全离开这个圈子，或是选择担任球队的教练。如果担任教练，就必须有如何任用选手，如何拟定好的作战计划的智慧。
　　　　不管运动或是游戏，严格度和充实感是成反比关系，没有游戏是和经营一样，那么严苛而且又伴随着充实感，又复杂又多样的游戏。如果能站在这种观点去看经营和管理，那么management就不是件只让人觉得严格痛苦的事了。当然，这些所带来的成就感和充实感。也是世间上少有可与之比拟的。
　　　　所以如果你能真正品尝管理能力、指导能力、改善能力所带来的成就感，你就不会轻易放弃。
　　　　经营、管理、management都是由很多复杂的要素组合而成的，所以你要找借口逃避，可以找到好几百个。但是，就像我们前面提到的，如果你只是一味找寻逃避的出口，不但无法尝到真正的充实感，而且也使不上力。
　　　　人生也是一样，是由各式各样复杂的要素组合的，所以如果你只想着逃避的借口，是会和成功绝缘的。就这点来看，我们可以说经营和人生是相通的。

2。企划能力
　　　　一提到企划能力，很容易令人联想到制定新的计划。其实，对惯例提出改善也是企划能力的一种表现方式，也就是对各种人们习以为常的常识提出合理的疑问。实际上，很多成功都是从对常识提出疑问开始的。
管理者应具有的素质
　　　　二十岁的人在进入一个公司后可通过工作、人际关系来逐渐适应环境。到了三十多岁就可以进一步对自己的公司拥有更深刻的了解。到了四十多岁就能经由自己的努力把公司推向前进的进程，而到了五十多岁，由于自己的能力不断得到提高，就能从宏观上来管理公司，使公司能稳定地生存、发展下去。
　　　　当你三十岁时，对自己的公司有进一步的了解。也许正因为这个原因，所以公司会提拔你到管理职位上去。所谓对公司有一定的理解，是指你知道怎样才能把自己的工作与相关部门、人员协调好，怎样才能更有效地发挥现存的资金、技术，怎样才能在工作上发挥自己及下属的潜力。公司在承认你对它有很深刻的认识后，才会委以管理职位。
　　　　现在，在日本的一般的中小企业部都广泛采用了电脑。虽然说电脑在一个公司里的作用非常大，但它并