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创业成功有方法-第18部分
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了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海分公司已经出了公告。让其收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海分公司管理层的权威和尊严，人力资源部经理还是决定支持上海分公司，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个富于理想主义公司的领头人，王石经过同上海分公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两驾，销售经理辞职了。
＇85＇第85节：自行运转的机器（2）
做房地产生意的人都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把它在深圳取得的成功在中国其他城市进行复制，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。离开了真制度再完善都等于没制度。
好制度要细
听说过这样一个故事。大学生们看到一本书——《MSDOS操作系统》，厚达789页。所有人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书来讲解，太夸张了。后来，其中一个大学生被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，他真正被震撼了。
我们调研一家台湾制造企业的时候，同样见到类似的“愚蠢”制度。这家企业生产计算机机箱，工人需要手工往机箱上拧螺丝。螺丝放在操作台上的一个盘子里，盘子被分割成一排小方格，每个方格里都放有螺丝。工人们按顺序依次取一枚螺丝拧到机箱相应的位置，非常纯熟。我们仔细观察发现，即使机箱背面的6个螺丝是同一规格的也被放在6个连续的格子里，而不是放在一起。请教的结果是，这样不用工人记忆不同的数字，效率更高，且不易出错。
量化、细致的管理制度可能显得笨，却是确保结果的唯一方法。越是在复杂系统中，越能显示出这种制度的优越性。正如“牛顿找针”的测试：
据说牛顿在一次实验中，将一枚针掉在地上。牛顿会怎样寻找这枚针呢？
测试得到的答案有——
（1） 蹲下仔细找。
（2） 把所有的灯全都关上，然后只开一盏灯，逆着光线的方向在地面上观察反光现象，发现针的位置。
（3） 用一块强磁铁在地面上移动总会找到的。
（4） 不找了，使用备份的针。
原题的答案是，牛顿在地上打格子，并且按照顺序编号。然后按顺序查找，终于在某个格子里把针找到了。
很多人都会想这是个极其愚笨的办法，有打格子的时间，早就把针找到了。
这个测试考察的正是管理者需要的思维方式。管理者是方法的研发者，所以目标不是解决一个具体问题的最优技巧，而是解决一类问题的通用制度，要学会提炼一定会解决问题的一般方法。因此，好的制度不是要求执行者具有多高的智商或者有什么特长；恰恰相反，即使一个新人也可以按图索骥，并达到预期目标，这才是好的制度、有效的制度。这就要求制度要细，创业企业在这方面要注意积累并不断细化。
好制度要美
好的制度在真和细的基础上要不断优化，精简制度条款，提高执行效率。这是更高层面的要求。这样的制度，已经从管人的层面上升到激发人的层面，因此而具有美的特征。
一位叫阿克顿（1834—1902）的英国历史学家讲过一个分粥的故事，可以给创业者们一些感性的体悟。
有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题——分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度，大体说来主要有以下几种。
制度一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是：权力会导致腐败；绝对权力绝对腐败。
制度二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人为自己分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
＇86＇第86节：创业者留人三法（1）
制度三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
