成功是和自已的较量-第7部分

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第三不能处理的部分还得烧，当然烧的技术，还可以发电还可以　产生余热。万科2011年就开始介入建垃圾焚烧厂，垃圾分类到发展　焚烧这和一家房地产有什么关系？应该是政府做的，或者专门搞垃圾　分类、垃圾回收、物品回收的公司来做的，我们承担这个责任，现在　看效果还不错。
万科是一家解决社会难题的公司
我们在城市搞项目，我的手下有时候做事也感到很为难，说这个　事太难做了，我就告诉他们，很简单，如果不难轮不上万科，别人早　拿去了，就是当地非常有活动能力的，只要是有点儿便宜马上就能占　的，哪轮到万科？恰好有一点儿难题万科来做，因为万科做了　20多年　房地产，我们在上面积累了人才，积累了经验教训，我们可以用我们　的智慧。再一个很重要的是规模，有规模和没规模是不一样的。因为　没规模的话，很多事情是不能做、做不了的，但是你有规模了，就没　有不能做的了，现在看到的万科规模才刚刚开始。
2004年万科20周年，2005年我们做了一个未来十年到2014年　的规划，2014年正好30周年。就第三个十年做规划的时候，2004年　营业收人是93亿元，我们那时预计十年之后是1000亿元。当时包括　我在内都觉得怎么可能？做了　20年才93亿元，怎么再十年就1000亿　元呢，这不是天方夜谭吗？当时他们说我批评他们，我说你们搞浮夸；　他们说不是。因为他们计算这个就是一个很简单的数学公式，我说你　数学公式怎么来的？给我演算，演算的结果实际就是说过去的十年是
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357。递增。那我说基数大了不可能一直357。，他们说我们还得预计未　来，不是按照357。，我说307。也很大，他说也不是按照307。、25队　从1995年开始257。递增符合增长率，十年之后就是1000亿元。
哎呀！当时就给我印象很深刻，我说持续太可怕了，只要持续增　长你不一定是大跨度地往前持续，实际上中国改革开放30多年不就　是117。、127。，现在成为世界第二大经济体了吗？你再持续30年超过　美国了。咱们再看看十年就要到了，持续的速度比你想象得还快，中　间还遇到2007年宏观调控，2009年又宏观调控，就这也超过千亿元　了。按现在预计来讲，我们预计到2015年就是3000亿元。
还有三年时间3000亿元，实际上很简单。2010我下死命令不准　超过1400亿元，今年不超过1400亿元，明年得2000亿元了吧对不　对？
这3000亿元指的是销售收入，这是一个不可想象的数字。但是　由于中国的市场处在城市化过程当中，只要不犯错，到2020年的时　候还得翻一番，就是6000亿元。我们知道民营企业到1000亿元基本　就是玻璃天花板，各种因素上不去。
这个时候就是制度起作用的时候，越大的时候制度越发挥作用。　这个制度如果没有现代企业制度建立起来，1000亿元基本上是个玻　璃天花板，但如果你制度建立起来，我把2010年定位为万科持续发　展的元年就是这个意思，恰恰它才舒展开。
万科是拥护调控的
我想先表明几个态度，一个是中国房地产调控到今天，从万科当　然也包括我本人的态度，我们衷心地拥护中央的房地产调控政策。这　中间逻辑非常简单，就是房地产再这样下去，会让地方更加依靠土地　财政，无限制的让土地价格上去，房地产价格再上涨，再加上本身通　货膨胀这样的货币发行情况，如果再涨下去国家经济会非常糟糕的。　那样的话，日本当年的经济泡沫破裂的情况中国很可能也不能避免。
所以这样一个假定前提下，想问题不要从自己本位主义、本身的　利益集团角度出发，所以万科是非常衷心拥护房地产调控的，而且从　某种角度来讲，这次调控实际上是2007年的一个延续。为什么说是
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2007年的一个延续？我们知道，从2004年之后一直在调控，调一次　价格上一次，调一次价格上一次。在2007年万科感觉到这次调控中　央是找到了方法，这个方法就是货币政策，金融杠杆。
