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穷人的商机(最具影响力的企业战略思想家普拉哈拉德常销经典)-第5部分
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印度最大、最著名的奶制品商阿穆尔公司是另一个例子。自成体系的阿穆尔公司是印度最大的鲜奶加工商。奶的采集完全是分散进行的，但是阿穆尔公司进行了流程创新，使采集工作可靠而有效。拥有一两头水牛的村民们一日两次将采集到的奶送到乡村采集中心。奶是按数量和脂肪含量进行测量的，村民每天都收取报酬。采集到的奶被装入冷藏货车，运送到加工设施之处。阿穆尔公司拥有集中式的大型加工设施，堪称具有世界水准的高效率。该设施对鲜奶进行巴氏法灭菌和包装，以供零售消费之用。公司还将鲜奶转化成为奶粉、黄油和奶酪等主要产品比萨饼、冰激凌和印度糖果等次要产品。阿穆尔公司集中处理千差万别的顾客群体的营销和促销活动。
从表面上看，阿拉文眼科医院和阿穆尔公司的事例是非常不同的，但是它们有许多相似的地方。它们取得超卓成功的核心就是流程创新。这可以从图2…1得到形象描述。创新的本质，就是这两个处于完全不同行业的组织都承接当地乡村的基础设施，并将各自领域最先进的设施引入其中。阿穆尔公司使手牵两头水牛的农民与全国性乃至全球性的奶品市场联系起来，并且给了他一个名分。阿拉文眼科医院以全球最低的成本，为穷苦乡亲带来了世界上最好的技术，并且给了他视力和尊严。两个组织的出发点都不是去破坏穷人的生活，它们都着眼于以赢利方式去改善穷人的生活质量，都没有对世界水准的质量打折扣。它们通过细致的流程创新考虑，满足了我们提出的BOP成功创新的要求：性价比、规模性、创新性的高技术混合式解决方案，以及可持续且生态友好的发展。
7。工作的去技能化
在绝大多数BOP市场，才能都是短缺的。因此，工作必须是去技能化的。
发展中国家（也隐含发达国家）所面临的一项重要任务，就是积极监测传染病的扩散。严重急性呼吸道综合症（SARS）在东南亚的扩散，以及向加拿大的蔓延，就是一个相关事例。世界卫生组织（WHO）和疾控中心（CDC）意识到：在世界上的边远区域，积极监控这些疾病的起源是十分关键的。秘鲁的新锐公司沃西瓦（Voxiva）开发了一个监控疾病类型的系统。1998年，秘鲁遭受霍乱的灾难性袭击，致使超过1。1万人死亡。就那些难以接触因特网和个人电脑的边远山区而言，这一经历对积极监控疾病提出了挑战。沃西瓦公司开发的是一种随意装置系统。边远地区的卫生工作者可以通过无线装置、电话线路或接入因特网的个人电脑，与秘鲁首都利马的卫生官员接触。更为重要的是，每一位边远地区的卫生工作者都配备一张包含疾病进程图像的卡片。例如，在一段时间里的天花症状以图像显示出来。任何一位观察病人的卫生工作者，都可以将病人受到的实际损害与相应的图像进行对比，从而判断病情有多么严重。他只需要跟利马的中央卫生部门打电话，告知所在位置，并报告卡片上的图像编号，从而确认病情的严重程度。从某种意义上讲，卡片是获取专家知识并明确病情阶段的一种方式。有了这一简化的诊断过程，实地卫生工作者就无须接受高级培训，也不需要接入复杂的通讯网络。他们只需要打电话与利马的卫生官员联系。沃西瓦公司从两个方面使诊断和监测过程去技能化：减少对实时通讯所需复杂技术中枢的依赖，同时在当地非技能的层次上对问题做出诊断。