制度四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。可见，如果制度效率不高，就要吃凉粥，就要影响当初制定制度时所要达到的那个目的。
制度五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
好的制度浑然天成，清晰、简洁、高效，令人觉得美不胜收。
这是一个现实的案例：某著名跨国公司上海分公司食堂，外包给外面的餐厅，负责给员工供应午饭、晚饭。问题有两个：第一，众口难调，400个人的饮食很难大家都说好，需要多样化；第二，很难控制饭菜的成本、质量，供应商很有可能追求以更低成本赚取更高利润，导致质量下降。该公司行政部的几个小女孩就商量出一套供应商管理方法，让人刮目相看。这套方法其实非常简单：
（1） 增加到两家供应商，一家提供午饭，一家提供晚饭；
（2） 每三个月对员工做一个调查，了解员工更倾向于哪家供应商；
（3） 让员工喜欢的供应商提供午饭，另一家提供晚饭。
吃午饭的人数大大超过晚饭，所以两家供应商都非常希望供应午饭。供应商清楚地知道还有另一家竞争对手，而做出判断的是吃饭的员工。为了更大的利润，供应商必须在合理的利润空间中提供最能让员工更加满意的饭菜。于是可以看到供应商请人为员工打汤、做随机调查、逢年过节提供特别食物等等。
行政部只是设立了一套规则，却有非常好的收效。这就是制度完美的力量。
真—细—美，这是制度不断完善的一般路径。创业者需要沿着这一路径，从粗到细、从少到多、从低到高不断建立和完善企业制度，把企业打造成为一架自行运转的机器。只有这样，创业者才能从日常事务中脱身而出，得以专注思考战略，带领企业拓展、提高。
创业者留人三法
人的重要性毋庸多言。不仅仅是员工，创业企业需要的各种资源归根结底都是人的问题。资金投入的决策者是人，客户订单的决策者是人，合作达成的决策者是人，受聘选择的决策者是人……无论是股东、客户、合作伙伴还是员工，创业就是与人打交道的职业。
令创业者苦恼的是底子薄、实力弱，如何吸引并留住人才。我们研究的成功创业者的留人之道，几乎都可以概括为“情感留人、待遇留人、事业留人”三大方法。
情感留人是基础
创业者“揭竿而起”时，事业还只是脑海中的蓝图，待遇自然比不上大公司，能吸引人才“屈就”的只有创业者自己。能否用自己的理想引领别人的理想，能否用自己的激情点燃别人的激情，是创业者必须经历的考验。
创业者的为人是无处不在、无时不在的影响因素。尤其是核心团队的凝聚，情感留人是首要因素。在我们研究过程中，有一个非常突出的感受——无论创业者是外向还是内向，无论他们是否善于表达，我们都会感受到他们的说服力。这种说服力体现的形式可能不同，有的是非常诚恳的态度，有的是超凡脱俗的气质，有的是一针见血的分析，有的是百折不挠的执著，有的是热忱友好的性格，有的是逻辑严谨的理智……但无论形式如何，他们都由此传递出对事业的信仰和达到目标的信心。这种激情如此强烈，你可能不赞同但你愿意提供帮助，这就是创业者的魅力。
这只是情感留人的“第一印象”。创业都有一个过程，团队每天摸爬滚打在一起，一起抛洒汗水、一起承受压力，创业者的为人在一次次挑战中将不断被验证。所以能最后拉出一支队伍来的，毋庸置疑一定是基于相互间的信任。所以说情感留人没有技巧，任何技巧只是一时的，真正持久的只能是人的本质。这就是我们耳熟能详的“商道即人道，做事先做人”的道理所在。
＇87＇第87节：创业者留人三法（2）
曾听一位原来当过厂长的国家部委领导讲过一件小事。厂里有一位女工结婚，跑到厂部请他当证婚人，他答应说一定去，但可能不会留多久，因为工作排得非常满。婚礼那天，正是厂委开会的日子，他中途请假去证婚。几位厂委领导很奇怪，为最一线的女工婚礼休会是否有必要。他郑重地请大家体会一下，一个大厂普通的一线女工，她提出这个请求需要多大勇气？这是一种怎样的信任和希望？然后，他恳请与会同志们暂短休会，相信婚礼来宾会理解他尽快返回会场的重要性。这位女工此后的表现，以及厂里此后的氛围，大家可想而知。
信任对于团队“神经末梢”的影响尚且如此，对团队核心的影响就更加深刻而久远。
创业“奇人”史玉柱能在惨败后东山再起，团队的因素公认是第一位的。这是怎样一个团队？由史玉柱“珠峰事件”可见一斑。面对巨人大厦的失败，史玉柱打定主意做脑白金。工作计划布置完后，因为报批等工作，一直忙碌的史玉柱有了一个月的空余时间。他决定去他一直很想去的地方——珠穆朗玛峰。
“我们从登山大本营，从5300米的地方往上登的时候，实际上那个地方规定是不准随便上的，要上的话就必须要雇当地的导游，因为上面很危险。但是雇一个导游要800块钱，我们想省800块钱，因为当时我们的经济情况不好，就没雇导游，我们4个人就那么上去了。
