创业细节全书-第19部分

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松下幸之助经常问他的下属管理人员：“说说看，你对这件事是怎么考虑的。”“要是你干的话，你会怎么办？”一些年轻的管理人员开始还不怎么敢说，但当他们发现董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且还不时拿笔记下自己的建议时，他们就开始认真发表自己的见解了。

如果听者既显示了对说话人的尊重，又不走形式，毫不马虎地专注聆听，说话者就会十分认真地畅所欲言。这是一场比认真的竞赛，对于下级管理人迅速掌握经营的秘诀，是大有裨益的。

此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议——而他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多啰唆，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”

松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念，他可以认真地倾听哪怕是最低层人员的正确意见，但他非常痛恨别人对他阿谀奉承。如果有这种情况发生，哪怕对方的地位和他差不多，他都会毫不犹豫地批驳，说：“你真是这样想的吗？你也是领导，说这样的话合适吗？”诸如此类的话。尽管别人当时可能会觉得难受，但以后反而更尊重松下的为人，并且对松下有什么说什么，不再说些应景的废话。这无论是对松下还是对别人都是有好处的，整个松下公司也因为董事长的善于交流沟通而获益匪浅。

案例分析：信任是相互的，沟通也是相互的，发挥员工的创造性、主动性，比任何人向他们发布命令都要有效千百倍。公司的领导善于沟通，善于听取员工的意见，善于发掘和利用员工的智慧，善于调动他们的积极性，最终是会有丰厚收益的。从这个意义上说，作为一个公司的领导人，善于听话比能说会道更重要。

在管理活动中，沟通的技能显得非常重要。可以说，领导者和被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70％的时间与他人沟通，剩下30％左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通，使员工成为一个公司事务的全面参与者。

企业在发展过程中，必然会出现很多等待去解决的问题，员工能提出问题就是在对公司做贡献。无论是领导对员工的主动沟通，还是员工对领导的主动沟通，还是部门与部门之间的沟通，只要我们以诚恳的态度去和他人沟通，许多矛盾都将会迎刃而解。所以在企业中，身为决策者的你要让有效的沟通成为一种习惯，创造一个和谐、高效的沟通文化。

●细节86　　知识共享，共同进步

在传统竞争意识的束缚下，很多公司的企业文化是不利于知识共享的。如果他们不希望把企业的优势和核心竞争力维系在少数几个职员之中，就必须首先要突破企业文化中那些墨守成规的做法，转变知识管理的观念和方式。

出于对工作的保密性（这可以说是某种常识或是出于工作上的需要所带给人们的保密意识）、工作量（某些团队间的协同工作有时被当作是不必要的时间浪费），或隐私（有人可能会总有被人监视的感觉）的顾虑等原因，使得人们不愿意参加团队内的讨论，也不愿把自己呕心沥血写出的各种文档提交给知识库或是加入到现有的某些数据库中，也就是不能与同伴进行有效的知识共享。有时候，不是他们不想共享自己的知识，而是他们认为这样做会给自己带来一些麻烦。

然而，对一些中小企业来说，其后果是，当掌握某些重要知识的员工“跳槽”离开时，这些“专有知识”也和他们一起离开公司，那么一系列的问题就出现了。由于他们并不知道团队内其他人的进度，所以不得不为追踪最新版本的文档或是找寻某些特殊的知识资料而耗时费力。而当他们最终解决了这些问题时又往往丧气地发现早已有其他人已经解决了这些难题，而他们也无法重新成为团队的核心。因此，为了转变这种境况，企业需要培养一种文化环境，那就是，积极鼓励员工进行知识资源的共享，并对在知识共享中表现突出的员工采取一定的奖励，从而在企业中逐渐形成一种员工都积极交流、主动参与到知识共享中的企业文化氛围。

需要注意的是，知识共享是手段，不是目的。任何知识共享的举措必须有助于企业解决其面临的外部发展问题和内部整合问题，有利于实现企业的战略。在决定进行知识共享之前，必须回答这样一些问题：为什么进行知识共享？知识共享对于企业的生存和发展有什么益处？不进行知识共享的后果是什么？只有当这些问题得到确切的、令人信服的回答时，知识共享的建议才有可能会被接受，员工才有可能愿意去尝试知识共享的行为。