墨西哥的水泥业跨国公司CEMEX启动了一个名为“PatrimonioHoy”（现更名为Patrimonio）的项目，以帮助最贫穷的人搭建自己的房子。只要力所能及，墨西哥的穷人就为住宅加盖浴室、厨房或卧室，这都是些代价高昂的工作。他们通常并没有确切地知道需要哪些材料，也无法在同一时间买得起所需的全部材料。例如，他们也许买了沙土，然后存放在住宅前面的街道上，等到买得起其他材料时才一块用。这样，大量的材料就会损耗或丢失。针对这一问题，CEMEX启动了一项为穷人节省的计划。三位女性凑成一组，就可以开始该节省计划，在76周的时间里，她们将积蓄足够的钱，去买下一间浴室或厨房。在开始节省计划之前，这些女性已经知道她们将可以加盖什么样的房间，包括房间的面积和外观，以及需要什么样的建筑材料，如水泥、钢筋、涂料、工具等等。所有这些，都在一个一揽子方案之中，而CEMEX公司则将这一方案存放起来，等待其顾客万事就绪。此外，公司还就如何“自己兴建”（doityourself）提供来自熟练技师的技术协助和顾问服务。自从推出该计划以来，CEMEX公司已经帮助超过30万个家庭为住宅加盖新房。
将选择变为现实（5）
8。顾客教育
BOP市场的创新，需要进行大量投资，教育顾客去合理使用具体产品和服务，并使他们明白其中的好处。由于接近顾客的基础设施并不理想，因此教育过程的创新尤为重要。
印度有40％以上的地区属于媒体盲区，因此以电视机和收音机为基础的信息传递，并不适用于接触这些地区的消费者，也不利于教育他们去理解产品和服务的好处。毫不奇怪，在BOP市场上，教育是市场开发的一个前提条件。例如，我们可以考虑肠胃紊乱，尤其是痢疾在儿童中间的影响范围。每年有200万以上的儿童死于这一疾病，这是完全可以预防的死因。治疗方法就是饭前用肥皂洗手这么简单。HLL公司发现，应用这一简单的过程，与痢疾相关的灾难至少可以减少50％。当然，HLL公司也可以由此增加肥皂的销售量。然而，问题是如何教育人们去理解用肥皂洗手的必要性，并且传递和肠胃紊乱之间的因果关系信息。HLL公司决定进入乡村学校去教育儿童，是他们了解疾病的来源，以及如何预防它。该公司使用紫外线探测仪，对“手看上去干净实则不然”，进行简单演示。要点是：在受污染的流水中洗手，也许会得到干净的外表，但是这些水含有看不见的细菌，会造成伤害。公司招募教师和非政府组织，并委派自己的“传道者”到乡村学校，传播洁净、用HLL肥皂洗手和疾病预防的信息。儿童通常成为家庭中最有卫生教养的人，也因此而开始教育家长。这样，儿童成为家庭良好卫生习惯的活动家和提倡者，HLL也得到了新的利润。
9。根据不利的基础设施进行设计
BOP市场存在于不利的基础设施环境之中。产品和服务的设计必须考虑到这一点。
以印度北部农村网络应用所需的个人电脑设计为例。ITC公司营建了这一网络，将印度乡村连接在一条无缝的供应链中。字面意思为“乡村会所”的E…Choupal计划，其设计宗旨是使农村社区和ITC公司得以合作，实现经常性的对话。置于乡村中的个人电脑，不得不在西方国家无法想象的条件下工作。例如，额定的传输规格是220伏，但电压却在90~350伏之间波动。电流突然蹿升几乎是家常便饭。在很短的时间内，原先的装置被烧毁，变成废铜烂铁。深一层看，电力供应很不平衡，每天只供电2至3个小时。这样，ITC公司的工程师不得不在装置上加上不间断电源供应系统，该系统包括一个浪涌电压保护器，以及一块能够为系统运行提供3至4个小时不间断高质量电力的太阳能电池板。为了进行通讯，他们不得不借助卫星网络，而不是常规的地面电话线路。所有这些工作都增加了成本。然而，如果没有这样一个能够在不利乡村环境中运行的完整系统，整个项目将归于失败。
我们不妨再考虑BOP市场上高质量用水的供应。水处理必须清除微粒污染、微生物、病毒和微细胞，以及有机和无机化合物。此外，如果能够改善气味和养分，那么也是无人欢迎的。人们已经开发了从水中清除“坏东西”的系统，这包括简单的过滤和复杂的系统。然而，从这些系统中“净化”出来的水，仍然会储存在不卫生的容器中进行分配，也会被不干净的手接触到。水的净化所带来的好处，可以被所谓“最后一步”的问题完全抵消，这指的是从净化系统到消费的最后一步。作为系统设计的一部分，必须考虑水在直至实际消费之前的分配和存储方式。
