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收到信的加西亚-第1部分
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第一章 小行业赚钱也疯狂
在这些小行业里，我们发现有5位“加西亚”不仅收到了罗文发送的信，还成功地解开了软件的密码。
2／总理的一句话与梁伯强的2亿元商机
7／周大虎：从流浪汉到亿万富翁
12／小六汤包让打工者成为股东
第二章 机会主义者的时代
孙德良、张秀兵有幸成为“收到信的加西亚”，但是，他们的创业经历告诉我们：成功并不是一种机会主义的选择，而是另有成功的秘密钥匙，如果你能够找到它，也许你会从此成功。
30／孙德良创业时机比冒险和胆识更重要
41／马化腾找准市场感觉的ＩＴ人
46／顾王明博士后圆梦人生两极
62／孙陶然：擅长侧击的竞争者
第三章 赤手空拳打天下
当“加西亚”们收到信以后，明白了不可能通过“空手套白狼”让“所有的钱到我家”，但是很快学会了通过一定的方法把各类经济要素组织起来。我们不妨看看一个亿万富翁是如何实现“三级跳”的。
70／一个长寿企业和六个老板
74／一个手工作坊到海外成功上市
79／一个下岗工人的千万富翁之路
90／一个亿万富翁的“三级跳”
第四章 知本创造财富
俗话说，给一座金山，不如给一个点金术。但是究竟怎样才能把知
总理的一句话与梁伯强的２亿元商机
1998年因偶然从旧报纸上看到一篇关于指甲钳受到朱镕基总理关心的报道，梁伯强感悟到小小指甲钳蕴藏着不小的商机，经过周密的市场调查后决定全力投身其中。
时至2002年，梁伯强已经把平均单价只有2元多的耐用消费品指甲钳的年销售额做到了2亿多元，其中一半以上还是来自国际市场，而属下的“圣雅伦”品牌已成长为国内第一、世界第三的指甲钳品牌。
总理的一句话让梁伯强动了心
1997年10月27日，时任国务院副总理的朱镕基，在会见全国轻工集体企业第五届职工代表大会代表的时候，为激励代表们通过调整产品结构改进产品质量来发展我国的轻工业，他特意向代表们出示了三把台湾商人送给他的指甲钳，并让他们当场传看。面对这三把造型美观、精致锋利的指甲钳，朱镕基感慨地说：“要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳，我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。”
1998年5月的一天中午，中山市聚龙金属首饰有限公司的老板梁伯强在随便翻看一张旧报纸的时候，从一篇题为《话说指甲钳》的文章中看到了上述报道。做了十几年五金饰物生意，梁伯强感觉到同行竞争越来越大，要取得突破必须另辟蹊径，这篇文章使他意识到一个突破的机会已经降临，每天考虑国计民生的总理居然会关心小小的指甲钳，说明物小事不小，其中必有市场空白点，必有商机。
此后的半年时间里，国内外稍有点名气的指甲钳生产企业他几乎都跑遍了，收集了各种有关指甲钳的第一手信息。调查发现，国内原有的五大指甲钳品牌都属于国有企业，但由于机制等原因，这几家企业都已经奄奄一息或已倒闭。取代国有企业的私营企业或个体户，由于意识、资金、技术等原因，生产的产品比较粗糙，并且大同小异，所以竞争几乎集中在价格这一点上，几毛钱一把的占了绝大多数，赚取的只能是蝇头小利。日益成长的中高端市场却被悄然潜入我国市场的韩国“777”牌和日本的“钟”牌等世界知名品牌所垄断，单价从几元到几十元不等。在欧洲，德国的“双立人”牌指甲钳的最高单价甚至相当于几百元人民币。梁伯强看到，指甲钳虽小，却几乎是人人都需要的产品，全球有60多亿人口，现在每年花在指甲钳上的钱就已经超过了60亿元人民币，说明这个市场并不小。
从日用五金到美容用品，指甲钳重新定位登龙门
