企业家人事管理之原则-第11部分

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　　　　（1）先找出工作的目标，把大目标分解为一些小目标，看清楚完成此工作会产生什么样的利益或损害？如何以最迅速的方法处理？该留心的地方是什么，提前要敲响警钟。

　　　　（2）找出可能会出现问题的工作环节，分析其可能失败的原因，然后查看资料或召开座谈会，以谋求一个好的解决方案。

　　　　然后进行一下大致核算，看各项小目标需要多少经费、多少时间、多少人力、需要多少中层领导、多少基层领导。看自己人手够不够等等，最后决定出对工作的最佳处理方法。

　　　　当然，在制定新构想，使用新构想的过程中肯定还会有意外的问题，甚至意外的损失。但只要大局大问题考虑到，这些问题自然就会迎刃而解，你没有必要为此而发愁，当然心中也要做一个最坏的打算，总之，不管如何，新做法从某种意义上说总是一种进步。退一步说，自己使用了新构想、新体制、新技术即使失败了，也是颇有意义的，更况且，并不是所有的新生事物生命力都脆弱，自己成功的希望大着呢！这样一想你便定会信心十足了。

　　　　现在的领导都是新人、新思想了，若还坚持使用旧的工作体制，用新思想不断去修正那些旧的工作体制，那就等于把新布一块块剪下来，补在旧衣服上，结果肯定是即毁了布，又毁了衣服。

　　　　所以，能否制定出一套新的工作体制，是一个领导用人能力高下的标尺。

　　　　九、让自己的活有分量

　　　　1。如何帮助下属接受命令

　　　　一个老板最大的职责可能就是给他的下属下达指示的命令。因此培养下属以积极的态度接受命令也是用人的一个基本环节。如果你想做好这一点，建议你注意以下几点：

　　　　首先，老板应该积极地接受部下对命令提出的意见，对他们的每一点疑问，都给予正确的答复。如果一个老板在下命令时总轻视下属的意见，不能及时处理下属反馈上来的信息，最后很可能导致失败。

　　　　其次，在下达命令之后，老板不能不管不问，应及时督促他们行动。在行动中，要随时提醒他们工作的认真程度。如果一个老板下达命令后便不管不问了。直到期限快到了才去了解工作进展情况。这样一旦在过程中出现大问题，就没有纠正的时间，失败便成了必然的事。

　　　　另外，作为一个老板下命令时要抓住中心，重复重点，还可以要求你的下属在接受命令时采以记笔记的形式，在发布完命令之后，要鼓励他们积极发言，提意见，展开讨论。

　　　　2。如何准确下达命令

　　　　在任何一个单位里都常有这样的事，当一个工作进展不下去的时候，常听到下属抱怨，〃领导没有说〃，〃领导没有说清楚〃。有时候一个领导问下属为什么把工作做成这个样子时，他们会理直气壮地说：〃是你让我们这样做的。〃为什么会常出现这样的情形呢？原因就是领导的命令没有下达清楚。

　　　　其实，任何一项命令要想完备，都有它自己的7个要素。有人曾把它归结为（5w＋h＋l），它包括的内容是why、who、when、where、what、how、love。why，指一个命令的目的、用意、理由、背景等。比如，〃为了我公司的实力……〃，〃为了不伤害我们彼此的伙伴关系……〃等。