10。界面
界面的设计必须经过详尽的思考。BOP市场的绝大多数顾客是第一次使用产品和服务，因此学习过程不能太长或太费劲。
设计百货商店电子收款系统的主要的考虑之一，就是界面的性质。例如，每家商店都有自己的术语，也没有固定的标准。此外，每家商店根据其客户特点，都有具体的畅销品组合。因此，软件架构的设计，必须使系统能够根据各商店的特点，快速便利地进行定制。
界面设计还能够提供一些有趣而意想不到的“惊喜”。以乡村农业网吧为例，EIDParry公司发现，顾客喜欢个人电脑采用英语而不是当地语言（泰米尔语）作为语言界面。印度和孟加拉的无线通讯顾客适应新技术的速度也比预想的要快。印度的家庭主妇（贫富一样）都是短信息的铁杆用户，她们平均每天发出60条短信。在ITC公司的e…Choupal网络中，农民们在很短的时间内掌握了足够的网上冲浪知识，能够检索芝加哥交易所的大豆价格或者最新的板球比赛结果。就新技术会多么快地被接受和消化这一点看，BOP称得上是“惊喜之源。”
玻利维亚的PRODEMFFP界面是又一个创造性界面设计的例子。墨西哥零售商伊莱克特拉公司迎合BOP消费者的需要，也已经推出了指纹识别技术，作为公司旗下各商店自动柜员机的运行基础，使顾客无需记住9位数字的身份证编号。与发达国家相比，BOP更可能出现创新机会，如带有图标、彩色编码、语音性能、指纹和光圈辨识（以生物统计学为基础）等功能的界面。我们对未来界面设计的看法至为关键，也必须开展重大的研究活动。
将选择变为现实（6）
11。分配：接近消费者
直达BOP的分配系统是开发这一市场的关键所在。分配创新与产品和流程创新同样重要。
一开始，ICICI是一家机构性借贷商，其后成长为印度第二大的银行。它于1997年开始进入零售银行领域。也就是说，它是新进入者，必须与拥有超过1。4万个分支机构和200年零售银行历史的印度国家银行这样的对手竞争。出于竞争的需要，ICICI重新界定了分配渠道，抛弃以建立分支机构作为零售顾客主要接触源的传统方法，由此开展创新。ICICI通过多种渠道去接近市场。时至今日，它是印度最大的、以个人电脑为基础的银行，活跃的个人电脑银行业务顾客超过500万人。ICICI还拥有印度最大、增长最快的自动柜员机系统。截至2003年8月，它已经安装了1750台自动柜员机。进一步，借助于收购马杜拉银行（BankofMadura，该行在印度南部组建自助小组，形成了强大的农村分配体系），ICICI得以接近1万个这样的群体，涉及的顾客在20万人以上。除了公司自己营建零售渠道的计划，ICICI还与ITC公司和EIDParry公司等大型农村营销商建立了正式的伙伴关系，以便通过它们的网络接近农民。在6年的时间里，ICICI已经拥有980万个零售顾客账户，并且还在快速增长之中，其成功要点就是与众不同的零售顾客渠道方式，这包括个人电脑、自动柜员机、自助小组、非政府组织、微型理财组织、大型农村营销商及其网络、网吧经营者，以及自有的一些传统分支机构。
在印度，联合利华公司的子公司HLL是非常出名的营销大户。它通过经销商和供应商为城镇市场提供服务，号称是印度最佳的分配渠道。然而，该公司无法通过传统体系进入边远的乡村。因此，HLL启动了一项计划，引入乡村女性，将公司的产品分销到现有经销商和供应商体系服务不周到的乡下地区。这项名为“萨克提”的计划使妇女有可能成为企业家。HLL公司的首席执行官邦格相信，这一额外的分配手段，最终将覆盖现有体系服务不到的2至3亿人口的BOP市场。
在巴西，雅芳公司一直在直销方面做得很成功。该公司凭借直销而发展了17亿美元的业务量。雅芳的销售代表成为专家，指导顾客、小供应商、分销渠道商和信用提供商。安利公司在印度也取得了类似的成功，它已经建立了直接分销体系，拥有超过60万名安利销售代表，总收入达到50亿卢比（1。1亿美元）。
