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男人的黄金时代-第11部分
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现在，在日本的一般的中小企业部都广泛采用了电脑。虽然说电脑在一个公司里的作用非常大，但它并不能代替一切的工作。在实际的工作和联系中，负起支配作用的并不是电脑，而是人际关系。电脑是一个死的东西，人才是活的，因为在工作中很多都是靠相互信赖的人际关系来开展工作的。而在这些工作的细节方面最为精通的人恐怕是那些三十多岁的职员，因为四十多岁的人一般处理的都是些较大的事情。
换句话说，三十多岁的职员所干的工作主要是处理一些实务性的事情。他们的工作在一个公司里只能算是很小的部分，他们只是公司的一块砖、一片瓦而已。在以往的历史时代，朝廷任命州牧（古时朝廷任命的地方官）时，总要劝他们不要口出狂言、随便发誓表决心，而是要在上任后向前任州牧虚心请教、把握好自己的工作方向、务实工作，而不是招摇过市、只说不做。
的确应该这样。如果话说过多，可能会使自己自食其果，不能兑现自己的诺言。这时倒不如什么也不要说而脚踏实地工作。
但是，对于那些有才能的人来说，这种工作态度却显得过于保守。他在逐渐熟悉了自己的工作后，也许想在工作中发挥自己的特长，然后他们又得加倍努力以期得到别人的承认。不过，老实、慎重的人一般都不会这样做。
对于有能力而且十分活跃的人，人们会拭目以待，期待他在公司的表现以及他的企划能力。同时人们还期待他具有说服、号召下属的能力。
一提到企划能力，就很容易使人联想到制定新的计划。其实，对惯例提出革新、改善也是企划能力的一种表现方式。
下面我们举一个简单的例子来对此作一说明。我们知道，日本有一家叫做“日本钢管”的企业。“日本钢管”既可能读成nihonkokan，也可读成nipponkokan（日本读音）。实际上，这个大企业的名称应读为nipponkokan，但是，如果你在上任后，其中有一个客户是“日本钢管”，而且，由于你的下属都把它读成nihonkokan，也许你会想当然地把它读成nihonkokan。
但是，作为一个管理者应当具有的素质就是不要轻易接受人们习以为常的常识。事实上，很多成功都是从对所谓的常识提出质疑而开始的。
作为一个管理者，他应具备敏锐的目光，要从旧事物中不断发现新的东西。如果你和其他下属一样，沿用nihonkokan的错误读法，那么你就会像往常一样向日本钢管发出错误的信函。而且，在与日本钢管的职员进行商业谈判时，你也会不停地称呼对方为nihonkokan职员。每个人都一样，如果自己的名字或自己的公司的名称被对方叫错了，自己的心情总是不大好吧。这有可能导致你们双方之间的关系破裂。
可见，在从前任人员手中接替工作时，不可照搬旧模式，而是应由自己逐一审查客户的名单、记录。要查清楚一切有疑问的地方。在刚才所举例子中，新任管理者就应首先从“日本钢管”的读音入手，逐渐发现、纠正错误。只有这样，自己才能不断地取得成功。
一个优秀的管理者和拙劣的管理者之间的差别也不过如此，真可谓“差之毫厘，失之千里”。前面已经提到过，我们在阅读英雄伟人的传记时可以看到，他们都有一个共同特点，那就是他们在处理日常杂务时都是兢兢业业、认真踏实的。他们并不是一天二十四小时都在梦想着要大干一番改变历史的事业，他们也是从一些日常小事入手的。
对于同一简单的现象，一个优秀的管理者和一个拙劣的管理者就有不同的看法，比如在走廊中发现了纸屑，普通的管理者就不会对此多想，认为这只是一些纸屑而已。但是，一个优秀的管理者则会分析为什么会在走廊上有纸屑出现，为什么职员对此却视而不见。这是因为职员太忙呢，还是因为他们心情郁闷的原因呢？