现在虽然有很多的政策，但实际上主要的还是货币政策，按揭我　不给你按揭，房地产商我不给你贷款，这是最主要的，其他的都是辅　助。但很可惜发生了　2008年金融危机，在西方金融危机中，中央政　府采取了激烈的四万亿这样的一个货币政策，即刻把严控变成放松，　所以房地产的调控也就功亏一篑，导致2009年整个全面报复性的反　弹。到2010年再开始压，压不下来，到了　2011年感觉到这个政策已　经开始一定要把它压下去了，因为我们看到面对西方这样的金融危机　的冲击，基本上我们过关了，又开始压。
我们知道万科在2008年是非常难过的，也只有我们最先响应中　央的宏观调控政策降价，所以同行、地方政府和部分的消费者，对万　科的降价是非常反感的、是抵抗的。但是到了　2011年万科还是做好　了准备继续往下调，即使这样，在去年万科也遇到了这些问题，市场　萎缩、价格下调。
按照原来的计划，我们去年经营规模是1650亿元。我一听就替　急了，我就跟郁亮说了，我给你们一个上限，最多不能超过1400亿　元。我倒也不是担心国家宏观调控，主要是担心万科的增长太快。2010　年刚过了　1000亿元，2011年就1650亿元，就是在1000亿元的基础　上再增长65。这意味着什么？这个就是一个质量和速度的关系，很有　意思。
结果到了第四季度，万科在调整之后说，哎，估计今年万科是　1400亿元，董事长怎么说得这么准。但实际上我们销售的结果是1200　亿元，两百亿元就是降价。也就是说加上那个降价，如果不降价正好　是1400亿元。
我只想说我们来把握这个节奏，这样基本上冲击是相对影响最小　的。当然不仅仅是这个规模的问题，还有产品种类的问题。像一些主　要做高端产品的地产公司，它们的产品品质也是相当讲究的，但它们　受冲击就比较大。很重要一个原因就是它是做高端产品的，这次宏观　调控对高端产品的影响最大。万科主要是做主流产品，所以相对来讲
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受影响比较小一些。
政策已经开始微调
显然从2012年这个宏观调控政策效果来看中央现在是满意的，　第一次中央认为的宏观调控政策达到目标了，这么多年来讲是很难得　的。如果中央认为还不满意还没达到效果，不知道再出什么招，这个　就比较可怕了。现在看起来非常明确了，整个来讲，现在这样的通货　膨胀压力下，能调到这样的情况，尽管里头有一些政策可能还要微调，　但是我觉得基本上中央认为是稳住了。
虽然稳住了，但另一方面带来了一个新的问题，就是地方政府依　赖土地财政的情况并没有改变。因为调控调政策了，房价似乎是控制　住了，但同时土地也不好卖了，土地价格也上不去了，地方财政因为　依赖土地，压力就非常大。所以第二个问题出来了，中央现在也很着　急，地方财政问题很大。
这就要求在总的宏观调控不放松的情况下做些局部微调。从2011　年12月份开始，尽管外边看政策非常明确，说是整个的调控政策不　会放松，但实际上2011年底已经开始微调。比如刚才说到的货币政　策的问题，就是按揭的放贷已经放松了。比如对万科来讲，不是说卖　不卖出去的问题，是卖出去了按揭下不来。基本从2011年12月份开　始，这个按揭开始放松。
但是今年开始，从行政的死命令开始，我就是来限定价格。因　为限制价格并不是来限制正常的购买，举个非常简单的例子，第一次　购买的，像我们统计的前14个主要城市的房地产基本价格已经下调　了　157。…207。。但是中国东西南北有很大差别，在东部的主要城市当　中，14个城市是价格下调的，有下调207。多的。
但第一次购买的人群，实际没有享受到价格下调的好处，就是因　为按揭的利率上升。就是说，价格下调的那个好处，完全是让金融方　面给你额外的融资成本抵消了。这个情况，因为中央现在各个部委也　是非常清楚的，所以类似像这样的政策会微调，估计今年的形势就是　这么个状况，预计下半年会更好一些，这是对房地产的一个基本判断。
