巧处世妙办事:做人做事的糊涂艺术-第10部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


走，而是积极主动地参与到公司的恢复与复兴当中，不计报酬地为公司加班加点地工作。
　　每个员工都期望得到尊重，希望获得平等的与人交流的机会，谁给他这个机会，谁就能得到他丰厚的报答。左洪君给了员工这个机会，所以得到了员工们的一致拥护。
　　在管理中〃士气不可无，傲气不可有〃，所以管理者在对待员工时不可流露出盛气凌人的姿态，尤其当自己有所成就时，更要谦虚谨慎。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　
第52节：魏玛电器变罚为奖
　　魏玛电器变罚为奖
　　德国魏玛电器公司是一家有着上千员工的大企业。像其他企业一样，魏玛电器公司的一整套规章制度，详细地规定了从总裁到员工应尽的职责和应享受的权利。但与其他公司不同的是，魏玛电器公司的规章少有惩罚条例，多的是奖励条款。
　　有的公司设定残品率为5％，超过比率的，相关人员将受到不同程度的处罚。而魏玛公司却这样规定：出残率为5％，降低一个百分点，奖励若干奖金，连续一个月不出残者，加倍奖励；连续三个月不出残品者，全厂通报奖励；连续半年不出残品者，组织旅游……
　　同样是一个规定出残率的问题，处理的方式不同，取得的效果自然不同。当别的公司屡罚不止，残品率仍是居高不下时，魏玛公司的残品率却不用管理者操心，始终在百分之二、三之间徘徊，甚至会出现全企业某月残品率为零的现象。
　　思考问题的角度不同，管理的观念与模式也不同。魏玛电器公司的做法使自己始终处于不败的地位。
　　公司老板赫顿先生说：罚，在起到警示作用的同时，也破坏了员工与企业的关系。而奖，使员工将企业视作一个大家庭，所有人亲如一家。这种规定巧妙地调动了员工生产的积极性，使他们能以轻松、愉快的心情去工作。魏玛电器公司不是不罚，而是将罚转换成不奖，当公司重奖那些有贡献的员工时，没受到奖励的员工便会产生受到处罚的感觉，为了拿到奖励，他会在接下去的日子里奋起直追。
　　由此可以看出，赫顿先生是个真正精明的老板，他以有限的奖励，换取了无限的利润。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　
第53节：亚伦危机中发工资
　　亚伦危机中发工资
　　1933年，经济危机笼罩着整个美洲大陆，大小企业纷纷破产，许多曾经威风一时的老板都加入到靠领取救济金度日的行列中。那些尚在运行着的企业也是如临深渊，小心翼翼地对待每一件事，惟恐出现一点小的纰漏，而导致整个企业的崩溃。
　　在这种危机四伏的时刻，哈理逊纺织公司发生了一起大火灾，整个厂区沦为一片废墟。这对哈理逊公司来说无疑是雪上加霜，3000名员工悲观地回到家里，等待着老板宣布公司破产和失业风暴的来临。
　　他们在不安的漫长的等待中，他们终于等来了老板发来的一封信，信里只是告诉工人们在每月发薪水的那天，照常去公司领取这个月的薪金。
　　在整个世界一片萧条、人人都在自保，不管他人死活的时候，能有这样的消息传来，员工们大感意外，他们纷纷写信或打电话向老板表示真诚的感谢。老板亚伦傅斯告诉他们：公司虽然损失惨重，但员工们更苦，没有工资他们无法生活，所以，只要他能弄到一分钱，也要发给员工。
　　3000名员工一个月的薪水是一笔数额非常巨大的资金，更何况纺织公司已经化成一片废墟，别说是处在经济萧条期，就是在经济上升期也很难恢复元气。既然恢复无望，还要掏自己的腰包给已经没有用的工人发工资，老板不仅是糊涂透顶，简直是疯了！
　　亚伦傅斯不仅糊涂这一次，还继续糊涂下去。
　　一个月后，正当员工们为下个月的生计犯愁时，他们又收到老板的第二封信，信上说再支付员工一个月的薪水。
　　3000名员工接到信后情不自禁，泪水早已夺眶而出。在失业席卷全国，人人生计无着，上班都拿不到工资的时候，能得到如此的照顾，谁能不感念老板的仁慈与宽待呢？