同样道理，对于人手不足这一问题，优秀的管理者和拙劣的管理者也有不同的看法。一个拙劣的管理者会简单地认为这仅仅是因为人手不足，所以工作才不能如期开展。但一个优秀的管理者会进一步深究这究竟是“人不足（人数不足），还是手不足（人数够了，但工作效率不同）”，从而找出问题的症结，如前面提到的那样，管理者要着手对一些常识性的问题出质疑，不断地革新。
要发挥企划能力得先具备的条件
一个企业最大的使命就是如何在企业的竞争中取胜并生存下去。因为它们随时都有倒闭、破产的危险。而企业要生存下去，必须具备两个条件，第一是要不断地赚取利润，第二是要有一个良好的人际关系环境。但是，利润绝大部分是要受外部环境的影响，有时即使是全公司所有职员都拚命工作也会不尽人意，而人际关系则不一样，它是由公司每个职员共同努力的结果。
一个企业要赚取利润，培养一个良好的人际环境，必须要有一定的基础。首先，企业必须拥有一定的人力；第二，企业必须拥有相当的财力；第三，企业必须拥有成品、建筑物、机械、汽车等物力。这三大基础对于一个企业来说缺一不可。
在二次大战前，一个经营者、管理者只要能有效地利用好其人力、财力、物力便可稳获成功。但现在则不同，还有两大要素也必须考虑进去，那就是“时间”与“环境”因素。人力、物力、财力都是眼睛可以看得见的东西；在环境因素中，公司内部的治理整顿是我们看得见的，但还有一些环境因素是我们很难把握和预测的。
在上一章我们举了一个具体的例子，在此我们把这一例子再发展一下，假设该公司与它的客户之间要花六十分钟来运送货物。虽然有两个职员来运送货物，但还是不能完成任务。假设这是由于人手不足之故，这时可以招聘一名新职员，也可以从其它部门暂时抽调一人来帮忙解决人手不足这一问题。
但是，有时即使人手够了也不能解决这一问题。比如，如果在途中遇上道路修护而阻碍了交通，这时可能要花九十分钟才能达到目的。不过，即使知道了这样的情况，究其原因，是因为公司没有这样的管理环境，职员认真工作和道路是两码事，不能混为一谈。
而其更深的原因恐怕是日本企业的职员一般都沉浸在终身雇用制的温床里，所以很难成为一名真正职业化的职员。而在其他国家则不一样，其它国家的职员有很强的权利意识，认为公路的修建是靠自己的纳税才能得以开展的，各种公事也是从自己公司的税收中建成的，所以公路应是自己的财产。在遇到道路修护而阻碍公路时，他们会立即与有关部门协议相应的补偿、善后政策。如前所述，他们会把自己的公司、客户、公路这三点放在同一面上来看待。而日本的公司则只考虑公司、客户这两点，而不考虑公路这一方面，因此职员也不会向公司报告实际的道路情况，公司当然就意识不到这一个问题。我们有时到各种政府机关去，其领导总是向我们问到相同的问题：“我们的职员在会议室一言不发，而在烧烤店则大谈工作。这怎么办呢？”我们对此也只有一个答案：“那就只好在会议室烧烤啰。”
一个优秀的管理者同时也应把道路因素计算在内。比如说，通常来回一趟要花两个半小时，当然偶尔一两次多花点时间倒没什么，但如果经常都要花四个小时才能来回一趟，那就应当追究其中的原因。而且，如果没有制定一个工作环境让职员向公司报告实际的道路情况，那么自己作为一个管理者也应负有不可推卸的责任。
如果某天一位新进职员发现了另一条道路，这条道路虽然有点远，但由于没有路障，所以多需十分钟，共需八十分钟即可，那么这三个负责运送货物的人每人便可少十分钟，这无疑会使公司减少很多损失。在确认了新道路的安全性后，这三个人加起来就以可省了三十分钟。
滥用资金、损坏物品对公司造成的损失是看得见、摸得着的，就是一般的科长之类的管理者也看得出来。但是，一个成熟的管理者不但要能把握这些具体的东西，还要能把握住时间、环境因素并能充分发挥、开发下属的新才能。