12。本质上，BOP市场使得我们挑战产品和服务配送的传统智慧
鉴于其与生俱来的性质，BOP市场的成功将打破传统范式。
本书所举的所有例子都挑战着传统智慧。它们从本质上挑战现有的创新范式和产品服务配送范式。
例如，斋普尔足和阿拉文眼科医院挑战关于卫生保健配送方式的假设。这些大机构专注于一种疾病和一种主要流程，开拓了一条取得规模、速度、质量极高和难以置信的低成本的途径。它们的做法被印度和世界上其他地方的机构所效仿。例如，印度的若干医院在治疗心脏病方面正越来越专业化。目前，在印度进行心血管手术的费用低至4000美元，而在美国则需要5万美元。实际上，印度人团体目前正在与英国的国家卫生系统（NationalHealthSystem）进行谈判，希望让英国的患者乘飞机到德里，在不牺牲治疗质量的前提下，在德里为这些患者进行手术，其成本（加上旅行费用）比英国还要低。
BOP市场乐于接受最先进的技术。在印度的无线通讯市场上，CDMA技术GSM技术共存，顾客和运营商都将3G技术看做是一种可行的替代方案。声像剪辑、新闻和股票行情都被看成是基本服务。每部手机交付10美元的预付款，就可以得到这些服务，每分钟的长途话费也只有0。02美元。在30天内形成由100万名新顾客组成的市场基础，看起来也是普通的事情。
正如沃西瓦公司在公共健康检测方面的创新活动所表明，起源于BOP的创新可以移植到发达国家。沃西瓦公司的解决方案现在被美国食品医药管理局（FDA）、美国国防部和美国疾控中心所采用。
能源方面的创新企业E＋Co正在试图证明：有可能开发地方性、经济型、可持续的混合式能源系统。尽管这还不是完全成熟的商业方案，但是实验正在挑战现有依赖电网供电的思维方式。
创造性地打通市场，从而赋予人们以购买的权利，进而设计出他们承担得起的产品，这就打破了长期保持的“BOP市场不可行”的观点。HLL、CEMEX、ITC、Amul和ICICI等众多企业正在表明，这是可以通过赢利方式去做到的。
BOP市场打破了我们的传统思维方式和行动方式，这既是最大的吸引之处，也是最大的挑战所在。除非我们愿意抛弃偏见，否则，这一机会将停留在看不见和“没有吸引力”的状态。
微软：赢在“无限潜能”
本书的许多想法在微软的“无限潜能”产品开发项目中得到了体现。以BOP为目标来设计和销售产品，要求对市场－机遇规模、关联设计和非传统商业生态系统进行重新思考。但是结果非常令人振奋，不仅在于对发展中经济体的市场影响，更在于看到以BOP为目标的创新能如何“渗透”到发达国家。
这方面的一个很好的例子，就是微软围绕Windows简化版和低成本计算展开的工作。一开始，这项工作是重新设计电脑操作系统的用户界面、商业模式和存储技术，以满足世上贫穷学生的特殊要求。稍后，它吸引了数百万新顾客，我们现在知道，这种方法在新兴市场能够奏效。但是我们低估了该项技术被发达市场接纳的速度：让我们来看看上网本现象吧，上网本使用了上述的许多创新，在2008年，它成为增长最快的个人电脑细分市场。
从个体层面上来说，本书就像催化剂，让我们的工程师和产品经理重新思考，他们可以怎样帮助微软，为巨大的长期机遇做好准备。“金字塔底层”和“金字塔中间”成了我们公司的核心词汇，工作人员对从事着把企业利益和社会发展利益密切结合起来的项目而感到振奋。
克雷格·蒙迪
微软公司首席技术和战略官
路透社：手机点亮“市场之光”
2006年初，一位名叫曼斯（MansOlofOrs）的高个子瑞典人和他那位能说会道的印度同事阿米特（AmitMehra）第一次找到了我，情绪激昂地推荐“市场之光项目”（ProjectMarketLight），他们的想法是向新兴市场的农民提供移动电话信息服务。