　　老板的糊涂终于有回报了，第二天，员工们陆陆续续走进公司，自发地清理废墟，擦洗机器，还有一些人主动去南方联系中断的货源，寻找好的合作伙伴。
　　仅仅用了三个月，哈理逊公司重新运转了起来，在当时的环境下这简直就是一个奇迹。奇迹的取得是员工们忘我工作，日夜奋斗的结果。
　　当初曾经有人劝说亚伦傅斯领取保险公司的赔款，然后一走了之；见他傻乎乎地用钱给工人发工资，批评他感情用事，嘲讽他糊涂。而这时那些人真正理解了他的用人之道，看出了他的精明。
　　亚伦傅斯用他宽以待人的管理精神，使自己的事业蒸蒸日上。现在，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织公司，分公司遍布五大洲60多个国家。
　　亚伦傅斯的经历告诉我们，舍得付出，就会有回报，而且是出乎意料的回报。
　　宰相丙吉问牛不问人
　　汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉。有一年春天，丙吉乘车到外视察，当他经过一座繁华的都城街市时，恰巧碰见有人群斗，死伤极多，但是他若无其事地走过现场，什么话都没说，继续往前走，下属们面面相觑，无奈地摇了摇头。不久，一头拉车的牛吐出舌头气喘吁吁地从对面走来。丙吉马上派人去问牛的主人到底是怎么一回事。旁边的随从看见这一切觉得很奇怪，为什么宰相对群殴事件不闻不问，却担心牛的气喘，如此岂不是轻重不分，人畜颠倒了吗？这时他的一个下属鼓起勇气请教丙吉。
　　丙吉微笑着回答他：〃取缔群殴事件是长安令或京兆尹的职责，身为宰相只要每年一次评定他们的勤务，再将其赏罚上奉给皇上就行了。宰相对于所有琐碎小事不必一一参与，在路上取缔群众围斗更不需要。而我之所以看见牛气喘吁吁要停车问明原因，是因为现在正值初春时节，而牛却吐着舌头气喘不停，我担心的是阴阳不调。宰相的职责之一就是要顺调阴阳，因此我才特地停下车询问原因何在。〃众随从听后恍然大悟，纷纷称赞宰相英明。
　　所以说，经营管理者不应事无巨细，统统参与，而只要掌握大局：第一对大局的判断和掌握，第二是调整团体的能力，第三是让员工各尽所能，充分发挥其积极性。
　　管理能手刘晏
　　唐朝有位叫刘晏的人，他的官衔为转运使，负责筹集钱粮等物资。当时正是战乱之后，国家的各种开支费用都十分紧缺，刘晏是个机智聪敏的人，善于在有无之间随机应变，在各地设置了驿站相互观望，用高价招募善于骑马的骑手专门负责打听和上报各地的物价，即使是远地的物价，他也想尽办法得到信息，用不了几天就可以传到刘晏那里，这样对于掌握国家财政经济有了主动权。
　　刘晏在经济管理运作中，主张政府在丰收地区粮价偏低时，用较高的价格买进粮食，在歉收地区粮价偏高时，用较低的价格卖出粮食。这样有利于调节物价，保持各地市场和社会稳定，国家亦可从中得一些经济利益。当时政府采纳了刘晏这些管理意见，果然收效明显。
　　在刘晏当转运使之前，运往江滩的粮食由于路途上河流急湍难行，运输管理又不得当，往往一斛粮食运到关中，能保留八斗就已是相当的高了。刘晏上任后认为长江、汴水、黄河、渭水的水力情况相机行事。他造了几种类型坚固的运船，分成几段路向关中转运粮食，长江上的运船到扬州，汴水上的运船到河阴，黄河的运船到渭水入河口，渭水上的运船到太仓。其间沿河设立了粮仓，一段一段地递相运转。这样，每年沿河运送的粮食达到一百多万斛，不但没有一斛一升损失，而且效益大大提高。
　　刘晏后来管理盐的买卖也成效卓著。他使用官府食盐专卖法，把盐的买卖混乱局面治理好了。他坚持只有产盐的地方才能设盐官，这样既可减少盐价负担，还可杜绝贪官。对于那些远离产盐区的地方，刘晏就以政府名义在产盐区收购，然后转运到那里，贮存起来，陆续卖给广大百姓，价格比那些哄抬盐价的商人低得多，使市场得到平抑。这种做法，当时称为常平盐。刘晏这种食盐专卖办法，即使百姓利益得到一定的保护，又为政府增加了不少收入。
　　刘晏对财务和商业的管理有其独到之处。他总是能把政策灵活调节、因时、因势、因地而变，从而总能适应情况，掌握主动。相信他的做法对众多经营者有不少启示吧。