可见，培养企划能力完全可以从自己身边的小事做起。没有善于发现新事物的能力也不可能培养出企划能力。
如果没有充分的准备，也不可能培养出企划能力。甚至可以说，如果准备工作做得很好，企划工作就已经完成了百分之八、九十。比如说，如果要在一幢新的大楼里设一个分店，不能一开始就突然考虑到该分店的设计。在此之前，必须先对地理条件、有无竞争对手、发展性等进行调查研究，否则，如果只考虑该分店的设计，这无疑是画饼充饥。可见，企划能力也可以说是一种调查研究能力或对事物进行观察的推理能力。
我们都知道，数字中的1、2、3、4、5、……依次排列着。但是，对于有很强的推理能力的人来说，由于他善于用新的眼光来看待常识性的问题，所以他会从不同的角度来看数字的排列。如果只有一个物体，就没有必要利用到数字；但是，如果有两个以上的物体，就必须对它们进行计算、排列。因此虽然数字是以1、2、3……的顺序排列着，但1的后面就是2，之所1正是因为2的存在，以此类推，就出现了3、4、5……等数字。
可见，虽然第一个数字是1，但对数字来说，考虑数字的出发点却是2这个数字。从2这个数字我们可以联想到很多事情。据调查，猿与人之间的不同点便是能否用拇指和食指这两指抓东西。猿的手就好像一个口袋一样，只有拇指能自由地从手掌中伸展出去，其余另外四指就像铲子那样固定在一起，以致不能创造出新的东西。它在剥橘子皮时也很笨拙。与其说是在剥橘子皮，还不如说是在用它的“铲子”在削橘子皮。
英国哲学家瓦特德拉塞尔这样说道：“人类自从发现2这个数字就进入了文明时代。”
在今天，电脑也是采用了二进位法。虽然说七千多年前人类就发明了数字，其后人类也走了不少弯路，但到了今天，仍然在沿用这古老的“2”数字。不过，这七千年也并不是一片空白的。试想想，如果这期间没有电的发明，那么即使人类发明2这个数字，也不可能创造出电脑这样历史性的发明。
使工作具有附加价值的秘诀
在前面，我们对数字的排列组合作了一定的说明。年轻人在发挥其企划能力时也同样要注意一个合理的组合问题。在美国，有一次为了完成一个项目，而把十个优秀的博士组成一个小组，但过了一年仍未获得成功。最后把博士人数减少了五名，代之以五名技术熟练的工人，之后只过了半年就完成了任务。
在决定把哪些人组合在一起时，不能仅凭他们现在是否有空而定，而是应在事前进行充分的调查基础上，根据其经验、人品、才能、协调性等进行更合理、有效的组合。我们知道，如果一个人有很多套西装，那么他每换一套西装，便会更显得潇洒大方，不过，他如果只有几套西装，只要懂得如何搭配也同样可以显得新意倍出。
当然，关于西装的搭配我们可以去找些书来参考。但对企划而言，却不可随意泄露，因为企划的关键就在于其秘密性。保密性很好的企划方案才具有更高的价值，在最后公开时才会使人惊叹不已，从而取得最终的成功。如果企划方案在事前被泄露出去，那么就会使其失去应有的新鲜度和轰动效应。
对于参加一个新企划方案的人来说，不管是在企划的宣传期，还是在完成期，都应严守秘密，即使对公司内部的人员亦应如此，这里的关键是要看管理职位上的人是否能够严守秘密，以为自己很了不起，从而到处炫耀。其实这反而会影响他的前程，因为公司无法放心去委派这样的不守秘密的人到新的职位上去的。
一个三十岁的职员如果不能严守公司的机密。有效率地做好自己的工作，恐怕这种人到退休为止也不大可能为公司做出什么具有附加价值的工作。但是，如果他能够做到这点，他在工作上应该会出现好的转机的（即使三十多岁时没有转机，那么四十、五十岁时总会有转机）。对一个人来说，最重要的就是要努力从自己身上发掘新的潜力，而且这种潜力要发挥在公司甚至整个社会上，这就是我们通常所说的人生价值或人生意义。
开发企划能力的两种方法