曼斯在2004年有了这个愿景，当时他正在斯坦福大学度过为期一年的学术假，他的愿景是被《穷人的商机》这本书直接激发的。其核心是一个简单的想法：在印度，60％的人以农业为生，每月大约新接入800万部移动电话，而1。2亿耕作者组成的庞大农业社区缺乏简单的信息渠道，得不到最大程度的收益。那么，是什么阻碍着我们提供气候、市场价格这类农民显然需要的信息呢？历史上，路透社向成熟的金融市场提供同类信息，提高价格的透明度，促进公平交易。
房间里的所有人当时就对市场的规模和机遇感到振奋。这真是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”，你恰巧碰上这么有创意、这么棒的想法，直觉告诉你，这个构想必定大获成功。
2007年4月，路透社市场之光（RML）诞生了，它提供对印度农村地区生产率有影响的信息，把农民和买家联系起来，帮助在当地市场建立公平价格。农民的手机收到用当地语言编辑的短信，内容包括当地市场的农产品价格、当地天气预报、相关的新闻和建议等。这些定制的信息帮助农民们对自己的农产品做出商业决策，如何时何地销售等，这样就能够最大程度地获益。
像曼斯和许多读者一样，当我第一次读到《穷人的商机》这本书的时候，马上被这本书的广度、大胆和清晰的洞察力吸引住了。我们这样一家公司，在世界上几乎所有主要的中心城市都开展经营，而且早在1866年就在印度开设了第一家办事处，当我们思考如何在欠发达市场推进全球化步伐时，普拉哈拉德的书很快就产生了影响。
RML在寻求解决同样紧迫的问题：如何接触发展中国家的消费者，并提供满足他们需求的创新产品？当处于金字塔底层的80％的消费者开始谋求信息网络的好处，并且表现出对先进技术的渴求时，会出现怎样的机会呢？像普拉哈拉德一样，我全然相信好的商业和有意义的社会发展方法是一致的，再也没有比RML更能说明这一点的了。该项目和本书之间的联系还更进一步。在普拉哈拉德的BOP咨询工作过的一些有经验的员工，给了RML很多好建议。
在印度各地的多次商旅，再加上在非洲的二次调研，使我们获得了很多构建商业模式的启示。约有1500位印度农民参加了概念测定和原型测试。我们也精心挑选团队，进行族群研究。到2007年4月时，市场试验扩展到7000位农民。一开始，团队常驻在伦敦，到了关键的成长阶段，他们转移到了孟买，与消费者更加接近了。有时候，突如其来的洪水会使我们的实地研究无法进行，但是消费者不断给予的积极反馈，极大地激励着阿米特和他的团队。
2007年10月，所有的一切达到了“尖峰时刻”，RML在马哈拉施特拉邦正式推出。约有1000位农民和印度农业部长萨拉德（SharadPawar）出席了仪式，这一事实说明了项目产生的轰动效应。RML体现了汤姆森路透社的核心竞争力——准确的信息、及时的传送、无偏见的分析。在本例中，对象是庞大、发展迅速，通常与世隔绝的受众。
在推出RML的几个月之后，它产生的效果甚至使我们这些最热心的倡导者也感到惊讶，这也为我们一年后进入第二个邦——旁遮普邦开了绿灯。到目前为止，RML已经售出10万份三个月期的订阅服务。有些农民报告说，他们出售农产品时多挣了10万卢比（2090美元），对于年均收入约为1500美元的小商人来说，这简直是让人难以置信的增长。
在向金字塔底层的消费者提供产品的过程中，我们学到了很多东西。大多数的学术研究认为，由于结构刚性、流程呆滞及心态僵化，大公司的战略创新常常归于失败。RML突破了这一陈规，成功地采用了低成本、大容量，以直销和分销为导向，由移动电话推动的商业模式。在印度，我们拥有最大的信息源网络，为农民提供本地化、个性化的信息内容。在关键的分销环节，我们在两个邦拥有500多名推销RML的零售商和经销商。向农村顾客推销不同于向传统的专业顾客推销。为了处理这一问题，我�
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