梁伯强在欧洲调查时发现那里的指甲钳是在药店或个人护理用品店出售，其身份是“美容用品”或“个人护理工具”；而在国内，指甲钳只能与菜刀、钥匙扣等产品为伍，身份是“日用小五金”。这种定位的差别决定了国产指甲钳的低价位与发达国家和地区指甲钳的高价位。这个发现让梁伯强真切地看到了中国指甲钳行业的出路：随着人们生活水平的日益提高，我国将有越来越多的人接受指甲钳是“个人护理工具”的概念，正如雪花膏演变为护肤霜一样，所以从一开始投资指甲钳项目，梁伯强就把指甲钳按照个人护理工具的标准进行设计、生产和选择销售渠道。
在设计上，改变了其他企业产品外观大同小异的做法，根据不同用户采用不同的设计，小孩的指甲钳就用活泼的卡通设计，女士的护理指甲钳就设计成时尚的浪漫色彩。为避免指甲壳溅到眼睛里，还别出心裁地在指甲钳上加一个小套子。
既然定位为精品，就必须在品质上与国际看齐，而不能让国内的低劣产品鱼目混珠。为此，梁伯强投资1 000万元引进设备和优质原材料，还诚心请来广州指甲钳厂原技术副厂长李国雄等专业人才，在研究借鉴国外生产工艺的基础上改进传统工艺，尤其是对刃口进行技术创新，将传统的挤压型改为剪切型，从而提高了锋利度。经过11个月攻关，命名为“圣雅伦”的新一代指甲钳问世了。经国家日用金属制品质量监督检验中心严格检验，各项指标均达到或超过称霸国际指甲钳市场的韩国产品。而“圣雅伦”的价格仅为韩国的60％。
在“圣雅伦”问世之前，指甲钳由于利润太小，基本已经被大商场或国有商业企业排斥在外，依靠个体户通过批发市场流向各地中小商店甚至地摊。梁伯强选择美容用品的流通渠道来推广销售“圣雅伦”指甲钳，避开了其他指甲钳的竞争。为了减少流通环节和方便管理，梁伯强只设一级经销商，经销商直接面对零售商或团体客户。现在“圣雅伦”在全国的经销商达到几百个，零售终端则达到6万多个。做礼品饰物出身的梁伯强特别看重指甲钳的礼品市场，但国产指甲钳能够跻身礼品行列基本也是从“圣雅伦”开始的。目前“圣雅伦”在国内1亿多元的销售额中60％是来自机关团体的礼品采购。
300亩地打造世界最大的指甲钳生产中心
由于小小指甲钳的利润难以支撑大规模的广告投入，梁伯强便通过巧妙的公关活动来引起媒体和公众的关注。1999年9月20日晚，时任总理的朱镕基参观了建国50周年成就展，当他来到轻工展区时，当时的国家轻工业局局长陈士能把“圣雅伦”修甲套装送到了总理手中；2000年10月8日，“圣雅伦”公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国指甲钳行业标准。
梁伯强终于有了回报，从2000年开始，“圣雅伦”就占据国内指甲钳中、高档市场70％以上的份额，2001年初，“圣雅伦”被中国五金制品协会授予“2000年中国指甲钳行业第一品牌”，此后一直是国内当之无愧的第一品牌。“圣雅伦”的销售额也基本是翻番上涨：1999年4 000万元，2 000年7 000万元，2001年1．2亿元，2002年突破2亿元。
指甲钳生产基本属于劳动密集型产业，目前世界指甲钳60亿元的销售额中，中国、韩国产品各占1／3，中国的劳动力成本是最大竞争对手韩国的1／10，总体生产成本相当于韩国的60％。梁伯强认为，未来世界指甲钳的生产肯定向中国转移，谁做好了准备，谁就能承接这种转移。为此，他在广东中山买下300亩地打造世界最大的指甲钳生产中心，目前已经为迪斯尼等著名品牌贴牌生产，并正在与世界五金协会接洽，希望将韩国、日本的指甲钳生产线搬到中国。梁伯强对五年内将年生产销售额做到5亿元充满信心，远期目标是20亿元。
点评：
●●●●●●●●●●真正的企业家
一个符合标准的企业家应该做三件事情：第一就是面对机会的时候采取有效的决策；第二就是针对这个机会进行有效的投资并确定发展的方向；第三就是组织有效的人力资源来将机会转变为现实。梁伯强就是这样一个符合标准的企业家。