【案例】“最佳经验复制”系统

福特公司“最佳经验复制”首先开始于汽车组装部门，该部门统辖37家工厂，在此，汽车零件组装成成品车并上漆。每周，各工厂的焦点人物通过企业内部互联网都会收到五到八种适合于汽车制造厂的最佳经验。焦点人物是每个工厂经理亲自任命的生产工程师，主要负责最佳经验活动。在一些工厂，可能有三个焦点人物，每人负责不同的领域（比如上漆、装配、冲压等）。焦点人物既负责收取提供给工厂的最佳经验，又负责将来自其工厂的最佳经验输入系统中。

企业内部互联网的报告往往是简洁而标准的，通常包括这个主意来自何方，该经验的简单描述，取得的节约情况以及联系人的姓名和电话。报告页通常有一张画片，很快就会添加录像，因为许多最佳经验需要通过动态的观察才能更好地了解其性能。对于企业内部互联网址上出现的最佳经验，福特不强迫任何一个工厂采用，但是焦点人物必须逐个做出反应。焦点人物需填写与出现在屏幕上的最佳经验粘贴在一起的记分卡，选择：已采用、调查中、以前用过、不适合或成本太高等。

一旦最佳经验被采用，焦点人物要负责报告最佳经验需要的成本和实际取得的收益。焦点人物对报告里出现的数字信心十足，因为工厂使用一套标准的依靠计算机运作的算法库，可以准确计算由劳动生产率提高所带来的劳动力重新安置而产生的节约。

各工厂采用最佳经验的报告，将在工厂级或副总裁级的会议上进一步审阅。最佳经验复制数据库会公布37个工厂的每一个企业提供并采用了多少最佳经验。无论是提供最佳经验，还是采用最佳经验，这种“公开”的记分卡对工厂都是一种激励。另一种总结记分卡，记录哪些厂采用了哪种最佳经验。如果有许多工厂都采用了同种最佳经验，那么，对于提供这一最佳经验的生产工程师来说，将是一大荣耀。欧洲和北美指导委员会审查报告时，如果他们发现旗下的某个工厂没有积极参加，委员就会提出要给该厂施加压力，促使其积极参与。有一次，曾有35个工厂采用了同种最佳经验。当然，这些经验在复制中也增加了价值。

案例分析：福特最佳经验复制系统的成功源于发布最佳经验的数据库，知识共享使得公司少走了很多弯路，大大节约了成本。在知识经济下的小企业，也必须注意建立有利于知识共享的新型企业文化，支持和组织员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，以适应竞争的需要。

知识共享的推动，早期主要通过行政命令、利益诱导的形式，这时必须依赖制度文化的配合，通过改变企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度，最终使员工形成自愿的共享观念。管理者要身先士卒，通过表率管理，使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。同时还要改善企业管理制度，特别是用人和奖惩制度，建立激励知识共享机制。知识共享很难自然而然地产生，只有当人们意识到和感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得价值更大时，知识共享才能较顺利地进行。

另外，就是要让所有员工渐渐转变意识，培养起知识共享的企业文化。比如培育共享的价值观和团队精神，循序渐进地不断强化共享意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，摒弃信息利己主义，形成有利于员工合作的文化氛围。

●细节87　　真诚关心，上下一家

人是公司得以存在的支撑，没有了人，也就没有了公司的生存和发展。“科技以人为本”的口号已为普通人所熟知，“公司以人为本”的观念还需经营者牢记，因为以人为本最终是以己为本。作为公司领导，怎样才是以人为本？以人为本就是以员工为本，真诚关心他们。

作为一家公司，如果管理者对员工嘘寒问暖，悉心关照，想员工所想，急员工所急，结果会怎样？从物理学的原理来说，有作用力就会有反作用力；从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你。最后就会形成这样一种局面——员工与公司忧乐与共，上下一家。

【案例】真诚关心赢得真心

西洛斯·梅考斯是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他没有人情味，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。

有一次，一个老工人上班迟到，而且还耍酒疯。这件事让梅考斯知道后，当即同意了有关部门做出的开除这个工人的决定。但不久，当他从其他工人那里了解到实际情况后，又采取了弥补措施。