　　　　who，指一个命令所涉及的主体、客观及人物，如〃全体员工要认真配合某某经理的指示……〃，〃你们一定要按计划一步一步来……〃等。

　　　　when，指一个命令的日期、时刻、状况，如〃从11月1日上午开始到12月1日下午结束〃，〃从3点到5点〃等。

　　　　what，指一个命令所涉及的对象、内容和事项。如〃生产100服装〃，〃把我们积压的3000个轮胎尽快推销出去〃。

　　　　where，指一个命令所涉及的场所，如〃地点在公司一楼会议室〃，〃工作室所在我们的2号车间〃等。

　　　　how，指完成一个任务的手法、手段。如〃从头到尾按部部班执行〃，〃分几个部门从不同的阶段同时进行，最后并轨〃等。

　　　　love，指下达命令中你所使用的感情，例如〃请……〃、〃祝……〃等。

　　　　一个完整的命令是应该具备上述7个要素的，而在实际工作上，我们也不必全部表达出来。要根据具体情况确定你要表达命令包含要素的多少。

　　　　遇到一些能干又可靠的下属，只需要告诉他们2个w就可以了。若说得这于详细，就会有损他的自主『性』。有时候3个w加一个l最好，有时则需要你全盘说出来，比如给陌生下属下达命令，由于还不了解，最好就要多用点，以避免出差错。

　　　　不少领导在下达命令时，总不自觉忘了一个准确命令所需的第七个要素，就是那个l。其实忽略或重视这点，命令所产生的效果往往会大不一样。

　　　　譬如，美国一家精密仪器公司的董事长在给他的主管下达一项命令后又补充说：〃我想这件事以你的能力还是有点勉强，可我还是要特别拜托你，尽可能做好，充分施展一下自己的能力，至于其他的一些反应或后果，都由我来负责〃。

　　　　听完这些话后，这个主管觉得非常安心，深知董事长的心情，于是不辞辛苦，全力以赴。结果这项计划顺利完成了。二年以后，此主管被提升为公司科长，这时董事长又有事要找他了，命令他：〃又要辛苦你了，接下来的两星期，要你做的就是……，这些而已。〃说完了这些，接着又说：〃你不必报告什么，爱怎样执行你随心所欲好了〃。

　　　　你这样的董事长就是好领导，他下达命令总是把命令的第七要素突出的很明显，自然每一个命令都能把下属的积极『性』全部调动起来，使别人敢于去做，又使别人有能力去做好。

　　　　有些有经验的领导在给下属下达命令时还常加上下列这些话：〃我知道你现在很忙，不好意思再给你任务。不过……〃

　　　　〃我想你可能是头一次做这一件事，不过……〃

　　　　细分析起来说这些话也是很有道理的，你想想，在你没有给下属下达命令时，他们一定也各有各的事干。头一次做工作容易犯错误，也就需要特别提醒。因此，看似可有可无的话，实质上并非闲话，而且也从一个方面体现了命令的技巧。

　　　　3。意见，还是指示

　　　　有些领导对下属下命令和提意见，都用一个态度一个语气。这样就很容易导致下属误解，从而导致工作上失误。

　　　　譬如，一个厂长，欲推行绿化工程。他率领了有关人士，作现场巡视时，一边走一边指划着，〃这里可以种些夹竹桃〃，〃这里可以种些杜鹃花……〃一个月以后，这里都遵照厂长指示种满了植物，而厂长没有提到之处仍是老样子。过一段时间，厂长突然想起了这件事，便将总务科长叫到了办公室：〃上次谈到的绿化计划，你还没有呈报上来，是不是有什么问题啊〃？

　　　　〃啊！那一件事，早就实施了。〃〃谁下的决定，我怎么不知道呢？〃

　　　　〃怎么会呢？！你在某月某日巡视工厂时，就下达了指示，我特地记录下来了。〃

　　　　这就是一场误解造成的工作失误。其实厂长心目中认为这项绿化工程需要一笔大的经费，那些话只是为下属计划作参考的，没想到下属竟把它当成命令了。

　　　　而作主管的虽没受训，心里也抱怨死了：〃怎么说了，又不算呢？随便说说不是指示，那上次搞重修扩建，也是在酒席上随便说的，起初自己还没在意，听到了他第二次督促才知道那是个指示。于是赶紧弥补，最后他说得越来越重要，差点因为没有完成任务而挨批评〃。

　　　　其实做领导的，对下属说话也不可太随便，因为下属会把你的一字一句都当作指示且奉行不误。不过，最关键的一点还是领导应该把自己对下属的意见和指示分开，遇到指示，要特别强调说明，交待清楚。譬如说：〃这只是我的想法而已，不是命令，你们可以斟酌着自己制定一个完备的计划。〃