首先，在看到商机之后，梁伯强做了两件事，第一就是进行有效、广泛的调研，他看到了企业家必须看到和想明白的两个问题，一个是这件产品在目前的市场中质量如何，以及客户的需求情况；另一个就是该产品市场的总量，梁伯强看到了几个亿的规模。梁伯强做的第二件事情就是充分了解了该产品在市场中的主要参与者，尤其是国外的同类品牌，并努力思考他们可以生存并发展的道理。无论当时他是否想明白了，至少他在这个阶段，通过有效信息的收集对他面对的机会做出了决策。
其次，在决策之后，他又做了两件事：第一，确定未来产品的发展方向；第二，确定未来产品可能需要的营销方法，在这个阶段，他得出了两个结论，那就是要发展品牌产品、高质量产品，以及要利用有效的渠道销售自己的高品位产品；第三，在决策和确定发展方向之后，他为这个决策以及发展的方向开始组织有效的人力资源。企业家不一定自己懂技术，加波音公司的总裁自己不一定要会开飞机。自己不懂的领域也可以决策，并确定发展的方向，可以有效落实人力资源来实施决策和发展方向，才是真正企业家的行为。在这个阶段，他不仅调集了行业内的技术人才来完成他的高端产品布局，而且调集了有效的渠道人员来落实产品到达消费者的通路，同时，为了打造品牌，他还搜罗了相关的人才。
一个真正的企业家其实不需要做太多的事情，只需要把几件关键的事情做好，并做对就可以了，因此，梁伯强是真正意义上的企业家。
（圣路可商务顾问公司首席顾问 孙路弘）
梁伯强身体有两大特征让人过目不忘，一是光亮的地中海式脑袋；二是一瘸一拐的走路姿势。与他打过交道的人都觉得这个人精明过人，他自己也承认自己特别爱琢磨，地中海脑袋可能就是特爱琢磨事的习惯所赐。瘸腿是因为一次车祸。遭遇过车祸再也不敢开车的人大有人在，但梁伯强不怕，尽管遭到家人的强烈反对，车还是照开。就是不怕事和爱琢磨的个性，让他愣是把不起眼的指甲钳做出了大名堂，连国务院总理都惦记着他。
小六汤包让打工者成为股东
当麦当劳、肯德基等洋快餐在中国攻城略地、抢占国内餐饮市场的同时，也为中国传统的餐饮企业提供了生存和发展的市场样板。事实上，国内传统的餐饮企业在一方面将洋快餐作为参照物，提高自身的管理水平和服务质量的同时，另一方面也开始尝试创造适合自己的新经营策略，寻求发展和突破。西安著名餐饮品牌小六汤包在苦心经营的过程中正在尝试实施一项介于直营与加盟的新策略来拓展餐饮市场。
张安新，是西安小六汤包餐饮有限公司董事长。一个当初跟着老乡从陕西南部的南郑县奔到西安，一心想当个大厨师的瘦弱小个子，通过一次偶然的机会接触到汤包，凭着厨师对餐饮市场的敏感，凭着一股要干就干到底的执著，经过近10年的发展，小六汤包已经成为在西安发展6家连锁店的地方著名餐饮企业。
拒绝了外商的加盟要求
张安新最早接触到汤包是在1993年，当时他已经当了3年厨师。中央电视台到西安拍地方民风民俗的节目，小吃作为拍摄内容的一项。有家卖汤包的为了配合节目赶着连夜做包子宴，拉了张安新在内的几个人去帮忙。“等节目拍完，已经是第3天晚上了。我们饿坏了，就拿着店里的汤包吃——那是我第一次吃汤包。包子下肚，我就想：包子竟然能做得这么好吃！要是能把方法学到手，一定能闯出点名堂”，张安新说道。
张安新为了学会做汤包，去了那家汤包店。有点机会，他就跑到厨房去看看。怎么和面、怎么拌馅……晚上回家，他就一边揣摩，一边试着做……
1994年隆冬，学会了汤包的张安新用自己攒的8 000块钱在西安东郊开始了创业。当时也许只是一念之间的冲动，觉得经营汤包会成为实现财富梦想的契机。恰恰此时，正赶上西安餐饮市场开始火起来。一年时间，一间50平方米，还没有正式店名的汤包小店给他带来了十几万的利润。