一般说来，能够体会到人生价值的人在工作中都有着自己的特色。如果只是盲目地服从上司的命令，自己不具有任何创新精神，那么这种人恐怕一直到退休都很难体会到人生的意义。而对这一方面起决定作用的时期是在一个人的三十多岁这一段时期。所以三十多岁的人应该不断努力发挥自己的才能，要有信心相信自己的才能总有一天会给自己带来胜利的果实。
一个三十多岁的管理者可以说还只是一个初出茅庐的管理人员。我们知道，一个刚进入公司的新职员他即使犯了某些错误，也可以得到理解。一个有经验的职员不允许犯错误，而新职员却有很好的借口。不过，同样是新职员，有的专找借口，不求上进，而有的人却不但善于利用犯错误的机会提高自己的业务水平，而且还善于做各种具有创意性的工作，因为即使的创意失败了也可以获得理解。
对于一个新上任的管理者也是一样。在逐渐适应了自己的管理工作后应发挥具有创新的工作。要想充分体验一种成就感和人生的价值，就应当充分发挥自己的企划能力，努力做些有意义的工作。
即使自己的失败了也没关系，因为对于一个新上任的管理者来说，失误是可以被原谅的，即使犯错了也不会对自己的将来产生太大的影响。但是，如果四十多岁的人，则决不允许出现任何的失误。这时，如果成功了，那是理所当然之事，但如果失败了，则是不可饶恕的。
要更充分地开发自己的企划能力的一种方法便是要注意观察上司，甚至到总经理等每个人的工作方法、思考方式、对事物的观点等。每个人都有自己的长处和短处。一个人的长处便是一个人的不可估量的财产，而一个人的短处却是一个人的缺口。所以，我们应善于观察别人的长处及短处，取人之长，补己之短。
笔者在刚进入电视圈时，东京口音比较重，不能像别人一样说得一口标准语，并且总是不想开口说话。但是，笔者后来认真地倾听前辈们的谈话，只要他们说慢点，我还是能轻易地理解他们所说的，同时我也发现他们的谈话与东京口音并没有本质的区别。这就是问题的突破口。进入电视台后，我在播放电视节目时，通过面部表情、身体语言、手势语言来补充自己在发音方面的缺陷，而这时我的缺陷反而成了我的一大长处。到今天，我说话的速度也相当快了。甚至有的观众还抱怨我说得太快了。不过很多来信都说，就连七八十多岁的老年人都能听懂我们节目。因为这期间我着实花了很多功夫，这真是皇天不负苦心人呀。
一个人如果要和别人的长处硬碰硬相对，只会被碰得头破血流。但如果充分发挥自己的特长，做别人没有做过的事情，则会给自己带来无穷的乐趣。赛马也是一样的道理，要找到取胜的捷径绝非易事，因为只要有空隙一般都会被别人抢先占了，所以只得从自身出发，提高自己的实力，扬长避短，方可取胜。
培养企划能力的另一种方法是要提高自己的修养、扩大知识面。但这并不一定意味着要读很多书，因为即使读了大量的书也不一定对自己的企划能力有什么促进作用。所以这里所要提的是读书的方法。要选读最适合自己的书来认真阅读、记忆，并且要不断地和以前的知识进行比较，否则只能是读天书，起不了应有的作用。可见，在这个世界上，要想得到别人的承认并不是一件容易的事。
3。沟通能力
良好的人际关系来自乐观的性格和开阔的胸襟。在三十多岁就建立良好的人际关系是走向成功的第一步，也是一个管理者应当具有的条件。如果一个管理者没有开朗、乐观的性格，那么他也不太可能激发下属的工作热情。成功者的一个共同特点便是他们都有着乐观的性格。
三十岁时培养的人际关系对以后有很大的影响
在三十多岁时认识的朋友，特别是在公司里认识的朋友，会在以后的工作中互通信息，甚至互相激励对方。在我（代指笔者）三十多岁时就在公司中与很多人一起共事过。由于我几乎在所有的节目中都工作过，所以不管我走到哪个部门都有熟人，办事也更方便。到今天我已经五十多岁了，这仍然为我带来很大的方便。