　　　　〃你可以找我商量。但决定权还是在你，这一点，你要搞清楚。〃〃你们先提出绿化方案，让我看看以后再说。〃

　　　　如果厂长对下属这样的强调一下，就不至于再发生类似的事。再说，到合适的时候再下达命令，也比那些经常『性』的指示威力大得多，如果你胡『乱』说了一大通，下去后只能让下属瞎猜〃那是意见还是命令〃？这样的话，就很容易造成工作的失误。

　　　　4。认真当好下属的听众

　　　　每个人都有这样的经验，当一个人同别人谈话时，如果对方将脸扭向一边，一副漫不经心、爱理不理的样子，那么这个人的谈举会骤然大减，他心里会想：〃看这个样子，他似乎不愿同我谈话，算了，别浪费时间了。〃作为领导，在下属说话时，你应聚精会神，即便你不愿听，也应边听边点头，再附之以〃嗯〃、〃是吗〃之声，那么下属的谈兴大增，会产生对自己更大的信心，思路也会变得清晰。

　　　　善于倾听无形中起到了褒奖下属的作用，这就等于在告诉他：〃你说的东西很有价值〃、〃你是一个值得我信任的人〃。这样，下属的自尊心在很大程度上得到了的满足，对领导就会产生一个感情上的沟通，他会想：〃他能理解我〃、〃他对我还是比较器重的〃，彼此间的感情的距离缩短了许多。

　　　　听下属讲话时，要注意专心致志地听，眼光要和讲话人交流，适当以表情姿态呼应对方的讲话。眼光切勿飘忽不定，不要做其他事或显出不耐烦的样子，不要轻易打断对方的谈话或接过话头代一结论，只是在没有听清的情况下，才可以打断对方，有礼貌地提出询问。

　　　　5。命令下达后应注意什么

　　　　一般情况，领导部署的任务和下达的命令，下属都能认真地完成并严格执行。但往往也有例外的情况。有时领导在部署任务时，工作布置还没有结束，下属就迅速地回答：〃我懂了〃，这样，领导就停止了交待和安排，很放心地让下属去办。但事实上，下属并没有真正开始去做，或者做了但不符合领导的意图，遇到此种情况，领导应该如何对付部下？

　　　　领导对于部下所说的〃我懂了〃，应该弄清其确切含义，并准备好应付的具体措施。一般有以下几种情况。

　　　　领导平时必须善于注意和观察下属的『性』格，了解他的心理和语言习惯，有些下属回答：〃我懂了〃，确实是懂了，这时语调一般诚恳而稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。以这种方式回答的下属多半『性』格豪放、开朗，快言快语，做事顾虑少，不会缩头缩尾的。

　　　　有些下属在说：〃我懂了〃时，则漫不经心，盲目回答，不考虑后果，当时水必真懂，只是略知一二，便自以为是，到了真正工作时，才发现力不能及，慌手慌脚，怠工误时。因不知如何应付而后悔不及，以至没有着手去做。这些人多半注意力不集中，考虑问题不全面，听话时易断章取义，对领导的话不能全面接受。

　　　　对于这种下属，领导下达命令时，应缓慢有力，语言简洁，中心明确。并严格规定期限给他施加一定压力。在期限之前严加督促。适当的时候，给予一些必要的鼓励和帮助，使他能较好地完成工作任务。

　　　　也有一种情况，下属说：〃我懂了〃，语气响亮，态度倔强，这时下属口吻里带有抗拒的意思，很不服气，似乎领导的指示方法和内容有问题，平时对领导很尊重很服从的下属有时也会这样做。

　　　　遇到这种情况，领导应该认真反省一下。自己的命令和指示是否有问题，自己考虑是否周到。如果是自己的命令和指示有问题，下属没有着手去做领导布置的工作，就应当给予原谅。

　　　　总之，领导下达命令给下属时，应注意下属反应及回答方式，揣『摸』他的心理。〃陈力就列，不能者止〃，从他们的神态和语气中，可以注意到任务安排下去后，他们能否胜任。

　　　　经典案例：

　　　　1。三原修：尊重每一个人的自尊

　　　　有人说赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。每一个人都有自尊心，领导表扬或称赞部下时，如果能让部下的自尊心得到满足，那就可以达到促使他们努力工作的效果。