第二年，张安新就把店迁到了西安繁华的文艺路。他是家中的第6个孩子，别名“小六”，从此，汤包店就注册为小六汤包。紧接着，获得的“中华名小吃”称号使小六汤包蜚声海内。
名气越来越大，而且小六汤包较为平和的口味，也很适合各地的餐饮市场。包括东南亚地区在内的很多投资者和企业找上门希望与他合作、寻求加盟，张安新拒绝了。他这样说道：“看到餐饮行业里很多在小规模时发展得很好的企业，一扩大规模就很快死掉，我对于加盟连锁非常谨慎。觉得当时的内部管理、汤包生产和服务流程还很不成熟，没有达到经营连锁店要具备的条件。”
张安新一面稳健地进行小六汤包在西安市场的发展，一面开始做加盟店在管理层面和生产流程上的准备。从1997年开始，小六汤包对内部管理不断地调整，统一了企业形象和广告宣传，随后又建立了中央厨房。中央厨房主要作用是实现统一采购、统一制作、统一配送。即统一采购原料，由中央统一厨房制作，目前主要是配馅以及一些适合大量生产的菜品的制作。目的是使产品生产标准化，消除中式餐饮制作上因人而异带来的产品上的差异，保证产品的质量。
中央厨房的建立使小六汤包的发展实现了一个小小的跳跃，小六汤包从两家一下开到了6家。值得一提的是，6家店的整体经营状况相对稳定，单店营业状况也一直名列西安餐饮前列。
把经营权奖励给骨干
从2002年年底开始，张安新觉得时机成熟了，他开始考虑开拓西安以外的餐饮市场。经过与管理层多次讨论，张安新采取了三种市场策略并行的办法。
第一种方式是常见的加盟合作方式，和肯德基等在形式上是一样的。目前，新加坡加盟店和国内一些城市的加盟店已经达成意向，正在进一步洽谈之中。
第二种方式是在一些市场容量非常小的城市进行，小六汤包将汤包的制作工艺到服务管理培训打包，根据市场的大小价格略有差异，以技术转让的形式一次性出售，但对方不能使用小六汤包品牌。这一部分，已经成功开展了在6个城市的业务。
张安新着重介绍了第三种方法：“我们在对方自愿的前提下，由管理层逐步选择在小六汤包工作过一段时间、具备了比较丰富的管理经验、个人信用良好的管理干部作为合作伙伴加盟。由他个人拿出一部分资金，出资大小可以根据自己的经济情况决定。然后公司拿出大部分资金，在一些城市进行股份制经营。他则作为公司委派的地区经理负责该地区的业务。”
比如，开一家店需要100万元，而你有5万元，那么在这家店就占5％的股份。这个店就交给他去管理，人、财、物全由他管，利润分配上，由公司根据出资多少再奖励一部分股份。虽然个人出资多少会有不同，但从经营自主权上都会是一样的，不一样的是他们所占股份不同，分红比例不同。当然，即便出资比较多，也不会一下让他占很大的股份，总公司会根据他的出资情况提高自己的资金比例，留出一个相对较大的激励空间。
张安新说：“我可以有很大的空间作为股份奖励，最高可以到49％，因为公司要控股，小六汤包要始终使这一部分业务掌握在自己手中。主动权、控制权都在我这里，这样如果经营得好，在一个地区可以发展多家店，也全部由他经营管理，也就是说这个地区的经营权可以让给他。开多开少由他根据市场情况自己决定，公司同时参与经营管理。如果干得更加出色，把其他地区的经营权给他作为奖励。比如在上海经营，如果经营得好，杭州、苏州的经营权也会交给他。在开店之初，人员全由总公司抽调业务骨干，协助他开店，但管理权交给他，增加新员工公司也不干涉。而且假如这个店开设成功，其他店的人员则全由地区经理个人决定。但是参加这种内部特许加盟的只能是公司中层以上管理干部，而且要严格对其人品及诚信进行考察，希望每一个优秀的中层以上干部都有可能成为某一个地区加盟店的经理，这样可以激励他们更好地、更长久地为公司服务，同时公司总部的业务和规模也得到较快发展。”
这个办法还有一个好处，控制权始终掌握在公司手里，对那些经营管理不好的可以随时撤换、随时纠正、随时调整。因为控制权在公司手里，可以有效地减少损失和失误。张安新对自己的这种内部特许加盟办法充满信心。