如前所述，三十多岁时所做的工作还比较细，有时不得不到各个部门、或各个科室去办事。如果能好好地利用这个机会，就能建立良好的人际关系。否则，如果不抓住这种机会，只图完成自己的任务，那么自己的人际范围就会很窄，等到以后有机会一起共事时，还得再花时间重新培养人际关系。
只是坐着不动，不主动些是不可能培养良好的人际关系的。而培养人际关系的第一步是要让对方记住你的名字。即使对方经常到你这里来，那么这也无法发展成良好的人际关系。因此，在培养人际关系的过程中，给对方留下深刻的印象是第一步该做的事。
在一个公司中，二十多岁的职员只能打杂，所以如果他们没有什么特别的才能，是很难让其他部门、科室也知道自己的名字。但到了三十多岁，一般大都升到管理职位上去了，所以其它部门、科室或多或少都会听说过自己的名字；同时，这时的自己还负有更大的责任，能力也比以前更强，所以要让别人知道自己也会更容易些。
因此，三十多岁的人要充分利用这个机会，积极主动地培养人际关系。在三十多岁时，与更多的朋友培养亲近的感觉，要能互相握手、拍肩，互相致谢。这样的人际关系对自己以后的工作是相当重要的。
三十多岁时培养起来的人际关系也许一二十年后会对自己的利益造成很大的影响，有时甚至可以为自己帮上大忙。
到了四十多岁后，彼此间都有着一定的得失冲突，所以人际关系就窄得多，交友也要更慎重。因为这时一般自己不亲自处理事务，而是委托手下的科长、股长等去处理，所以很难与别人建立起人际关系。特别是到了四十五岁后，由于要考虑到退休或升到高级职位上去，所以彼此之间总有一定的猜疑，不再像以前一样完全信任他人，这时也就谈不上建立良好的人际关系了。
纵向和横向的人际关系
在三十多岁这一时期，我们可以扩大自己的交际范围。但有的人喜欢拉派系、拍马屁，他们很容易错认为这也许对以后的升职有好处。可是实际上，拉派系并没有什么好处，这就是所谓的“麻将人事”或“高尔夫人事”之类的没有什么基础的人际关系。
在一个公司里的人际应该是由很细的部分组成的。但在公司里以总经理———副总经理———专员———董事———部长———科长———股长为主线构成的命令系统不能称为人际关系。除了那些特别小的公司之外，在一般的公司里，总经理与科长之间都不存在直接的人际关系。一般说来，科长只与他的科员有着直接的人际关系，而在进入四十多岁升为部长后，就不大可能与本部门所有的职员都建立直接的人际关系了，可见，三十多岁这段时期是直接与别人建立人际关系最好的时期。
在你有权力委任股长、主任或分配工作时，你可以通过命令系统来达到目的，这就是所谓的“纵向”关系，但同时你也不要忘了与别人在日常生活中建立密切的人际关系，即“横向”关系。
有的自私的管理者会把这种“横向”关系用在“纵向”关系方面，而且有的年轻管理者也会犯同样的毛病。这就好像封建时代的“一人得道，鸡犬升天”。
但这种公私不分的做法却是错误的，因为这对我们的工作、对公司有百害而无一利。比如，如果你的下属中有一个年长的下属，那么你很可能被他的意思左右，因而无法做出正确的判断。虽然他也许与你的私人关系（横向关系）很好，但在工作上你还是应该公事公办，抛弃私人关系。在公司内阁时，也会遇上同样的情况，有时某一个人就成了组阁的焦点人物。本来他与政治并没有多大的关系，但由于有关人员的私人关系很好，所以便成了焦点人物。这无疑会对公司各带来很大的负面影响。
“胸襟阔”有助于建立良好的人际关系。
有趣的是，和精英分子相比，那些二流、三流、四流的人更善于与别人建立良好的人际关系。一般说来，精英分子并不怎么注意与下属的人际关系，而是把主要精力放在升职的前程上。现在的地位和下属对他们来说，只不过是他们的跳板，因为�
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