　　　　为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生一种自己很能干的优越感。领导应该掌握古典式的〃怀柔政策〃，也就是以耐心亲切的态度去感化那些顽固的部下。

　　　　日本元西铁路的总监三原修能使部下充分发挥出自己的能力，他的方法是在每一次迎接刚能刚参加工作的年轻人，就对他们说：〃我一直等待着你们的到来。〃那些自尊心很强的人，听到这种话，总是很兴奋，因此工作起来于劲十足。这种方法还适用于以下类型的人。

　　　　一是在其他部门很有成绩的部下。二是很想成为领导的部下。三是自信心非常强的部下。

　　　　领导如果要去指挥那些有专业特长的人，则应当表现出非常谦虚，要对他们说：〃虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功〃之类的话。

　　　　而对于那种自信过强，过于固执己见的部下，最好采取〃怀柔政策〃。2。美国达纳公司：体谅下属，正面交流

　　　　美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋浆叶片和齿轮箱的普姻产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业平均数相等，到了70年代末，在并无大规模资本开支的情况下，它的雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡记录。

　　　　1972年，麦斐逊接任公司总理，做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：

　　　　1面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。

　　　　2我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。

　　　　3向员工提供职工保险至为重要。

　　　　4制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。

　　　　麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人的工厂经理都成了〃商店经理〃。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。

　　　　麦斐逊说：〃我的意思是放手让员工们去做〃。他指出：〃任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力，可以设想，在一土制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何『操』纵机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。〃他又说：〃我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种程序手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人。……这就是说，当我处在你们那25平方英尺的空间里时，我还是得听你们的！〃

　　　　达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：〃大伙都抱怨说，'没有钟怎么行呢？'我说：'你该怎么去管10个人呢？要是你能亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非是靠钟表才能知道人们是否迟到呢？'我的下属说：'你不能摆脱计时钟，因为『政府』要了解工人的出勤率和工作时间。'我说：'此话不假。像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛？真有什么特殊例外，我们自会实事求是地加以处理的。'〃

　　　　麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。

　　　　达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：〃没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么〃。在这里，人们受到的压力是同事间的压力。约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：〃你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。〃

　　　　麦斐逊强调说：〃切忌高高在上、闭目塞聪和不察下情，这是青春不老的秘方。〃一个在通用汽车公司有着16年工龄、被解雇的工人说：〃我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过〃。上级不能体察下情，必然会造上下的严重对立。

　　　　3。本田宗一郎：身教重于言教

　　　　日本丰田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错，只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的。所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍微有点对不起的表情。

　　　　尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿。亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。

　　　　例如　1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第二年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。

　　　　外国商人在厕所里不小心弄掉了假牙。本田宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理，外国商人高兴得手舞足蹈。

　　　　这件事使完全失望的外国人很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，认为一辈子可以和他合作下去。

　　　　那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了。但是，那不就是以金钱来达到打肿脸充胖子的目的了吗？本田宗一郎最讨厌这种人，所以就自己亲自跳进粪池打捞起来。人们由此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。

　　　　美国大器晚成的女企业家玛丽　凯　阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为领导人的速度是众人的速度，称职的经理要以身作则。

　　　　例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何作准备工作的问题。

　　　　但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服美容顾问成为商品专家的。无法想象一个不熟知商品知识的销售主任怎样开得好销售会议，这销售主任只能在会上要求众人〃照我说的去做而不是照我做的那样去做。〃

　　　　她说：〃我相信我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代替不了的，遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋生出严重的官气。

　　　　〃在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们以前之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是，结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了。她们甚至不知道这是为什么！

　　　　〃另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再能以实际行动激烈部下那样做了。你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨？〃经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的……

　　　　〃我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，一家化妆品公司的创造人，必须给人留下好的印象。〃因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