上去之后果然在冰川里面迷路了，背去的氧气也吸光了，那时候是认为自己回不来了，我就跟其他三个人说，你们回去吧。我的体力已经耗光了，又缺氧，连一步路都走不动了，如果走一步一定要坐下来休息一会儿然后才能走下一步。
后来觉得要天黑了，只要天黑肯定要冻死的，零下二三十度吧。我让他们走，但他们不愿意走。
还好，我们其中一个随行的后来找到路了，然后他们把我拖着，沿途自己咬牙就爬到路上。到路上就简单了，尽管是很窄的一条路，但是有路就好办了，因为那个路都是下坡，就是机械地走，最终就走下来了。”
就是这一批死都要死在一起的干将，凤凰涅槃，打造了脑白金传奇。我们案例研究的一位同仁曾感慨，这样一个团队，无论他们做什么都会成功的，只是时间早晚罢了。
无论是当初做巨人集团成功的时候，还是中间失败，直到后来脑白金的成功，这支队伍一直都跟随着史玉柱。“很少有被挖走的，总部肯定一个都没有。”史玉柱总结的原因很简单，“我觉得还是大家志同道合，大家还是觉得，我们这些人凑在一起还是能干出一番大事业的。另外一个我对他们还算真诚。就是不骗他们”。
待遇留人是态度
情感是在日常工作与生活中建立并深化的。待遇是其中很重要的一个“测试”。待遇不仅仅是薪水、福利等物质条件，还包括岗位、权限，甚至态度。创业者能不能真正做到分享，做到尊重，待遇是显而易见的“风向标”。
创业企业物质条件一般来讲并不丰富。越是如此，稀缺资源的分配越能彰显出创业者的真实思想。
3M公司有名的“15％规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
不仅是时间上的分配，还有一系列的待遇支持和激励：谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金，新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升等激励。一个员工开始创新时是一位基层工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师；当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了；当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”；在达到5000万美元时，就会成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理了。
［案例来源：网络，作者：于保平］
创业企业可能没有如此充裕的时间和资金，但创业企业的成长空间给予创业者很多待遇资源——职位、股权、期权等等。而在资金并不充裕的情况下，奖金额度虽然不大，却越发显出“含金量”，恰恰比大公司作同样安排更有效果。创业者可视实际情况应用。
＇88＇第88节：“玄妙”的文化（1）
值得一提的小技巧是，同样是奖金，但更好的方法不是现金直接发放，如果相应的换成西藏旅游或海外培训效果更好。现金花过就忘了，而一次特殊的经历可以让人回味绵长，甚至终生难忘——正如创业本身。
事业留人是根本
事业留人包括三层含义：一是团队与创业者有共同的理想，也就是相同的事业追求；二是他们相信创业者能够带领他们实现理想；三是创业者能够给他们发展的空间。
有共同的事业追求，团队才会汇聚在创业者旗下。如果在创业过程中，人才发现与创业者追求的事业并不一致，他们终将选择离开。如果他们发现虽然追求一致，但创业者并没能力带领大家实现，他们同样会另选他途；即使前两个层面都满足，但人才如果不能分享成功——事业在发展，而他们在原地踏步，那么他们只有两种选择：要么承认自己能力不足，而另选他途；要么认为受到不公正待遇，而离开。所以共同的事业是形成团队的根本原因。
由此可见，三种留人方法不是也不可能是相互独立的。不用情感留人，员工就不会相信能够得到公正的待遇，分享事业的成功；不用待遇留人，员工也不会相信情感的真诚，不会相信自己可以分享事业；不用事业留人，员工即使建立了情感、得到了待遇，终将离开去追求自己的事业。
因此，创业者需要从以上三个方面全面吸引人才、建设团队，缺一不可。
“玄妙”的文化
管理学家麦金斯认为，企业文化要完成以下4个方面的内容：
（1） 给企业成员一种对本企业的认同感和一份共同愿景；
（2） 使企业成员拥有一种更自发自觉的责任感；
（3） 提供一种企业社会系统的稳定感；
（4） 提供给企业成员行动的基本方向。