所以很多人一见面就问我，包括在哈佛，也有很多中国的访问学
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者，一问就是，哎，现在该不该买房子了？都问这个问题。我怎么回　避，没法回避，我说你要想买就买。当然其中有一个意思，就是说再　指望大幅下跌这种可能性是比较小的，你要想买就买，是没问颗的。
万科要不要做老大
万科要不要搞大？要搞多大？它是这样，搞大是一定要搞大的，　因为不搞大没有影响力。但是什么叫大？所谓的大你一定在行业上前　三名或者前五名，这是一个。尤其当你是在第一名的时候，你会情不　自禁要保持这样一个位置。第五应该搞大，搞大是没有错的，但是你　到前三、前五的时候，你还要保持老大的位置，有的时候就很容易本　末倒置。
比如说，显然第二名一定要追你，这个一般都理解，我在第二我　也要追老大，第三要追老二，追完了要接着追老大。前三、前五一定　都要瞄准老大的位置，所以会出现这样一个问题：在老二、老三速度　很快的时候，你是不是也保持这个速度？你不保持这个速度你会被超　过。那么你保持这个速度，你知道在这个规模很大的情况下再来速度　很快的话，质量一定会受影响。但这时候你为了保持老大的位置，你　是不是还要牺牲质量来维持这个老大？即使你维持住了，这也会带来　第二个问题，这个老大你能继续维持住吗？就是你以牺牲质量为前提　的老大你能维持住吗？显然结论我想大家理性思考一下，非常简单，　维持不住。
既然维持不住，如果已经有这个规模了，即使被超过去，你就是　老二的位置、老三的位置有什么不好呢？因为首先我的质量很好，有　什么不好呢？几年前我和郁亮对话，说我们已经被后来者活蹦乱跳地　赶着架着往前赶了。我就说了，我们一定要解决什么，那就是质量问　题。如果我们质量为前提，被老二超过去，被老三超过去，开董事会　时我去坐前面，开股东大会我去坐前面来解释为什么。不是他们做不　到老大，是我强逼着他们不让他们做老大，我说这个检讨我去做。实　际意思还是要摆清一个，就是你最终的目标是什么，你的目标就是维　持第一这个位置还是别的什么。第一固然很好，但第一是个结果，你　不能把结果当成目标。
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所以有的时候我觉得企业到一定程度，就把结果和目标弄反了。　就等于说刚开始没钱我要赚钱，赚钱赚多了最后成了把赚钱当成一个　目标了，我觉得是很可悲的事情。你赚了钱干吗，赚得更多是为了做　你想做的事情，而不是像很多人说我不是不想让你去哈佛留学，但企　业离不开我。为什么离不开他呢？因为他要赚更多的钱，以赚钱为目　的，赚钱最后被钱所主宰。
说这个最后它的逻辑是一样的。我最起码是想通了，就是排在　第二也没什么不好。再就是我还有这个体系，还有个信心，万科已经　很大了，难道要超过万科，万科犯的错误你能不犯吗？潜台词有句什　么话呢？它要超过万科，它可能就是它的转折。反过来讲，不能为了　超万科，自己走上反面去，对不对？要为了超万科不顾质量的发展速　度，为了不让它超，也不顾质量的发展速度。这样不好，弄不好会倒　霉的。
你想想，因为万科已经讲了第一大是很重要的，想要超过它你要　付出代价。不能它付出代价你也付出代价，就是这样一个逻辑，就是　你已经很大，它要超过你就让它去超，没有关系。
我想再更长远来看，实际上就是中国的发展太快。发展得太快，　这种太快给了我这样一个发展规模，在发展规模当中，我们有其他什　么选择呢？我们作了不那么随意性的选择，我只选择某一个行业。这　样相对来讲在某个行业占一定的优势，但只是个数量的优势，只是一　个主流产品的优势。质量上如果有优势也是不明显的。
也就是说万科的目标是什么呢？我们的目标是在七年左右，长不　过十年短不过五年，我们要达到日本建筑行业同行的平均水平，就是　我们的质量标准。对外行解释，怎么来解释日本同行的水平呢？就是　中国现在建筑职业上的水平是厘米计，就是误差是以厘米计。日本的　建筑行业同行这个水平是毫米计，很简单，一个厘米计一个毫米计，　就是这个差距。