以梯队管理来规避风险
如果股东在中途想退出，应该怎么办，如何处理退出所带来的损失呢？张安新表示，虽然经营是由地区经理也就是股东来负责，但并不完全是他一个人在管理，公司会派出管理干部作为他的副手，这样，就形成了一个梯队，如果万一发生中途退出的事，就会立即有人顶替。对于中途退出者，会根据合同把原始入股资金退还，然后，算出截止到退出那一天所应给予的利润分红，从中扣除一部分作为中途退出的违约金。具体比例，张安新说还正在研究。
这个新策略的确能够激励员工，调动员工的积极性。然而在实施过程中，张安新将面临一个风险，对于有可能发生在管理中的失控行为，如潜在的假账、瞒报，经营不善时携款逃走等，他如何监督和避免呢？张安新认为这不是问题，首先，在合作开始以前，双方将签署严格的法律文件，明晰权利与义务；其后，在实际的运作过程中，各地区的经理也不是单独进行管理，公司派出的管理团队将协助他进行经营，这样就能形成一个较为有效的监督机制，并且，总公司的财务审计部门将会定期或不定期地进行财务审计。如果真的发现有人做出失信行为，他会将入股资金退还，利润按照协议支付后中止与对方的合作。
他举了一个例子：已经在小六汤包干了5年的乔向丽就是从服务员做到今天的经理的。张安新非常赏识这个小姑娘干起工作的泼辣劲，她将被派往青岛，加入运用新加盟策略开的第一家连锁店，成为运用新策略由打工者变为股东的第一个人。
乔向丽1998年1月进入小六汤包公司，从服务员、主管做到今天的店长，对于加盟成为股东她表现得乐观而且自信，但5万元的加盟费对她来说还是一笔较大的数目。她认为开店前的市场调研工作非常重要，由于她有在小六汤包几乎所有店的不同时期当店长的经验，对于创业初期管理和发展比较有把握，乔向丽觉得如果将来发展到一定规模对她的管理能力将是一个考验。
听说，这几天她和同事以及老板在西安参加一家人力资源公司组织的管理素质、个人励志之类名目的拓展训练。一个私营小企业的企业主、一个中学毕业、从山里来的做餐饮的老板参加这样的活动，给人的感觉显然是与众不同的。
张安新说，从创业到今天，在生活上他已经很满足了。现在他最大的希望是能把小六汤包办得时间长久一些，越久越好，也希望那些跟着他干了很多年的员工能在小六汤包安心干下去，取得很好的发展。
“当我开上车的时候，看到他们在太阳底下蹬着自行车，感觉不好。我希望开辆宝马，他们起码也得驾着部本田吧！”这是张安新最大的愿望。
闫荣伟
点评：
●●●●●●●张安新，下一步该如何走对
张安新从偷师学艺、到一举创业成功——一年净赚十几万元、到采取和强化“中央厨房制”的业务管理机制、到把经营权奖励给骨干员工、到用梯队管理来规避风险等，几乎每一步都做对了，企业创业、突破发展、规范管理、成长壮大、人才战略等步步都选择正确的方法道路，看来张安新深谙企业的经营管理用人之术，一般的企业老板都是懂经营的多，懂管理的少，懂用人的更少，而张安新几乎都懂，最起码在此之前都做对了。那么下一步张安新还能做对吗？他怎么做才能是对的呢？
在麦当劳、肯德基等洋快餐在中国攻城略地、抢占国内餐饮市场的同时，也为中国传统的餐饮企业提供了生存和发展的市场样板，但样板能否完全模仿，能否照搬呢？显然不行，如何学其精髓，然后结合中国的实际状况，开拓出一条崭新的路子来，走对下一步呢？
张安新在尝试，尝试实施一项介于直营与加盟的新策略来拓展餐饮市场，人们拭目以待。不过，无论什么样的经营模式，必须建立完善的管理机制，构建起以机制为导向的企业运营管理机制，而不是以企业家精神为导向的企业运转模式，职业化管理机制可以有效防范企业家风险，确保企业长治久安。尤其加盟店的管理更需要完善的机制管理运作，其中包括人员监督
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