美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：
凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
指标重视企业文化的公司不重视企业文化的公司
总收入平均增长率682％166％
员工增长282％36％
公司股票价格901％74％
公司净收入756％1％
所以不难理解，企业文化，包括企业共同的价值观，是企业看不见的方针，是内在的推进器。它不是挂在墙上的制度，而是发自企业每个成员内心的愿望和责任；它是企业每个人行动的准则。这种文化的力量，能把人团结起来，凝聚在一起，使企业真正成为一个有机的整体，并使企业的日常生活充满目的和意义。
因此，有学者论断：21世纪最有效的竞争者，应该是学会如何使用共享价值观来驱使员工情感动力的组织。而企业最高层面的竞争就是文化的竞争。企业家如果对企业文化没有深刻的理解和认知，要想在事业上大展宏图几乎是不可能的。
文化不是创业奢侈品
很多创业者，甚至研究者认为，文化是企业高速成长、成熟时需要关注的课题。在初创期，没有精力，也没必要考虑。企业文化是创业者的奢侈品吗？其实恰恰相反。
一方面，文化不是临时打造出来的，而是一点一滴沉淀出来的。大凡那种企业发展到规模庞大得不得不解决文化问题时，才通过培训、口号、制度、宣传等大投入试图建立文化的做法，是舍本逐末、事倍功半的做法。常常花了很大力气却收效甚微，其原因就在于：企业文化已经形成，这与事前有没有提炼、认没认识到无关。
另一方面，创业之初易于形成文化，而且影响深远，如果当时不能有意识地树立优秀文化，企业就会滋生不良甚至有害文化。所以创业之初不仅有文化，而且要重视文化。
一家著名企业老总在接受媒体采访时，曾公开反思过忽略文化的教训。当企业形成规模后，一次，他无意中听自己的秘书说，下级向他汇报工作时，总喜欢先问一下秘书，“老总今天的心情怎么样”。这说明老总之前的行为和反应给下属留下了如此印象——老总个人心情的好坏直接影响其对下属的态度。不知不觉中，这种个人习惯已经形成了企业的文化，而且是非常有害的文化。
＇89＇第89节：“玄妙”的文化（2）
与此形成鲜明对比的是异军突起的蒙牛集团。创始人牛根生本人很讨厌组织内部的官僚主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化，上下级之间只准“向下经营”，不准“向上经营”。领导看员工是关心，员工回头看领导是行贿；过年领导可以给部下拜年，只要部下去了领导家就不正常，有问题；只准上级请下级，不准下级请上级。牛根生说一起与同事出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。
这就像父母教育儿女，不是告诉孩子应该怎么做，就会得到好的结果。父母教育孩子不应该骂人，而自己却出口成“脏”；父母因为孩子打架而暴打他们一顿都肯定事与愿违。创业者也是如此，企业形成什么样的文化，都深深打着创业者的“烙印”。创业者的影响如此巨大，以至于你想起一个企业就会不由自主地想到它的创始人。他们常常是企业人格的具象、企业文化的代言。华为任正非、海尔张瑞敏、联想柳传志、搜狐张朝阳、分众江南春……无一不是如此。
正如张瑞敏总结说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
要想创业快速、健康发展，创业者必须绷紧企业文化这根“弦”。
心理学实验与创业“词根”
创业企业如何树立企业文化？与大企业不同，创业企业没能力也不需要花费过多精力进行文化建设，同样可以取得良好效果。重要的是要有这个意识。
一个经典心理学实验可以为我们揭示这一点。
从实验可以看出，周围人一致的取向可以对一个“新”人造成多么巨大的影响。企业就像一部电梯，她的文化深刻影响着每一个加入者。而墙上的规章制度，管理者的耳提面命，都只有体认在企业多数人的行为和内心中，才能真正发挥出这种“熔炉”般的锻造力量。
因此，创业者在创业之初就要思考自己到底要做一个什么样的企业？企业的理想和价值是什么？企业与其他公司的区别是什么？创业者要努力用三四个词来描述。例如索尼（SONY）的“先驱精神”，惠普（HP）的“尊重个人价值”，IBM的“IBM就是服务”，耐克（NIKE）的“真正运动家性能”等等。不要以为这些大公司是成为巨头后才提出这些伟大理念的，其实索尼、惠普等公司在初创时就定下了自己的理想。当然，这种价值观可以逐步提升，随着公司的成长提出更高目标。
如果一时提炼不好，创业者可以与业�
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