现在我们要争取去做像日本这个建筑体系，万科要在2014年完　成。这个建筑体系再往前推进要达到这样，这个就是一个质量底线的　东西。你达到了之后不仅在中国有竞争力，在国际上你也有竞争力。　这样回归到最后，就是一种生存方式，你是靠大还是靠质量。
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中国城市化进程当中，城市化红利最多吃20年。这个增长速度　在放缓，现在基本还是每年的机械人口，从农村进入城市，城市　化过程当中，这个空间还能吃20年。如果你还是靠这个量下去，那　你到最后转也转不过来。所以现在万科在进行这样的一个转型，万科　现在处在一个努力在量和质上转型当中的过程。
哈佛董事长
我是万科的董事会主席，一般董事会主席当然是董事会召集人，　是会议的主持人。作为董事会主席，首先我对公司情况要了解，第二　董事会也需要我主持。我在哈佛期间，这方面我确实感谢有互联网，　因此董事会基本上都是通过视频会议解决的。
开会我那儿都是晚上时间，那边差不多是晚上9点钟，这边是早　上9点钟，时差正好12个小时。但只有一个是不能视频的，就是股　东大会，股东大会一定要飞回来参加的。董事会就用视频的方法，当　然视频的方法不能面对面，我觉得面对面还是非常重要的，如果能面　对面是最好。现在因为我和董事会成员，基本和他们关系都比较熟了，　所以采用视频会议的方法，效果也还不错，但这也是个损失。我始终　认为互联网的这种视频就是天涯若比邻，但是它的作用有限，它无法　取代面对面。面对面会议我觉得非常必要，但是这也没有办法。
实际上就董事长这个职位来讲，更多是一个公司的领袖，不同的　董事长有不同的风格。当然你董事长也可以把020弄成是形同虚设；　董事长完全把^20的事都做了，这是一种风格，也不能说他错。再　有一种更多的是董事长把握企业的方向。
像我，解释我董事长的工作，我要把握三件事。
第一件事，这个事做不做这是我要决定的。比如说这个城市要不　要进我要表态，要不要国际化我得表态。当然表态说这个城市我为什　么要国际化，这个城市为什么要进。比如说像不拿地王，这是一个决　策。不拿地王可能错失机会，但我宁可错失机会也不能拿地王，因为　我更多担心地王拿多了之后，一旦市场出现问题的时候，这个问题就　大了，这是一个战略决策的把握。这是董事长要做的第一件事。
第一件事，就是谁去做。第一'个事就是战略把握，第一个事就是
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用人，谁去做。很多时候你会发现很多人自己做得非常优秀，但是往　往用人就用错，或者自己什么都做，做得非常辛苦，事情也做得非常　好。简单来讲就是用人有问题，为什么这么辛苦呢？像我很轻松，比　较善于用人。或者也可以讲是比较好运气，但我基本是知人善用。
第三件事，我觉得非常重要，就是承担责任，什么叫承担责任呢？　出事就做自我批评，不要批评别人，不要讲怎么搞的，辜负我的希望，　我这么信任你你怎么做这个事。本来下边就很自责了，犯了不该犯的　错误，他已经忐忑不安了，你再来骂他，他一定会变心。
反过来讲，他觉得他要承担的责任你替他承担了，下次他再犯的　就不是这个错误了。我觉得第三件事非常清楚，就是一旦出事，不能　说这不对，你们怎么发生这样的事呢，我怎么到哈佛半年你们就办成　这样，好像和自己没关系。这个事是我决策的，这个是我让你去做的。
董事长要走得开
董事长怎么做是个风格问题。实际上我刚才讲，把自己的能力想　得小一点儿，把别人的能力想得大一些就很好，放权非常重要。不是　不负责任，放权和不负责任是两回事，因为你还要放权，放还要放得　合适。
再一个实际上很多人怎么说呢？是一个心态的问题。就是那种心　态，我想很多老总要有一个心态，就是想想自己是怎么过来的，犯过　错误没有？为什么不允许部下犯错误？这个想通了事就很简单了。你是　犯错误过来的，为什么不让他们犯错误？你也要允许他们犯错误。当　然大错犯了那就是很致命的问题了。