原来，这个工人的老婆刚刚去世，留下了两个孩子，一个不小心摔断了腿，另一个还小，因为没有奶吃，成天哭闹。这个人在极度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。

当梅考斯知道了这些消息后，当即掏出一大把钞票给工人应急，又在继续执行将他开除的命令以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考斯这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是赢得了公司其它职工的心。大家认为梅考斯这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人——因为“老板一定会好好待我们的。”

案例分析人与人之间的关系，从大的方面来说，无外乎工具型和亲情型两种。工具型是用完就把它丢掉，而亲情型的关系却不一样，忧员工所忧，急员工所急，体谅关心的管理方式，当然会换得员工愿意与他同赴艰难，共创辉煌。

【案例】恩威并重不失人心

索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的一家分厂产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分厂立即更换了包装，解决了问题，可是盛田昭夫仍然不依不饶。这家分厂厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误做陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉到太过分了。

会后，厂长恹恹地走出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒。厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心而自杀，特地让我请你喝酒。”

接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”

厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己？这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日子，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购下，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。

案例分析：盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽待，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。身为企业领导者的你，有时候必须要对某些员工做出处罚。为了不挫伤员工积极性，你可以采用“大棒加胡萝卜”的措施，在事后进行精神上的抚慰，让他感觉到你的真诚关心和尊重，这往往能极大地激发员工的斗志。人不是机器，是有感情的，所以，当老板时时想着为员工分忧解难时，员工定会与他上下一心。

●细节88　　多句赞美，少点埋怨

在工作中，任何人都希望得到上级的肯定与赞扬。很多人知道这个道理，但他们却不能恰到好处地满足下属同样的需求。他们往往以领导者自居，不去发现下属的优点和值得称赞之处，即使发现了也不及时给下属以肯定，他们看到最多的是下属的不足。这样做管理工作，对企业的发展是十分不利的。管理者如果给员工一些鼓励和支持，就可以让员工增强工作的信心。因为员工需要成长，企业也需要成长，当你鼓励员工的时候，员工就会鼓足信心，认真地做好每一件事，树立起对企业的责任感，与企业一起成长。

相反，如果你用一些让员工无法接受的语言去刺激和打击员工，不但不会给企业带来效益，而且还可能影响到员工工作的积极性。他们在工作的时候也会带着一些情绪，工作质量也就不可能高。而某些员工在经历过多次的打击之后，工作的目的性和积极性都会受到很大的打击，从而出现一种“破罐子破摔”的现象，严重地影响企业的发展和壮大。

所以，身为企业领导者的你，一定要多给员工赞美，少一些抱怨。其实，你的鼓励并不要求很多，可以是一句肯定的话，一个善意的微笑，也可以是一束期待的目光，只要是真诚的就可以。千万不要小看管理者的这些小的举动，它不光可以唤起员工强烈的工作激情，还可以营造出一种良好的企业文化。

当管理者对员工的鼓励成为一种习惯的时候，员工对工作的认真和努力也会成为一种习惯，而且他们还可能相互之间进行鼓励和支持，久而久之‘3…u…w…w。c…o…m‘，企业也就形成了一种大家共同学习、不断努力的良性循环。

不过，有些管理者会有这样那样的顾虑，他们认为，如果一直用一种亲切友善的态度对待员工，会失去对员工的威慑力。其实，他们大可以放心，因为给员工鼓励和支持也是管理者风度的一种体现，这样不但不会影响管理者的威信，而且在某种程度上还会提高管理者在员工眼中的威信。

【案例】不要忘记正面表扬

有一天，卡耐基接到了一个电话。从电话那边传来一个很忧虑的声音，说自己想要和他讨论一个如何和下属相处的问题。于是卡耐基约他在马洛尔大街一家叫“常青藤”的小酒店里见面。那个人比卡耐基更早来到这家酒店，他似乎认识卡耐基，见卡耐基进来，立刻迎了上来。

他叫罗慕洛，是一家珠宝商店的经理，开口便说：“现在，我想讨教一下如何和我下属相处得更融洽的问题，这样才能使我的生意更加兴旺。”

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