讲讲不当^20的时候，我心态的变化。辞去总经理职务的时候　我做了个辞职讲演，说我对万科带来什么，我说我带来这几件事：第　一，我选择了行业，因为万科多元化做了很多东西，最后决定做房地　产；第二，我建立了一个制度，当然现代企业制度也不是自己发明创　造，是从西方学过来的；第三，培养了团队；第四，树立这个品牌，　我很坦然交代。
辞去020回去当天睡觉也很好，没有任何别的打扰，一切如常。　但是那两天上班我还是董事长，办公室也没换，照样去上班，一上班
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坐着觉得怎么没人找我呢？冷冷清清的，我就很本能地问了一句人呢。
我说人呢怎么没人找我，坐半个小时坐一个小时，没动静，我就　问秘书人呢，他说郁亮在召开总裁办公会议，我就问怎么不叫我呢，　本能就是要问，但马上又意识到，我今天已经不是总裁了。哎呀，这　心态就不对了，抓耳挠腮，就是在这个房间里坐也不是站也不是，打　电话也不是，干什么都不是，无所适从，觉得怎么都不对。
忍了三天，郁亮向我汇报工作了。我心想向我汇报工作了，我得　听他汇报工作。
他说董事长今天向你汇报七点，第一点什么第二点什么第三点什　么。我说你不用说了，因为我知道你第四点会是什么，第五点会是什　么。但是你是错的，应该是什么应该是什么应该是什么，我就看到郁　亮眼睛里一种很佩服的神情，就是我怎么能提前预知。显然我没有那　种搞特务的习惯，专门安眼线这些事情我不可能做，我的作风他们都　知道。那么他是我培养出来的人，他们会怎么想，他们会怎么讨论问　题我一清二楚。
是吧，你看我参加不参加会议是一样的，你们讨论结果都是什么，　我就开始纠正他们，哎呀，有一种个人的实现感，这种感觉很舒服。
结果第二次照样汇报十点，汇报一半就打住，你不用说我知道，　我知道你会说什么，而且什么什么。总算是弥补了，你看，这人多聪　明，不参加会议就知道他们在讨论什么，知道他们的问题在什么地方。
好，到第三次了。哎，我就发现不对，这个郁亮汇报时眼睛没光　没精神了，显然不是在向我汇报工作而是在等着听指示，第一点是什　么第二点是什么第三点是什么。我听着听着就觉得不对味，他就在等　着我说什么然后去办。哎呀，这时候我就咬舌头，我要想说就咬着舌　头不说，忍着。我也没有听见他说什么，最后期望等着我指示呢。我　说了三个字“我同意”，没作新的指示没作评论。我就知道这事再这　样持续下去，就等于太上皇在进行监控，就这种情况，你真的辞职也　是没什么意义了。
我觉得我得找事去做，我要和公司疏离，我要远离不要影响它，　去西藏就这么出来的。因为我有磁场，我在他们就一种感觉，我不在　了你找请示也找不到我。我是这样开始我的登山的，当然那是个契机；
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也还有其他的原因，就是这样。
实际上就是说，我觉得中国新一代创业企业家很难，就是在这第　二个阶段的时候。如何从亲力亲为到把自己拔出来，这确实要调整，　我是经历过这样一个调整过程的。
后来，他们就逐渐习惯不找我。如果我再找他们，他们也会非常　不习惯。所以有的时候就像看我表态，原来我在微博上表态，我会说　我怎么看怎么看，就是以董事长的身份。你看我现在表态都非常清楚，　万科怎么怎么样，就完全是这样。而且我之前打了招呼，说我要表态；　和他们交换了看法之后，完全是以万科发言人的那样一个角度来说，　而不是作为董事长要表什么态。
为什么有时候感觉有些企业的董事长离不开这个企业呢？找觉得　最主要的原因是这个董事长离不开折腾部下这件事。因为一离开部下　被折腾这个事他本人就没实现感，一离开这个公司他就无所适从。董　事长离不开公司一般不可能是部下不行的原因。首先公司做这么大，　它的团队可能有局限性，但是一定是非常优秀的，不会离了他一个人　就不行。另一方面也绝对不是说董事长这个人无能他离不开，无能他　不可能把公司搞得这么大。有的时候，他离不开更主要的原因在他自　己，可能是他的依赖，离不开这个企业，离不开这个团队，他离不开　去折腾这个团队